假如你清楚地知道谈判过程中可能出现的问题。那么接下来的谈判就很简单：验证这些问题的预测是否准确，然后针对这些问题采用拟订的方案逐个解决。
◎不打无准备之仗
某纺织厂欲改造其纺纱车间，经过询价后，意大利某公司报了其所需的设备和技术价，并约定两个月后在罗马谈判，同时，请中方考察其设备的运行和技术。
中方工厂委托了该城的A进出口公司，在赴罗马时，恰逢A公司的主管业务人员有其他出访业务，双方约定某日在罗马会面。工厂的代表团抵达罗马后，A公司代表因其他出访业务结束得比计划时间晚，因此在工厂已与意方开始了接触后才赶到。原计划中意双方在罗马意方本部就其报价进行解释前，先去参观现场（车间在外地），以便有感性认识，再讨论时会方便理解。由于A公司代表迟到，只好把日程倒过来。在意方解释过程中，工厂无法把问题弄清楚，表态均遇到困难，双方彼此一听一说，难以深入。A公司代表到后，看到日程已改，只好跟随，觉得很被动，也使不上劲。
待实地考察后，工厂代表发现报价中的技术与设备配置问题较多，要理清很困难。由于白天参观，晚上A公司与工厂代表再分析讨论，就觉得很疲惫，加上A公司代表于工厂出国前去执行另一任务，两家对意方报价改做预分析，时间压力很大——工用量太大，无法细致工作。为了安全起见，谈判组织只好改变出国前的谈判目标：只重在考察，不轻易表态，以免失误。
谈判的过程应当是有备而发，有备无患。只有既客观地认识到谈判中己方的优势，同时也客观地认识到谈判中己方的不足以及由此引发的谈判障碍，我们才能够在谈判中游刃有余，赢得谈判的主导权。
从某种程度上说，谈判是一场“不流血”的“战争”，谈判的双方都希望能最大限度地满足自己的需求。所以谈判前一定要明确自己的目的，从技术、商务、法律等方面事先做好充分的准备，争取在谈判中取得有利的地位。准备得越充分，就越能在谈判中取得主动。
为做到不打无把握之仗，谈判前必须拟订好谈判方案，包括谈判的总体设想、谈判策略、从开始谈判到计划成交的大体时间安排和具体步骤。谈判前对合同的主要条款要有一个原则性意见，也要有具体意见，内定好准备争取的最高要求和必要时可以让步接受的最低要求，并针对一些重大问题预测出对方的要求和自己的对策。有条件的可以搞模拟谈判，拟订几套可供选择、能进能退的谈判方案。
在这些准备工作中，最重要的是在谈判之前要对谈判中可能会遇到的问题进行客观地分析、预测，比如，紧急事件的发生、意料不到的失误等问题。预测的目的在于有备无患，尽量避免或者减小可能出现的问题所带来的损失。
一汽与克莱斯勒的谈判曾经轰动一时。当一汽经过谈判引进了克莱斯勒的发动机生产线后，顺理成章地要继续引进克莱斯勒的车身。谈判能手吕福源带领代表团抵达底特律时，克莱斯勒的态度却来了个180°的大转弯，要价很高，条件苛刻。谈判无法进行，吕福源依然率团返回，回来后才知道原来克莱斯勒知道了我们国家批准一汽上轿车项目的信息，所以开出很高的条件，因此一汽决定中断这次谈判。
就在这时，德国大众的董事长哈恩来一汽进行礼节性的拜访，便惊奇道：“中国还有这么一个汽车的新大陆。”哈恩博士非常钟情于一汽，会谈的时候频频暗示。一汽并非无动于衷，只是发动机是克莱斯勒的技术，如何与大众合作？只要它的车身和整装技术，大众会答应吗？哈恩博士以外国企业家的坦诚和精明做出允诺：“希望这是大众和一汽合作的良好的开端，如果有兴趣，四个星期后到德国大众基地来看看。”
