一般认为，项目范围计划（Project Scope Planning）就是以项目的实施目标为基础，确定项目范围并编写项目范围说明书的过程。项目范围说明书（Project Scope Statement）说明了进行该项目的目的、项目的基本内容和结构，规定了项目文件的标准格式，其形成的项目结果核对清单（或范围检查表）既可作为评价项目各阶段成果的依据，也可作为项目计划的基础。项目范围说明书是项目组织和项目客户之间对项目的工作内容达成共识的结果。
2.4.1 范围计划的输入
项目范围计划的输入就是项目描述的输出结果，即项目章程、项目说明书和项目假设条件的确定等，在此不再赘述。
2.4.2 范围计划的工具和方法
在进行项目范围计划时项目经理和项目管理人员可应用以下工具和方法：
（1）交付物分析法。对项目可交付物进行分析可加深对项目结果的理解。一般可从项目交付物的功能和特性着手分析，反向推导项目的工作范围，目的是使项目组织更明确项目范围，减少不必要的工作。对项目结果进行分析时，可以综合运用不同的分析方法，例如系统工程、价值工程、功能分析等技术，以达到指导项目范围计划制订的目的。
（2）项目方案识别技术。项目方案识别技术一般指用于提出项目目标方案的所有技术，如头脑风暴法，目的是针对项目的每个问题提出尽可能多的备选方案，在此注重的是方案的数量而不是方案的质量。将所有备选方案都记录下来以后，再运用各种经济评价方法，找出最佳方案，从而根据该方案制订项目的范围计划。
（3）专家判断法。专家判断法即利用各领域的专家来帮助项目组织制订范围计划，专家可以是来自各领域的具有专业知识和技能的人员，也可以来自咨询公司、行业协会等。
2.4.3 范围计划的输出
项目经理和项目管理人员在运用上面的工具和方法对项目范围进行计划后可得到以下项目范围计划的输出结果。
2.4.3.1 项目范围说明书
确定项目范围，其输出需要编写正式的项目范围说明书，并以此作为未来项目实施的基础，它有助于项目干系人之间达成共识。具体来看，范围说明书一般应该包括以下内容：
（1）项目的合理性说明：解释为什么要进行这一项目。项目合理性说明为将来提供评估各种利弊关系和识别风险的基础。
（2）项目目标的定量标准：确定项目成功所必须满足的某些数量标准。项目目标至少应包括成本、时间进度和技术性能或质量标准。项目目标应当有属性（如费用）、衡量单位（如货币单位元，平方米等）和数量（如150万）。未被量化的目标往往具有风险。
（3）项目的可交付物：一份主要的、具有归纳性层次的项目产品或服务清单，这些产品或服务完全、满意的交付标志着项目的完成。例如，某一软件开发项目的主要可交付物可能包括可运行的电脑程序、用户手册等。
（4）项目目标的实现程度，因为项目是一个创新性的活动，因此这个程度不是一成不变的，而是随项目的实施进展和外界环境的变化发生相应的变动。
（5）辅助说明，包括已识别的假设条件和约束因素等。
有了项目的范围说明书，就能形成项目的基本框架，使项目所有干系人能够系统地、逻辑地分析项目关键问题及项目形成中的相互作用要素，使得项目的干系人能就项目的基本内容和结构达成一致，并能形成项目结果核对清单（或范围检查表），作为项目评估的一个工具，在项目终止以后或项目最终报告完成以前使用，以此作为评价项目成败的依据。
2.4.3.2 建立项目优先级
项目管理各要素（时间、成本、范围等）之间的相互关系不是一成不变的。例如，有时有必要在项目的性能和范围上妥协以换取项目快速或低成本的完成。往往项目所需时间越长，它就越昂贵。不过，成本和进度之间并不总是正相关的，有时候项目成本可以通过使用更便宜但效率更低的劳动力或设备来降低，但这会延长项目所需时间。类似的，项目经理常常被迫通过增加额外工时（从而提高项目原始成本）来加速或“压缩”特定的关键活动。
项目经理的首要工作之一是管理项目各要素（时间、成本、范围等）之间的权衡。为了做到这一点，项目经理必须定义和理解项目优先级的性质，他们需要和所有项目干系人进行充分的讨论，以建立每个要素间权衡标准的相对重要性。对项目各要素间权衡的一种有用的技术是建立项目的优先级矩阵，识别何种标准受到限制，何种应得到加强，何种可以接受。对此有下面三个概念要建立：
（1）受限——原始参数是固定的，如项目必须满足完工日期、规格要求和项目范围或者预算。
（2）加强——给定项目的范围，哪些标准应加以最优化呢？在时间和成本情形中，这通常意味着利用或者减少成本或缩短时间长度的机会。反之，对于范围，加强意味着增加项目的价值。
（3）接受——对于何种标准，不满足原始参数是可以容忍的？必须做出权衡的时候，是否允许进度放缓，降低项目的范围和性能，或者超出预算。
展现了开发新型MP3播放器的优先级矩阵。由于新型MP3播放器投放市场的时间对于销售很重要，项目经理得到指示要利用任何缩短完工时间的机会，这样做的时候，超出预算是可接受的，尽管不是所希望的。同时，MP3播放器原来的性能规格以及可靠性标准是不能打折扣的。
2.4.3.3 项目范围管理计划
项目范围管理计划描述了对项目范围如何进行管理，项目范围怎样变更才能与项目要求相一致等问题。该文件包括以下内容：
（1）说明如何控制项目的范围以及项目范围的变更；
（2）说明如何识别项目范围变更并对其进行分类；
（3）对项目范围的稳定性进行评价，即项目范围变化的可能性、频率和幅度。
在描述项目时，项目所有干系人就应对项目范围变更的显著性水平做出概念上的界定，例如，项目组织和客户约定项目落后于进度计划一个月或超过预算2万元可能是可以接受的，但不能更多。项目成本计划只允许有20%的偏差，那么，如果实际成本已经超过计划成本的30%，并且没有任何挽救的可能，此时项目相应的计划就应进行调整，项目的范围也需随之变更。类似的，提前一个月结束项目可能受到欢迎，但此后成本维持应是首要目标。项目经理可以对项目范围计划加以约束、优化或接受任何一个标准的项目范围变更，但很可能有着自然的限制。
