第37节 做给上司看，带着下属干
“要点提示”一个管理者要做到“有为”，首先要学会“无为”，要能在“无为”中实现“有为”。一个部门的工作千头万绪，作为管理者如果不能处理好“有为”与“无为”的关系，就很难真正做到有所作为。
“做给上司看，带着下属干”，讲的是管理者要在“修身”“做人”上当好样板，而不仅仅是多做具体工作。实际上，一个优秀的管理者，不在于他本人亲自做了多少事，而在于他是否善于让他人干事。
孔子有两个学生，一个宓子贱，一个巫马朝，先后在鲁国的单父当过一把手。宓子贱整天弹琴作乐，身不出室，却把单父管理得很好，巫马朝则天不亮就外出，天黑才归来，事事都亲自去做，单父也治理好了。巫马朝问宓子贱是什么原因，宓子贱说，我治理单父主要靠用他人做事，你主要靠事事亲自做，你当然很忙，我当然很悠闲。人们称宓子贱是“君子”，而巫马朝“虽治，犹未至也”。
所以，由此可见，作为管理者，要善于从全局角度抓大事、要事，例如：考虑工作目标，制定工作规划，一年中要有哪些改革创新，人事如何安排，钱财如何收支等。对于一些无关大局的小事、琐事则不可过多操心，要善于区分西瓜与芝麻，大事与小事，把主要精力用在抓大事上。
“下属一般很少去考虑全局问题，管理者若不注意抓大事，而是陷入日常事务之中，就难免因小失大，其所管的部门则难以搞好。”
第38节 要遵循层次管理原则
“要点提示”管理者欲使工作得心应手，除了具备过硬的专业知识和技能外，还必须掌握娴熟的管理艺术，时刻保持清晰的头脑，恪守权力运行规则。
管理者与上司处好关系，既有利于工作，又有利于自身的成长。
工作关系
管理者与上司打交道时，应该遵循等距离交往原则，无论是对待分管上司还是非分管上司，都要谦虚谨慎，在感情上不分亲疏厚薄，在工作上多向支持。同时，还应正确对待上司之间的分歧和矛盾，自觉做好弥合工作，绝不能掺和其中，搞小团体。
工作程序
在工作程序上，必须遵循层次管理原则，按照法定的程序办事，走出多头请示汇报的误区。
有的管理者为了得到多方支持，遇有重大问题就多头请示汇报，从而带来多头指挥。这样既加重了上司的负担，又弱化了分管上司的权力，使分管上司心生芥蒂。在多头指挥中，管理者自己还可能无所适从，这无异于自寻烦恼。一般来说，管理者只宜单向请示汇报，即向分管上司请示汇报工作。有时，分管上司的指示难免不妥，管理者应真诚地与其交流意见，如果分管领导固执己见并可能产生不良后果，管理者应建议其请示一把手。
重大问题
在分管上司不在岗时，管理者遇有重大问题时可以请示一把手或其他非分管上司，并应在分管上司回来后，及时向其汇报请示的内容，以便其及时了解情况，同时还应说明原因，以便消除误会。
第39节 侵权越位于人于己均不利
“要点提示”作为管理者，不管职位高低，都应互相尊重、互相协商，遇事不要自作主张，任意处理。
工作中，管理者的职位不高，但应站得高，应站在全局的高度来做好部门工作，处理好本部门与其他部门的关系，绝不可时时争部门利益，处处要部门地位。
（1）同级之间应友好竞争，真诚合作，不可抱私心杂念。
对自己所取得的成绩，应看作是同级支持配合的结果，做到领先不自满，不能以此为资本向同级炫耀；对同级取得的成绩，要表示真诚的祝贺，做到落后不气馁，奋起直追。
支持配合同级是友好竞争、真诚合作的具体表现，但在支持配合同级时，要防止越位侵权现象的发生，因为首要的工作应是本职工作。为此，管理者要明确自己的职责和权限，对自己主管哪些工作，负哪些责任，有哪些权力，交叉的工作如何配合，都应该一清二楚，做到有所为而有所不为。
（2）同级之间应不争权力、不推责任，属于别人职权范围内的事情绝不插手干预，遇有同级主动请援时，也应做到支持配合不越权。
“凡属越权的事，即使是上级交办的，一般情况下也应建议上司交由相关人员处理；否则，被越权的同级会心气不顺，有的甚至还会撂担子。对于一些交叉性的工作和需要共同处理的事务，要互相尊重，互相协商，不能擅自做主处理。”
第40节 让车、马、炮各自发挥作用