四周后，吕福源飞往德国，到那里一看，大众已经把克莱斯勒的发动机装进了奥迪的车身，车身是为了装配克莱斯勒的发动机而特意加长的。大众的合作诚意和效率可见一斑。
吕福源飞往德国的消息立刻反馈到底特律，克莱斯勒的老总艾柯卡感到了这一信息的压力和内涵，于是立刻又把友好人士的手伸了过来：“如果一汽和我们合作，我们将只象征性地收1美元的技术转让费……”此时，一汽已经由一个处于山穷水尽的地步变成了货比两家的主动位置。经过反复的比较论证，一汽终于选定了大众作为合作伙伴。
1998年10月，艾柯卡飞到北京。在人民大会堂，艾柯卡做了一场题为《世界经济形势下的企业家精神》的报告。在这个报告中，有一段话令人惊诧：“我们的教训是要进一步了解世界市场。以前，我们只想与通用、福特公司竞争，没有想到和日本、德国竞争，我错了；以前，我认为最好的汽车设计总是底特律的，我错了；以前……”
经过两年的努力，装有克莱斯勒发动机的奥迪汽车在中国备受青睐。
一汽在谈判的时候没有想到克莱斯勒的态度会变化如此之大，没有预料到的问题让他们措手不及，只得中断谈判。而与大众的合作一汽认为发动机与车身的结合会使大众为难，结果却出人意料。
如果你无法准确地评估你在谈判中可能出现的障碍，那么即使微小的障碍，也有可能导致严重的谈判失误。
◎选择各种可能的方案
谈判处于紧急状况时，应立即寻求最佳的解决办法。在对方面前做决定的缺点是：思路受限制，视野狭窄。为了消除这种缺点带来的损失，事前必须充分准备，拟出多种选择方案。
谈判中，为了能想出有创见的多种选择方案，必须做到以下四点。
1.构思和决定要分开
任意做判断会妨碍思维的创造性，因此，必须把创造性行为和批评性行为分开。也就是说，把构思解决方案的过程和决定选择的过程分开。构思在先，决定在后。二者虽分开，但程序上仍有连贯性，有了连贯，就能得到满意的结果。进行思考时，不必担心自己的构思会被他人视为无聊的想法。与众不同的构想，往往会更受欢迎。
2.扩大选择领域
谈判不要只找一条路，或只开一扇窗，应该尽量扩大谈判领域。谈判的领域应该纳入多种多样的构想，这些构想都是谈判的范围，双方可以从中共同选出合适的构想。因此，要想做出明智的决定，必须有种类繁多的方案可供多角度评估，然后进行选择。
3.寻求共同利益
共同的利益是达成协议的主要催化剂。谈判的当事者，经常的任务是寻求使对方也能感到满意的解决方案。
4.不要让对方感到难做抉择
谈判成功的关键在于对方是否做出你所渴望他做出的决定。因此，在这种情况下，应当研究出使对方易于下决心的方案，不要让对方感到难做抉择。
一个成功的谈判者，总是在谈判之前做好各方面的充分准备，做到知己知彼。谈判前的准备工作有很多内容，而其中最后的一个内容就是要为即将进行的真实谈判安排一次模拟演习，特别是对于比较重要的谈判，这一环节和内容是必不可少的。在模拟谈判过程中，不仅可以使己方的谈判计划的薄弱环节或者不足之处得以暴露，并采取适当的弥补和修改措施，更重要的是可以使己方谈判人员获得一次临场演练的机会，不至于在正式的谈判中遇到困难手足无措，以致最后功败垂成。
有一家生产成套办公设备的公司技术负责人和销售负责人发生严重分歧，双方的分歧点是为了一种新设备是否投放市场而是否做一项技术指标规定。在矛盾不可调和时，负责技术设计的副总经理琼斯和负责销售的副总经理帕克之间必须通过一场谈判来解决争端。
