实施前的准备工作这个阶段结束之后，我们就要开始建立项目组织了。
一、项目组织基本理论
项目组织是保证工程项目正常实施的组织保证体系。项目组织建设包括从组织设计、组织运行、组织更新到组织终结这样一个过程。项目管理要在有限的时间、空间和预算范围内将大量物资、设备和人力组织在一起，按计划实施项目目标，必须建立合理的项目组织。
（一）项目组织特征包括：
①组织目标单一，工作内容庞杂；②项目组织是一个临时性机构；
③项目组织应精干高效；
④项目经理是项目组织的关键。
（二）项目组织设置要遵循以下原则①有效管理幅度原则；
②权责对等原则；
③才职相称原则；
④统一指挥原则；
⑤效果与效率原则；
⑥适时重组原则。
（三）项目组织机构的类型
1.职能型组织
该结构呈金字塔形，高层管理者位于金字塔的顶部，中层和底层管理者则沿着塔身向下分布。公司的经营活动按照设计、生产、营销和财务等职能划分成部门；一个项目可以作为公司中某个职能部门的一部分，这个部门应该是对项目的实施最有帮助或最有可能使项目成功的部门，数字化营销项目可以被安排在技术部门与营销部门的下面，直接由技术部门经理负责。
职能型组织按功能组织人员，具有专业化程度高、专家集中利于个人提高等优点。但涉及到对内部的项目进行管理时，也有明确的缺点。如工作面向流程输入/输出，缺乏沟通和合作；没有项目经理全局负责，一旦中间环节出了问题没人关心；人员强烈忠诚于自己部门，而非客户或项目；多个项目存在谁先谁后的矛盾。
2.项目型组织
在这种组织形式中，每个项目就如同一个小型企业那样运作，项目组的成员来自不同的部门，完成每个项目所需的资源完全分配给这个项目，专门为该项目服务。
项目型组织的优点是项目经理统一领导，所有人都为项目经理工作；项目组对客户高度负责；目标一致，一切围绕项目进行组织。缺点是资源利用率低；项目之间沟通和协作程度低；没有专业技能和知识交流的场所，不利于个人发展；人员没有归属感，临近项目结束时人员思想波动较大；一旦启动一个项目就会打乱现有组织状况。
3.矩阵式组织
这种组织形式是现代大型项目中应用最广泛的新型组织形式，它是职能组织型和项目组织型的结合，将职能组织型的纵向优势和项目组织型的横向优势有效结合起来。一个矩阵组织型由垂直的职能部门和水平的不同项目组结合而成一个矩阵，把集权和分权结合起来，从而加强了各职能部门同各项目之间的协作关系。
矩阵型组织的优点非常明显：职能部门的基础核心技能可以供所有项目组使用；各职能部门的员工在项目组内协同工作，可增进横向交流；员工有归属感，并有交流和学习的机会；各部门对项目进展有清楚的了解；员工的双向汇报可以避免压制。但缺点是员工要为两个上级工作，管理比较困难；沟通环节多，平衡项目经理和部门经理的权限困难。
（三）项目组的组建
一般来说，项目组的组成成员由以下人员组成：
1.项目经理：包括业主项目经理、设计单位项目经理和实施单位项目经理。
2.项目工程师：主管产品的设计开发，负责产品的功能分析、规格说明、图纸、费用估算、质量、工程变更及技术文档。
3.制造工程师：为项目工程师的设计成果组织有效的生产过程，包括设计和安装相应的生产设备、安排生产进度以及其他的生产活动。
4.现场经理：负责在产品交付用户使用时的现场支持、包括安装调试等。
5.合同管理员：负责项目的所有正式书面文件，对用户变更、提问、投诉、法律方面、成本及其他授权给项目的关于合同方面的事务保持跟踪。
6.项目管理员：负责记录项目的日常收支情况，包括成本变化、劳务费用、日常用品及设备状况等；还要定期做一些报表，并与项目经理和公司领导保持密切联系。
7.支持服务经理：负责产品的服务支持，与分包商的联系和信息处理等。
（五）项目组的沟通
项目组应当建立项目组沟通计划，通常可以采用会议、书面情况报告、电子邮件或其混合形式来加强项目组成员间的信息沟通和相互交流。另外项目启动会议也是一个必要的程序，目的是召集项目有关人员开会，介绍项目目标、实施策略及计划安排，宣布有关项目管理中的有关规程。出席人员包括项目发起人、客户代表、公司主观领导、有关职能部门经理和全体项目组成员，该会议的结束标志着项目正式启动。
二、项目组织具体案例
我们不想空洞地谈论项目组织的建立问题，这不是我们的初衷。在这部分，我们将结合ERP系统的项目实施来看一下项目组织是如何建立的。
实施ERP系统首先要组织落实。通常要成立三级项目组织，即项目领导小组、项目实施小组和职能组。现分别介绍如下。
（一）项目领导小组
项目领导小组简称领导小组，由企业一把手主持，与系统有关的副厂长及项目实施小组组长（项目经理）为领导小组成员，共约5～7人。领导小组的主要工作是：制定方针策略，指导项目小组；设定项目目标、范围及评价考核标准；批准项目计划，监控项目进程；调配人力和资金；推动培训工作；解决项目小组不能解决的问题；研究企业管理改革措施；研究企业工作流程的调整与机构重组；审批软件二次开发方案并验收；审批新系统的工作准则与工作规程，保证项目能够正常进行；对项目成败全面负责。领导小组至少每两周举行一次例会，但是领导小组组长需要经常关心、参与和指导实施工作，及时处理各种问题。实施ERP系统，是一种对人的投资，可以把关注的重点放在以下几方面：①抓培训效果和人员素质的提高；②明确职责，树立尊重、信任、合作的团队精神。检查工作成果，赏罚分明；③监督数据的准确性，改革不利于数据准确的各种因素；④转变职工的管理观念，推进企业管理深化改革；⑤把ERP系统用于实处，解决企业实际的业务问题，实现企业目标效益。