“要点提示”何时动车，何时用马，看管理者的智慧，但是，一切为组织，“计利首计天下利”，管理者的智慧之所在，是能放手支持车、马、炮各自发挥才能。
象棋的智慧妙不可言，单是思考“车、马、炮”三者就很丰富有趣。象棋以“将、帅”为核心，“车、马、炮”仿佛组织中的中坚管理者，各具特色，各有功用。他们不像“卒”，兵卒人数多，默默无闻，行动处处受限，但死一两个不严重，近似“死不足惜”。
“士”与“象”毫无攻击力，属于防御型的角色，虽靠近权力核心，最大的功能却是“挡子弹”，随时要牺牲自己，成全将帅。“车、马、炮”，显然是“攻击性”的角色，比赛要胜利主要靠他们。
但是“车、马、炮”再怎么神勇，还只是“将、帅”手中的“棋子”，必须执行将帅的意志。老将如果不重用，“车”就像废子，完全没有用。也许到下完棋，动都没动过。
上司的最大挑战之一是挑适合当车的人去做车，适合当马的人去做马，适合当炮的人去做炮……并在适当时机发动进攻，让车横冲直撞，让炮隔山打虎……
下列几种类型的人，都很常见，该如何配合其个性专长来适当安排？作为管理者，你如果要提拔其中一位来做其他人的上司，该如何抉择？
某甲，是专业人才，有很高的专业水准，在他的领域里备受肯定。某乙，是行政老手，做事经验丰富，又沉稳又耐心，对组织中的沟通协调等事务十分熟悉。某丙，能言善道，热心待人，内外都打点得不错，人际公关功夫很好。某丁，是小派系的意见领袖，善于拉拢一群人，会采用软硬兼施的手段达到预期的目标。
如果选甲，优点是增强组织的专业水准，组织的声誉会提高不少。选乙，优点是他可四平八稳地让大小事情运作顺利，组织可减少人际摩擦。选丙，能增加组织的知名度，对外争取资源更为便利。选丁，可安抚一群人，避免了和其他派系成员联手捣乱。
当然，选择每一个人也都各有缺点。如果你是悲观主义者，难免会比较留意该缺点对组织产生的伤害程度。从管理策略的角度看，不妨乐观又实际些，首先分析组织的情况和需要，一切应以组织的生存发展为最优先考虑。其次是多数成员的接纳程序，毕竟“民意”是关键。第三是与组织中最重要的计划方案相融的程度，谁最有助达成该计划的目标，谁优先升迁。最后也常是多数管理者放在第一位的思考因素是“与你配合的程度”及“对你的忠诚度”。
第41节 自己分内的事不能让下属去做
“要点提示”特定的任务不应该授权出去，因为这些任务不仅需要特别的管理方式，而且这些任务有私有的特质。所以，它们都属于管理者分内的事，是不能分派出去的。
不应该授权的任务包括：已经授权出去的任务，与下属有关的评估，与下属有关的训练、计划决策、计划的制订，机密的任务，上司指派的特定任务，复杂的形势以及涉及敏感问题的情况。这些任务详述如下：
授权处理
授权过程不要假手他人。任何管理者直接管理的工作都应该由自己授权和解释。任何其他的安排必然会引起沟通错误。
成果评估
为分配的任务或年度评价做成果评估是管理者的责任。授权给某位下属的任务不应由其他人评估。评估通常是以最初讨论的结果，互相同意的标准，以及预期的结果为准。
纪律处分
当管理者处分下属时，请自己处理，而且要在自己完全知道实情之后。有些管理者倾向避开他们工作上所有不愉快的层面，而且处分下属很少是管理者乐于处理的任务。虽然如此，纪律处分是任何管理职务必须执行工作的一部分。将任务授予某人，缩减讯息的效率和处理的效率。
劝告和士气问题
对某一位下属的表现或态度提出忠告，这项不受欢迎的任务是另外一项困难的管理工作。这样的任务就像纪律处分，需要管理者私底下执行。劝告下属是自己工作的一部分，不能假手他人。
制定和预估计划
有些第微末节的工作涉及计划的制订和预估，如计算结果和调查是可以授权的。不过计划的制订和预估的概念是不可以授权的部分。管理者要决定部门的目标是否适合整体组织的目标，最好单独下决定。
机密的任务
涉及敏感或机密资料的任务请不要授权，如工资，除非这样的工作是某人工作特有的一部分。以下属的需要决定让他们知道特定敏感的讯息。一旦工作被归类为敏感的任务，请管理者自己履行任务，或者将任务分派给一个适当的人选。当不可能如此时，请把任务分为几个部分，这样才不至于让人一目了然。