为了在谈判中战胜对手，从而证明自己观点的正确性，琼斯做了一系列扎实的准备工作。他首先选派自己的副手沃森作为主要谈判手，并着手调查研究工作，尽力查清了最近几年来该公司在某些特定领域的销售情况，包括哪些是最大的主顾以及客户与公司之间的来往关系等，接着琼斯把本部门的骨干力量召集起来，共同研究掌握的资料，讨论并制订谈判的计划。最后他们决定来一场模拟谈判，来检测和完善自己的谈判计划。
在模拟谈判中，琼斯选出沃森等人分别扮演帕克等对手的角色，提出并考虑种种可能的假设，模拟对手可能做出的反驳等。他们冷静地思考和检查己方作出的假设和对方可能做出的假设，加以探讨和辩论，通过这次模拟，发现了不少问题。
首先，琼斯假设销售经理帕克感兴趣的只是向手下的人灌输最不切实际的销售神话，这是与事实不相符合的，因为帕克是个性格复杂的人，关于他的动机，可能比这个假设所能够包含的要更加复杂。然后，通过模拟谈判，琼斯又发现他对谈判的准备都建立在关于设备运转的一个不确定的技术指标上，但是在没有得到进一步的情报前，琼斯并不能如此草率地做出这种怀疑。还有一点，就是琼斯在模拟谈判之前一直认为技术设计方面都是由自己负责的部门说了算，实际上这也是不正确的。除了技术部门之外，如推销员、客户等实际上都能够对技术方面提出有用的意见和建议，在谈判中他绝对不能够把自己在技术方面的专长当做立足根本。
在将自己的各项假设方案仔细梳理一遍后，琼斯还要求模拟谈判预测帕克可能的各种假设，包括认为技术部门对公司销售业务的来龙去脉和存在问题的毫不关心等。在此基础上，模拟谈判中被肯定的方案和策略得到认可，而被发现有问题的地方做了必要的修改和补充，使琼斯对即将进行的谈判的筹划和对策更加胸有成竹。
由于琼斯在谈判之前做出了大量的准备工作，并且用模拟谈判对自己的不足之处进行了修正，使得谈判进行得非常顺利。在整个谈判过程中，琼斯方面几乎完全占据着主动和优势，谈判进程基本上按照琼斯方面的设想方案得以解决，琼斯终于在谈判中大获成功。
模拟谈判，可以使己方主谈人获得实际性经验，提高实践能力和应变能力；模拟谈判过程又是事先控制过程，模拟谈判有助于检查、修改和完善谈判方案，从而使谈判方案更具有实用性。
◎模拟谈判的必要性
模拟谈判是在谈判正式开始前提出各种设想和臆测，进行谈判的想象练习和实际演习。模拟谈判的必要性体现在两个方面。
（1）模拟谈判能使谈判者获得实际经验，提高谈判能力。正如舞蹈演员演出前在脑海里练习舞步，教师在上课前温习课程内容，模拟谈判对谈判者的经验和能力的获得能起到重要的作用。根据心理学的原理，正确的想象练习不仅能提高“彩排”者的能力，有时甚至比实际行动更有效，人的深层心理或神经系统，根本无法区分实际行动所获得的经验和想象中获得的经验有何差异，只要正确地进行思想练习和实际演习，就能获得效果，提高谈判能力。
（2）模拟谈判可以随时修正谈判中的错误。这样就能够使整个模拟谈判过程顺利地进行，从而使谈判者获得较完整的经验；而现实的谈判则只能在结束后总结经验，修正错误。
◎模拟谈判的四个步骤
如何进行模拟谈判训练呢？模拟谈判训练主要有以下四个步骤。
一、拟订假设
进行正确的想象练习，首先要拟订正确的假设或臆测。拟订假设是根据某些既定的事实或常识将某些事物承认（臆测）为事实。例如，根据有钱总可以买到东西的常识，可以假设去商店买东西，只要出钱，对方就总会卖。
根据假设的内容，可以把假设划分为三类：一是对外界客观存在的事物的假设；二是对对方的假设；三是对己方的假设。
1.对外界客观存在的事物的假设