实施ERP系统最大的障碍是人们思想中的传统旧观念。企业领导首先要做的就是“人”的工作。在ERP项目中，领导关注的重点可以概括地说是：人、企业文化、改革和效益。为了配合企业ERP系统的实施，软件公司和咨询公司也有相应的项目实施顾问配合，提供咨询和指导。
（二）项目实施小组和项目组长
项目实施小组的协同工作在公司范围内实施ERP软件，有可能会使组织、业务流程与功能发生变化，因此成立一个由企业最高管理层及各个业务部门人员组成的项目实施小组显得尤为重要，而不是单纯由IT部门去实施整个过程。项目实施小组通称项目小组，也有称核心小组，以表示它的重要性。项目小组由项目组长或经理负责，进行实施ERP系统的日常工作。项目组长是一个非常关键的岗位，人选非常重要，关系到项目的成败。项目组长的基本条件是：①必须十分熟悉企业的管理情况，具备一些重要的基层部门的管理经验；②有改革创新精神，孜孜不倦地学习现代管理思想和方法；③应当思维敏捷，条理清楚，精力充沛，具有百折不挠的精神；④善于表达和以理服人，有较强的组织能力，能与人合作共事，在企业中有一定的威望。项目组长最好是公司副总级干部，便于协调各业务部门在ERP项目实施中的工作。它是领导小组的成员，除了领导项目小组外，还要指导各职能组或专业组，并直接向总经理（厂长）和领导小组报告工作。项目组长经过认真选拔任命后，在ERP项目成功实施之前，不得轻易变动。
项目小组的成员应包括各主要业务部门的主管或业务骨干，这些人员不仅熟悉本部门的工作，也了解其他相关部门的情况及相互关系。他们中间一部分可兼任有关职能组组长的工作，他们应当是热心管理改革并能为实施ERP系统而勤奋工作的人员。经验表明，没有得力的人员参与ERP系统的实施，只能是延误进度，严重的甚至导致项目流产。在ERP项目实施过程中，企业原有的工作还必须正常进行，项目小组和职能组中有些人还难免要兼顾原有的工作。但是，为了保证项目实施，项目小组的成员至少应有80%以上的时间和精力投入实施工作中去。对项目组长来讲，则必须完完全全脱开他原来承担的各项工作，用10O%的时间和精力，全力以赴地投入ERP系统的实施。他的几名关键助手，也有必要脱离原有的工作，10O%地投入项目实施。这是为了实施ERP系统不容忽视和无法避免的问题。总之，人事安排需要企业领导重视并亲自调配，这关系到项目的成败。
项目小组对厂长和领导小组负责，人数约6～10人，主要的工作是：①制定实施计划，保证计划的实现；②指导、组织和推动职能组的工作；③负责数据准备，保证录入数据的准确、及时和完善；④负责组织原型测试和模拟运行，对管理改革的问题提出解决方案和建议；⑤组织和开展企业内部的培训，担负起教员的工作；⑥主持制定新的工作准则和工作规程；⑦提交个阶段的工作成果报告。项目小组每周至少有1～2次例会，必要时每天召开短时间的碰头会。实施ERP系统被公认是吃苦项目，它相当于把企业的数据从头到尾整理一遍，特别是在项目启动初期，需要整理、分析、录入大量的静态数据，因此项目组成员如果没有吃苦耐劳的精神，不加班加点工作，项目是无法实施的。项目组要有锐意改革进取的精神，不要作传统习惯势力的盾牌，要做推行全新管理思想和方法的利剑，他们要善于接受新思想、传播新思想，把ERP理论与企业的实际情况相结合，在手工系统和ERP系统中找到共同点，相互借鉴，相互补充，最后成功地完成ERP项目的实施任务。另外，企业应有专职的信息机构和信息主管，要选好信息总裁。ERP项目经理一般由CIO（信息总裁）出任。此人应精通管理，熟悉企业整体运作，并有扎实的计算机和网络知识。信息总裁既要能与行政总裁用管理语言对话，又要能与ERP服务商用计算机语言对话。ERP项目经理来自行政总裁的授权，一定直接向行政总裁汇报。
（三）职能组
这里的职能组有两种含义。介绍如下：1.与企业实施的ERP系统有关的部门，指定几名骨干组成职能组，在部门主管指导下，研究本部门实施ERP系统的方法和步骤，掌握与本部门有关的软件功能，准备并录入数据，学会应用各种报表提供的信息，培训本部门的使用人员，参加制定工作准则与工作规程，做好新旧管理模式的切换，运行新系统。每个职能组的成员数约3～5人，职能组要随时研究工作，并对项目小组负责。
2.在研究一个专题时，如确定物料编码，项目组长会同有关部门，组成专题组，在短期内完成某个专题研究。专题组的人数根据需要而定；工作完成后，专题组可以解散。领导小组、项目小组和职能组的关系是环环相扣的。下层的负责人是上层的成员，如职能组的负责人是项目小组成员，项目组长是领导小组的成员。整个项目的负责人是企业第一把手，它是高举火炬照亮项目前进道路的领路人。
至此，ERP系统实施的组织建立才宣告结束。ERP系统实施首先必须由熟悉管理业务的人来主持和应用，同时，又要有计算机专业人员的通力合作才能取得成功。而当前应着重强调的是：必须有企业自己的管理人员投入。
