新型物流模式
20世纪中叶以前，世界汽车生产企业包括丰田公司均采用福特式的“总动员生产方式”，一定时期内这种方式也为企业带来了巨大的经济效益，但随着经济的发展，生产和消费的矛盾日益加剧，“福特式”逐渐暴露出它的严重缺陷，如生产过程中物流不合理，尤以库存积压和短缺最为突出，生产线要么不开机，一开机，就大量生产，因而这种模式导致了严重的资源浪费。
最初意识到这种缺陷的是丰田汽车公司副总裁大野耐一，以大野等为代表的人认为，美国汽车工业的生产方式虽然已很先进，但需采取一种更灵活更能适应市场需求的，能够提高产品竞争力的生产方式。
进入20世纪后半期，整个汽车市场进入了一个市场需求多样化的新阶段，同时对质量的要求也越来越高，不久制造业开始围绕如何有效地组织多品种小批量生产这些课题进行探讨，如不这样做，企业便会引起严重的资源浪费，毫无疑问会影响到企业的竞争力甚至于生存。
在这种历史背景下，1953年，大野耐一综合了批量生产和单件生产的特点和优点，创造了一种在多品种小批量混合生产条件下高质量、低消耗的生产方式，即适时生产（Just In Time，简称JIT）。简单地说就是将必要的原材料和零部件，以一定的数量和完美的质量，在必要的时间，送往必要的地点。
适时制生产出现后，众多的西方企业界人士和管理学家开始探索日本企业成功的秘密，从而JIT被当作日本企业成功的秘诀受到广泛的关注。随后在欧洲和美国的一些企业中便推广开来，现在这一方式与源自日本的其他生产、流通方式一起被西方企业称为“日本化模式”，其中，日本生产、流通企业的物流模式对欧美的物流产生了重要影响。近年来，JIT不仅作为一种生产方式，也作为一种物流模式在欧美物流界得到推行。
JIT的生产哲学
适时生产的基本思想可用一句话来概括，即“只在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”，这也就是Just in Time（JIT）一词所要表达的含义。
从这个含义可知，JIT生产方式的核心是追求一种无库存的生产系统，或使库存达到最小的生产系统，即消除一切只增加产品成本，而不向产品中增加价值的活动。由这一基本的生产哲学出发，形成了完备的JIT生产体系，这个体系包括：
——实行生产同步化；
——提高生产系统灵活性；
——推行标准化作业；
——追求无缺陷的质量；
——持续地降低库存；
——推行以“人为中心”的人本管理。
JIT的最终目标是获取最大利润，基本目标是千方百计地降低成本，由此也制定了“四低两短”的具体目标：
——废品量最低。JIT要求消除各种不合理因素，在加工过程中每一工序都要求达精益求精。
——库存量最低。JIT认为，库存是生产系统设计不合理、生产过程不协调、生产操作不良的“症状”。
——减少零件搬运，搬运量低。零件搬运是非增值操作，如果能使零件和装配件运送量减小，搬运次数少，则可以节约装配时间，减少装配过程中可能出现的问题。
——机器损坏低。
——准备时间最短。准备时间长短与批量选择相关，如果准备时间趋于零，准备成本也趋于零，就有可能采用极小批量。
——生产提前期最短。短的生产提前期与小批量相结合的系统，应变能力强，柔性好。
JIT不等于看板
看板管理在适时管理中占有重要的地位。正如电脑的CPU一样，缺少了看板，适时生产便无法正常运转，就更谈不上适时管理了。
在实现适时适量生产中具有极为重要意义的是作为其管理工具的看板。看板管理可以说是JIT生产方式中最独特的部分，因此也有人将JIT生产方式称为“看板方式”。看板的主要功能包括以下方面：
——传递生产和运送指令
在JIT生产方式中，生产的月度计划是集中制定的，同时传达到各个工厂以及协作企业。而与此相应的日生产指令只下达到最后一道工序或总装配线，对其他工序的生产指令通过看板来实现。即后工序“在需要的时候”用看板向前工序去领取“所需的量”时，同时就等于向前工序发出了生产指令。
——调节生产均衡
由于生产是不可能100%完全照计划进行，月生产量的不均衡以及日生产计划的修改都通过看板来进行微调。看板就相当于工序之间、部门之间以及物流之间的联络神经而发挥着重要作用。
——改善机能
通过看板，可以发现并暴露生产中存在的问题，从而立即采取相应对策；防止过量生产和过量运送，看板必须按照既定的运用规则来使用。
“没有看板不能生产，也不能运送。”这一规则使看板数量减少，则生产量也须相应减少。由于看板所表示的只是必要的量，因此通过看板的运用能够做到自动防止过量生产以及适量运送；看板的另一条运用规则是：“看板必须在实物上存放”，“前工序按照看板取下的顺序进行生产”。根据这一规则，作业现场的管理人员对生产的优先顺序能够一目了然。并且只要观察看板，就可知道后工序的作业进展情况、库存情况等等。
还有一点值得大家注意的是，看板方式作为一种进行生产管理的方式，在生产管理史上是非常独特的，看板方式也可以说是JIT生产方式最显著的特点。但决不能把JIT生产方式与看板方式等同起来。