在商务谈判过程中，要通过对外界客观存在的事物，包括环境、时间和空间的假设进一步摸清事实，知己知彼，找出相应的对策。比如，在一次贸易洽谈中，对方如果带着许多材料进入谈判场所，我们需要对此进行准确的判断，对方的材料与今天的谈判是否有直接关系，我们在谈判中如何对此摸底。同时我们要假设，对方如果通过调查已摸清了我方的底细，我们应如何对付？对方如果没有摸清我方的底细，仅是虚张声势，进行恫吓，我们又如何对付？
2.对对方的准确假设
对对方准确的假设往往能使我方在谈判中占据主动地位，它常常是商务谈判的制胜法宝。对方在谈判中愿意冒险的程度，对商品价格、运输方式、商品质量等方面的要求，都需要我们根据事实加以假设。
3.对己方的假设
它包括谈判者对自身心理素质、谈判能力的自测与自我评估，以及对己方经济实力、谈判实力、谈判策略、谈判准备等方面的评价。
假设毕竟是假设，不能把假设等同于事实，要对假设产生的意外结果有充分的心理准备。对于假设的事物要小心求证，不要轻易以假设为根据而采取武断的做法，否则会给自己带来重大损失。例如，当我们假设只要出钱就可买到东西时，如果对方无货或者对方展示的是样品，或者对方产品质量、规格不对路，那么以上假设就不正确。因此，拟订假设的关键在于提高假设的精确度，使之准确地接近事实。
提高假设的精确度，要以事实为基准拟订假设。所依据的事实越多，假设的精确度就越高。下面试举例说明：
某公司收益已连续三年愈来愈低（事实X），这三年内该公司始终维持着原有的管理体制（事实Y），同时，该公司一直没有开发新产品，开拓新市场（事实Z）。立足这三个事实，我们可假设如下：
（1）假如事实Y和事实Z不变，该公司明年的收益仍可能降低。
（2）为扭转这种局面，该公司可能迫切需要技术人才、资金及开发新产品的新技术，需要转产或开拓新市场。
（3）如果我方正和这个公司进行上述方面的谈判，我方提高要价，采取强硬立场，可能会取得成功。
假设的基石是假设，这种假设不一定靠得住。例如，上述例子，这家经营不善的公司可能明年收益会继续降低，立足这个假设还可以继续拟订下列假设：
（1）明年经营恶化，可能付不清债务。
（2）因为付不清债务，可能会不履行契约。
（3）企业可能会破产，使债权人蒙受重大损失。
（4）结论，根据上述假设，我方不能和这家公司做交易，应取消谈判。
显然，上述根据假设拟订出来的假设十分靠不住，相信这种假设会使己方失去许多贸易机会。
二、过程想象
进行正确的想象练习，还要在拟定假设基础上想象整个谈判过程。有效的想象练习不只是想象事情的结果，而且要想象事物的全过程，想象自己可能做出的一切行动。否则，想象练习是不完全的。
谈判前的想象练习应该按照谈判顺序想象下去，演习自己和对方面对面谈判的一切情形，包括谈判时的现场气氛、对方的面部表情、谈判中可能涉及到的问题、对方会提出的各种反对意见、己方的各种答复以及各种谈判方案的选择、各种谈判技巧的运用等谈判中涉及到的各种要素。
三、团队模拟
进行正确的想象练习，不仅是个人的苦思冥想，而且是整个谈判队伍的团队模拟。团队模拟可采用“沙龙”式或戏剧式两种形式。
“沙龙”式模拟是把谈判者聚集在一起，充分讨论，自由发表意见，共同想象谈判全过程。这种模拟的优点是利用人们的竞争心理，使谈判者充分发表意见，互相启发，共同提高谈判水平。这样，谈判者有了展示才能的机会，人人会开动脑筋，积极进行创造性思维，在团队思考的强制性刺激下，往往能够产生高水平的策略、方法及谈判技巧。
