彼得·德鲁克说，我们处于一个非连续的时代，这一点与人的成长历程似乎不太一致。从现实看，一个企业的成长实际上是在跳跃中成长的，成长的过程中有很多“断茬”，也就是表现出非连续性的特征，尤其是在危机时代，这一点看得最清楚。
彼得·德鲁克在著作《连续性的时代》中声称，非连续点的出现越来越频繁，要想找到一种不是正在发生的或隐隐出现的非连续行业越来越困难，正是由于行业发展的非连续性，才造成了一些企业的迅速崛起，也导致了一些曾经的行业龙头的消失。
迈克尔·哈默在《领导企业变革》一书中讲到：我们正站在新时代——变革时代的人口。在意识里，我们知道新时代已经来临；而内心里，我们无法确定是否欢迎它。但我们知道，这将是一个变动的时代，一个无序的时代，而变化也在改变，它不再是累加的，不再是以直线方式运动。
危机的来临证明了大师们的伟大预言。
变革或者死亡！在生与死面前，请收起所有借口！在当今这个动荡巨变的时代，要求企业用革命性的变革代替渐进式的变革。领导者作为变革的推动者和代言人，应有足够的毅力、勇气和信心，推动组织的创新，以使组织的效果得到改进。
我们今天生活的世界愈发间断，而且不均衡。在这个新时代，即使那些曾经多次登上财富杂志封面的公司，也可能突然崩塌，比如美国的雷曼兄弟、美林等。当然还有中国富豪榜以及名企榜上的“明星们”：日照钢铁刚刚登上富豪榜前三名就突遇危机，前途不明；恒大地产1年前资产过千亿，据说现在却正寻求万科的并购；50年的三鹿奶业竟然在几个月内就走向了破产清算。就连日本东芝、日立、丰田这样的企业也大幅度亏损，最终被迫裁员。这些企业没有进步吗？不然。众多有才干的中层管理者一直兢兢业业于企业管理点滴间的进步。问题的原因在于：在面临变化的时候，他们没有把握变革企业的正确做事方式，危机便在企业内逐渐累积起来。等到不能承受的那一天，便会突然爆发，吞噬掉整个企业。
三星电子CEO尹钟龙深有感触地说：“生存不属于那些最能适应目前环境的企业，而属于那些最能够适应变化的环境的企业。”
企业如同一个生命体，也要经历从年幼走向成熟的过程，而现代企业追求的目标则是可持续成长。企业成长包括两层含义：一是“量”的扩大，即经营资源单纯量的增加，表现为资产的增值、销售额的增加、盈利的提高、人员的增加等。二是“质”的变革与创新，指经营资源的性质变化、结构的重构、支配主体的革新等，如企业创新能力的增强、对环境适应能力的增强等。
如果没有“质”的变化，企业就难以适应变化着的外部环境，就不能把握市场机遇，也就难以实现“量”的继续增长。企业的成长过程不会是一条平滑的曲线，量变积累达到一定程度会发生质变，企业在质变时期必然要经历人员、观念、组织等方面的动荡。所谓质变，实际上是企业成长过程中的一个危机点（或叫战略转折点），是危险与机会并存的地方，也是决定企业能否持续生存的关键点。而这种质变往往发生在危机深重的时代和时期，如英特尔的质变发生在传统存储器已经深陷重围的苦境时，IBM的转型则发生在硬件已经处于大规模亏损的艰难境地时。
在这样一个非连续性成长的环境中，企业必须保持敏感，警惕可能出现的危机。通过战略、组织和文化工的变革，推动企业新一轮的增长。
在这样一个重大危机来临的时代中，企业必须看到非连续的本质特征，正确判断转型的黄金时刻。格鲁夫曾以“战略转折点”的概念对这一黄金时刻作过经验性的描述，他认为，在现有战略依然有效，企业业绩仍在上升，客户与协作企业仍然交口称赞，然而你的雷达屏幕上却出现了值得警惕的重要光点的那一时刻，那就该考虑和作出战略转移选择了。
什么叫转折点？在数学上，当曲线斜率的变化比率开始改变，比如由负变为正（或相反）的时候，就出现了转折点（我们俗称拐点）。
格鲁夫认为企业战略问题也是如此。企业发展到一定阶段，就会遇到战略转折点，在转折点上，旧的战略被新的战略所代替，就会使企业上升到一个新的高度。但是，如果不经过转折点，依然采用旧的战略，你的企业就会先上升到一个高峰，然后滑向低谷。
经验表明，经历了转折点的变化而开始走向衰退的企业，很少能重获当年的昌盛。企业要实现可持续成长，正确判断战略转折点并果敢行动是必要条件之一。如果在面临转折点的时刻，企业家仍执迷于线性的进步，很可能使企业陷入失败的困境。