特派的任务
由管理者的上司特别指派给自己的任务请别再授权。比如说，如果你的上司特别要求你完成某项任务，那是因为他亟欲知道你的意见，这样的任务并不适合管理者重新指派给某人。
复杂的形势
如果形势是如此的让人困惑，以至于管理者自己也不能清楚地了解，请不要预期下属可以处理该任务。管理者自己可能不知道问题有多重要，直到自己开始对这个问题有更多了解。只有当管理者知道并了解那些问题的范围时，才可以分派任务给别人。授权一项自己不甚了解的任务是没用的，因为下属会提交回来要求管理者澄清。
敏感的状况
不要分派敏感的活动，如解决政治的冲突或从别的体制中要求敏感的讯息。要完成这样的任务，下属并不是最好的选择。将一个人放到这样的位置上是非常笨拙的行为。
第42节 没有目的地授权等于开玩笑
“要点提示”一个成功的管理者应该懂得“一个人权力的应用在于让他们拥有权力”，掌握授权这一管理艺术，需要注意的是授权虽然重要，但并不是人人都会授权，授权不当比不授权造成的后果更严重。
若想成为一名出色的成功管理者，就必须深谙授权之道，弄明白自己授权的目的，不要和自己开玩笑。正确的授权做法是：
看准人授权
看准人授权即根据下属的能力大小和其他个性特征等区别授权。对于能力相对较强的人，宜多授一些权力，这样既可将事办好，又能锻炼人；但对于能力相对较弱的人，不宜一下子授予重权，否则就可能出现失误。同时，授权时应考虑被授权者的其他个性特征。对于性格外倾性明显者，授权让他解决人事关系及部门之间沟通协调的事容易成功；对于性格内倾性明显者授权他分析和研究某些问题则容易成功；对于要求做出迅速和灵活反应的工作，授权让多血质和胆汁质的人处理就能成功；对于要求持久、第致严谨的工作，授权让黏液质和抑郁质的人处理就可能效果良好。
当着大家的面授权
当众授权有利于使其他与授权者相关的部门和个人清楚，管理者授予了谁什么权、权力大小和权力范围等，从而避免在今后处理授权范围内的事时出现程序混乱及其他部门和个人“不买账”的现象。
授权要有一定根据
管理者以手谕、备忘录、授权书、委托书等书面形式授权具有三大好处：一是当别人不服时，可借此为证；二是明确了其授权范围后，既限制下属做超越权限的事，又避免下属将其处理范围内的事上交，以请示为由，貌似尊重，实则用麻烦上司的办法讨好上司；三是避免管理者将授权之事置于脑后，又去处理其熟悉但并不重要的事。
授权要有过渡期
如果授予一定权力后立即变更，会产生三个不利：一是等于向其他人宣布了自己在授权上有失误；二是权力收回后，自己负责处理此事的效果如果更差，则更会产生副作用；三是容易使下属产生上司放权却又不放心的感觉，觉得自己并不受上司的信任，有一种被欺骗的感觉。因此，在授权后一段时间，即使被授权者表现欠佳，也应通过适当指导或创造一些有利条件让其以功补过，不必马上收权。
授权不授责
组织管理原则中一直有权责对等这一原则，但授权却是例外，即授权后并不要求被授权者承担对等的责任。因为权责对等原则是针对某一职位应该拥有的权力而言的，若没有这一权力，则这一职位就没有必要设立。而授权对于管理者来说是一种可为也可不为的权力，而不是必须为的义务。在这种情况下，管理者授权的实质就是请被授权者帮助他办事，是一种委托行为。因此，授权后，当被授权者将事情干得好时，应当给予奖励和表彰；当事情干得不如意时，管理者则应该自己来承担责任，而不能将责任推给被授权者。
授权有禁区
尽管从某种角度说，管理者能够授出的权越多越好，但并不等于说管理者将所有权都授出去而自己挂了空衔最好。如果这样，组织就没有必要设立管理者了。在授权问题上存在禁区，有的权多授好，有的权少授甚至不授更好。比如，企业长远规划的批准权，重大人事安排权；技术改造和技术进步的发展方向决定权，重要规章制度的决定权，机构设置、变更及撤销的决定权，对企业的重大行动及关键环节执行情况的检查权，对涉及面广或较敏感的情况的奖惩置权，对其他事关总体性问题的决策权等。
第43节 在适当的时候可把权力藏起来
“要点提示”糊涂原则是高明的管理手段，用好了，不但能增加管理者的威信，还能提高其亲和力。