戏剧式模拟和想象谈判不同。想象谈判主要是谈判者个人或团队的思维活动，而戏剧式模拟谈判是真实地进行谈判演出，每个谈判者都要在模拟谈判中扮演特定的角色。随着剧情的发展，谈判全过程会被谈判者一一演绎。通过不同的假设，安排各种谈判场面，可以增强每个谈判者的实际谈判经验，使每个谈判者找到自己在谈判中的最佳位置；为己方提供了剖析自我、端正谈判动机、改进思考问题方法的良好机会，使谈判的准备更充分、更准确。
四、完善方案
模拟谈判完成之后，必须进行评估与校正，对已定计划与方案做出评估与校正，从而达到完善方案的目的。
完善方案的程序为对照、检查、评估、校正。对照，即以模拟谈判与既定计划相互参照，根据模拟谈判中发现与揭示的问题，找出既定计划的漏洞与缺陷。模拟谈判记录完整与否是对照质量高低的前提。检查，即寻求导致谈判计划出现漏洞或缺陷的原因，并注意其为何种性质（主要的还是次要的、原生的还是次生的等）的原因所致。评估，即对既定计划的漏洞与缺陷的性质做出判断，首先分析造成漏洞和缺陷的原因是否容易克服，抑或根本不能克服。以此为基础，对谈判总体方案及其修订程度做出判断：既定方案总体上可行与否？有无必要进行大的调整甚至重新设计？一般而言，方案如果没有根本性缺陷是无须做出根本性调整或重新设计的。校正，即采取有针对性的措施，对谈判计划做出相应的调整、补充与修订，从而使方案更加科学、完善。
◎模拟谈判的全过程
模拟谈判即模仿性谈判，就是从我方人员中选出或指定某些人在尽力“吃透”对方的基础上，扮演谈判对手角色。从对方的谈判立场、观点、条件、风格、个性、心理出发，与我方谈判人员对峙谈判，预演可能的谈判过程，检查实施我方谈判方案可能产生的效果。其中，我方还可不断地提出新问题，做出新假设，使谈判在极限条件下进行。如此“取法乎上”，至少可以“得之于中”。模拟谈判可帮助我方发现新问题甚至破绽，从而对既定谈判方案做出修改、补充与完善，使谈判方案更具实用性和有效性。
模拟谈判的主要形式为小组对抗，即模拟对方小组与己方谈判人员对抗。它要求模拟小组成员必须具有专业知识、丰富经验和个人观点，才能使模拟谈判有声有色，真正起到检验己方谈判计划的可行性，找出其漏洞和解决办法的作用。
模拟谈判的另一形式为即兴讨论会。依然是从我方遴选出富于专业知识与经验的人，并要求其充分了解对方立场、观点等，然后由其模拟对方开展即兴讨论。与会者畅所欲言发表看法，标新立异，百无禁忌。会议主持者将这些看法详细、完整地记录下来，仔细研究，择其有价值部分修订、补充我方的谈判方案及计划。
模拟谈判的又一含义则是谈判人员个人进入角色。事实上，这种办法对于完善谈判准备非常有用。谈判人员一次次地扮演自己或己方顾问，也一次次地扮演谈判对手或他方顾问，从多角度进入角色，以达到多角度审视和把握谈判的目的，有助于注意并加以纠正，并相应调整己方准备。进行模拟谈判，应在预见性上下工夫，否则，模拟谈判没有意义。
模拟谈判完成之后，将进行评估与校正。依据模拟谈判，对原定方案做评估与矫正的主要内容包括：
（1）计划制订的分析：是否简明、具体、富于预见性和灵活性。
（2）计划内容的分析：议题是否紧扣目标，计划整体是否可行，对细节是否予以了充分重视，计划实施具不具备可操作性。
（3）人员安排的分析：素质结构上是否互补，有无欠缺与过分之处，现定谈判人员能否顺利地实施谈判。
（4）物质条件的分析：已做准备是否充分，拟用设施器材是否完备，谈判后勤准备是否妥善等。
必须指出：对谈判所做的一切准备绝不可能穷尽实际谈判中的一切可能性，因此，富于灵活性和临时处置的能力是谈判人员必备的素质。