JIT生产方式说到底是一种生产管理技术，而看板只不过是一种管理手段。看板只有在工序一体化、生产均衡化、生产同步化的前提下，才有可能运用。如果错误地认为JIT生产方式就是看板方式，不对现有的生产管理方法作任何变动就单纯地引进看板方式的话，是不会起到任何作用的。
JIT何以实现
有了一个明确的目标，JIT生产方式还需要相应的手段来确保各目标的实现，通常有以下三种手段：
——适时适量生产
即“在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”。对于企业来说，各种产品的产量必须能够灵活地适应市场需求要量的变化，否则就会造成资源的浪费，为了降低甚至避免这种无谓的浪费，实施适时适量生产必不可少，即只在市场需要的时候生产市场需要的产品。
为了实现适时适量生产，首先需要致力于生产的同步化。即工序间不设置仓库，前一工序加工结束后，立即转到下一工序，装配线与机械加工几乎平行进行。其次，产品的合理设计也是一个重要手段，具体方法包括模块化设计，设计的产品尽量使用通用件、标准件，设计时应考虑有助于实现生产自动化等。
再次，JIT的基础之一是均衡化生产，生产均衡化是实现适时适量生产的前提条件。所谓生产的均衡化，是指总装配线在像以前工序领取零部件时应均衡地使用各种零部件，生产各种产品。为此在制订生产计划时就必须加以考虑，然后将其体现于产品生产顺序计划之中，使物流在各作业之间、生产线之间、工序之间、工厂之间、均衡地流动。为达到均衡化，在JIT中采用月计划、日计划，并根据需求变化及时对计划进行调整。
——灵活配置作业人员
降低劳动费用是降低成本的一个重要途径，那么如何来降低劳动费用呢？自然而然我们会想到尽可能动用最少的人员，这就要求企业要根据生产量的变动，弹性地增减各生产线的作业人数，以求尽量用较少的人员完成较多的生产。这种弹性配置人员方法一反历来生产系统中的“定员制”，是一种全新的人员配置方法。当然这也对作业人员提出了更高的要求，即为了适应这种变化，他们必须成为具有多种技能的“多面手”。
——质量保证
传统生产方式认为，质量与成本之间成反比关系，即要提高质量，就得牺牲必要的人力、物力。JIT生产方式一反常论，通过将质量管理贯穿于每一工序中来实现产品的高质量与低成本，具体方法包括：首先，生产第一线的设备操作工人发现产品或设备的问题时，有权自行停止生产，这样便可防止次品的重复出现并杜绝类似产品的再产生，从而避免了由此可能造成的大量浪费。
其次，开发设备并安装各种自动停止装置和加工状态检测装置，这样就可以使设备或生产线能够自动检测次品，一旦发现异常或不良产品可以自动停止设备运行。
这里值得一提的是，通常的质量管理方法是在最后一道工序对产品进行检验，尽量不让生产线中途停止。但在JIT生产方式中却认为这恰恰是使不合格产品大量或重复出现的真正原因。因为发现问题后如不立即停止生产的话，难免持续出现类似的问题，同时还会出现“缺陷”的叠加现象，增加最后检验的难度。JIT生产方式一旦发现问题就会立即停止并进行分析改进，久而久之，生产中存在的问题就会越来越少，企业的生产素质就会逐渐增强。
追求整体效益
长春第一汽车制造厂参考JIT生产管理方式，并率先开始在生产现场应用看板系统控制。1982年，该制造厂采用看板取货的零件数已达其生产零件总数的43%。80年代初，看板管理被企业界视为现代有效管理方法之一，许多企业开始宣传推广。先后有第二汽车制造厂、上海大众汽车有限公司等企业开始采用这种管理方法，另外电子工业、制造业的一些企业也结合自身情况创造性地应用JIT生产方式并取得了明显成效，创造了良好的经济效益。
许多实施JIT的企业都获得了良好的效益，但同时这些企业也暴露出一个共同的弊病即不能有效地将JIT继续深入贯彻下去，这也是许多企业的一个通病，这即是说，这些企业需要在以下几方面进行改善和提高，以便可以真正做到对适时管理的吸收和应用：
——JIT绝不仅仅拘泥于适时生产与看板管理推行JIT是一个系统管理过程，是一个企业整体的、长期的行为，是一个全员参加的、思想统一的、不断改进的渐进过程。不可以从形式上去效仿看板管理，企业不仅要坚持从局部试点出发，更要坚持长期发展。
——贯穿JIT产生、成长、成熟整个发展过程的便是不断地改善这要求企业必须具有高水平的管理作为基础和保证，努力做到以高管理推动改善，以改善促进管理，二者相辅相成必然会使企业灵活地把握JIT的精髓，高水平的管理包括先进的操作方法，合理的物流系统，以及科学的定额。
——质量管理是企业整体的一个有机组成部分长期形成的传统模式使质量管理部门往往只局限于质检机构，因而不能真正溶于整个生产过程。
以上这几方面都要求企业必须把质量与生产等一系列环节紧密结合起来，经过持续不断的改善与努力，最终求得企业整体化效益。