管理者要管理上上下下的很多事务，但凡事都有一定原则，在一些重要的事情上更是如此，但这并不表示对下属要求处处用权、处处苛刻。有时不妨表面“糊涂”一点，内心实际些。让下属尝尝暗藏权力的威力。
一个高明的管理者，总是能和下属保持适当的距离，既不太远，也不太近。要做到这一点，你必须半清醒半睡着。
经理，这一阵子连日来的加班，大家都很累，我们大家去喝几杯，提提神，怎么样？
像这种说法，似乎是替全体表示了意见，而事实上，只是这个下属想揩经理的油，想从经理的交际费中，分一杯羹罢了！
只要稍微聪明的管理者，就能够轻易地识破这个高明的计谋，这些人不管他们要做什么事，总会有冠冕堂皇的借口，管理者不能不稍加注意。
S公司的业务科长A，是从基层爬上来的管理者，因此，具有基层人物特有的“口啰嗦”。凡大学毕业的年轻下属，往往是他找麻烦的对象。
“喂！这个书面请示像什么，又不是小学生作文，你不知道请示书的规格吗？真拿你没办法。你看，这个字是怎么写的？谁看得懂？叫我怎么盖章？”
有时，一训话就一两个小时说个没完，只要找出一点小毛病，就不轻易放过。幸好这个A科长，颇懂得管理之道，骂过下属之后，合适时给予一番安慰。
“不要嫌我口啰嗦，这都是因为我对你的期望很高，怎样教都教不会的人，我根本就懒得口啰嗦。好了，这一阵子你比以前进步多了，好好干吧！别让我失望……今天晚上，我请你去喝一杯吧！”
“我讲了你不少次，每次你都能照我的意思做，我很高兴，以后你还要更加努力……”
有道是：难得糊涂，下属不对的地方，固然应当责备，但对他表现优越之处，更不可抹杀。
“要点提示”励，那么下属的内心才会得以平衡。
第44节 权不可不授，却也不可乱授
“要点提示”权不可不授，却也不可乱授。授错了人，很可能会误事和坏事。
作为管理者，在授权时可将权力适度授予以下几种人：
知道自己权限的人
被授权之人必须能认清什么事在自己的权限之内，什么事自己无权决定。绝不能混淆这种界限。如果发生某种问题，而且又是自己权限之外的事，不能拖拖拉拉，而是即刻向上司请示。
向上司报告自己解决问题的人
自己处理好的问题，他总能有时间向上司报告，使上司了解实情，不至做出错误的判断，或是在会议上出洋相。
当然，他还知道有些事情无须一一向上司报告。但是，原则上可称之为“问题”、“事件”的事情，他都会向上司提出报告。
不是事事请示的人
懂得轻重缓急，分得清利弊得失。对上司没有过分的依赖心理。因为自己知道事事请求不但增加了上司的负担，本身也很难“成长”。
忠实执行命令的人
一般说来，上司无论说什么，都全力以赴执行。若自己的意见与上司的意见有出入时，则先陈述自己的意见。陈述之后，上司仍然不接受，则就服从上司的意见。
提供信息给上司的人
在与外界人士、下属等接触的过程中，经常会得到各种各样的信息。这些信息，有些是对公司有益或是值得参考的。他能把这些信息谨记在心，事后把它提供给自己的上司。
做上司的代办人
下属必须是上司的代办人。纵然上司的见解与他的见解不同，上司一旦有新决定，他就要把这个决定当做自己的决定，向其他人或是外界人做详尽的解释。
勇于承担责任的人
不管原因何在，他都能为错失负起全责。他顶多只能对上司说一声：“是我工作不力，责任心不够。”
如果上司问起错失的原因，必须据实说明，他很少有任何辩解的意味，更很少把责任归咎于他人。
上司不在时能负起留守之责的人
上司不在，就负起留守的责任。当上司回来，就向他报告他不在时发生的事以及处理的经过。如果有代上司行使职权的事，就应该将它记录下来，事后提出详尽的报告。
致力于消除上司误解的人
上司并非圣贤，也会犯错误或是发生误解。事关工作方针或是工作方法，上司有时也会判断错误。
上司的误解往往波及下属晋升、加薪等问题。碰到这种情况时，他从不袖手旁观，而总是竭力消除上司的这种误解。
准备随时回答上司提问的人
当上司问及工作的方式、进行状况或是今后的预测，或有关的数字，他都能当场回答。
好的下属总是随时掌握职责范围内的全盘工作，在上司提到有关问题的。
“要点提示”刻回答。
