41节 扩大寻找供应商的来源
“要点提示”如何选定最适当的供应商，是许多采购员最重要的职责之一。寻找供应商应广开来源，不管是自行征求或通过介绍，都必须主动积极。
一般而言，供应商的数家愈多，选择优质供应商的机会就愈大。因此，如何扩大寻找供应商的来源，便是采购人员相当重要的课题。
利用现有资料
在管理比较正规的企业，多会建立合格供应商的档案或名册，因此采购人员不必舍近求远，应该从现有的供应商中去甄选，分析或了解他们是否符合要求——适当的品质，准时交货，合理的价格及必需的服务等。
公开征求方式
政府机构偏好以公开招标的方式来寻找供应商，使符合资格的供应商均有参与投标的机会，不过企业通常比较少用这种方式。因为这是被动的寻找供应商，换言之，若最适合的供应商不主动来投标，恐怕就失去公开征求的目的。
通过同业介绍
所谓“同行是冤家”，是指业务人员之间，因为彼此间竞争顾客，尔虞我诈；反之，同行的采购人员之间倒是“亲家”，因为彼此可以联合采购或互通有无。采购人员若能广结善缘，同业必乐于提供供应商的名单，因为“于己无害，于人有利”，何乐而不为。
专业刊物或网站
采购人员可从各种专业性的杂志、刊物或网站，获悉许多产品的供应商，也可以从采购指南、工商名录、电话分类广告等，获得供应厂商的基本资料。
行业公会或采购专业顾问公司
采购人员可以洽谈拟购产品的行业公会，提供会员厂商名录；此外也可洽谈采购专业顾问公司，特别是来源稀少或不易采购的物品，例如精密的零件。
参加产品展览会
采购人员应参加有关行业的产品展览会，亲自收集适合的供应商资料，甚至当面洽谈。
42节 供应商初步调查实施
“要点提示”要了解供应商的情况，就是进行供应商调查。初步调查供应商，就是对供应商的基本情况进行调查。
初步调查内容
供应商初步调查的主要内容如下：
（1）产品的品种、规格和质量水平是否符合企业需要，价格水平如何，只有产品的品种、规格、质量水平都适合于企业，才算得上企业的可能供应商，才有必要进行下面的分析。
（2）企业的实力、规模如何？产品的生产能力如何？技术水平如何？管理水平如何？企业的信用度如何？
（3）产品是竞争性商品还是垄断性商品？如果是竞争性商品，则供应商的竞争形势如何？产品的销售情况如何？市场份额如何？产品的价格水平是否合适？
（4）供应商相对于本企业的地理交通情况如何？进行运输方式分析、运输时间分析、运输费用分析，看运输成本是否合适。
初步调查方法
供应商初步调查的基本方法，一般可以采用访问调查法，通过访问有关人员而获得信息。例如，可以访问供应商单位部门有关人员，或者访问有关用户，或有关市场主管人员，或者其他的知情人士。进行供应商初步的调查，可通过访问建立起供应商卡片。商卡片是一个很好的工具，由供应商填写。在采购工作中，经常要选择供应商，就可以利用供应商卡片来进行选择。当然，供应商卡片也要根据情况的变化，经常进行维护、修改和更新。
在供应商初步调查的基础上，要利用供应商初步调查的资料进行供应商分析。分析的主要目的，是比较各个供应商的优势和劣势，选择适合于企业需要的供应商。
43节 调查资源市场
“要点提示”资源市场调查的目的，誻是要进行资源市场分析。资源市场分析，对于企业制定采购策略以及产品策略，生产策略等都有很重要的指导意义。
资源市场分析
资源市场分析的内容，主要有：
（1）要确定资源市场是紧缺型的市场还是富余型市场？是垄断性市场还是竞争性市场？对于垄断性市场，企业应当采用垄断性采购策略；对于竞争性市场，企业应当采用竞争性采购策略，例如采用招标投标制、一商多角制等。
（2）要确定资源市场是成长型的市场还是没落型市场？如果是没落性市场，则要趁早准备替换产品，不要等到产品被淘汰了再去开发新产品。
（3）要确定资源市场总的水平，并根据整个市场水平来选择合适的供应商。通常要选择在资源市场中处于先进水平的供应商、选择产品质量优而价格低的供应商。
资源市场调查内容
供应商初步调查是资源市场调查的内容之一，但资源市场调查不仅只是供应商调查。资源市场应当包括以下一些基本内容：
1.资源市场的规模、容量、性质
例如资源市场究竟有多大范围？有多少资源量？有多少需求量？是卖方市场还是买方市场？是完全竞争市场、垄断竞争市场还是垄断调查？是一个新兴的成长的市场，还是一个陈旧的没落的市场？
2.资源市场的环境状况
例如市场的管理制度、法制制度、市场的规范化程度、市场的经济环境、政治环境等外部条件如何？市场的发展前景如何？
3.资源市场中各个供应商的情况
也就是指前面进行的供应商初步调查所得到的情况如何。把众多的供应商的调查资料进行分析，就可以得出资源市场自身的基本情况。例如资源市场的生产能力、技术水平、管理水平、可供资源量、质量水平、价格水平、需求状况以及竞争性质等。
44节 供应商深入调查实施
“要点提示”只有通过深入的供应商调查，才能发现可靠的供应商，建立起比较稳定的物资采购供需关系。
深入供应商调查，是指对经过初步调查后，准备发展为自己的供应商的企业进行的更加深入仔细的考察活动。这种考察，是深入到供应商企业的生产线、各个生产工艺、质量检验环节，甚至管理部门，对现有的设备工艺、生产技术、管理技术等进行考察，看看所采购的产品能不能满足本企业所应具备的生产工艺条件、质量保证体系和管理规范要求。有的甚至要根据所采购的产品的生产要求，进行资源重组并进行样品试制，试制成以后，才算考察合格。
进行深入的供应商调查，需要花费较多的时间和精力，调查的成本高。并不是所有的供应商都必须要的，它只是在以下情况下才需要。
准备发展成紧密关系的供应商
例如在进行准时化采购时，供应商的产品准时、免检、直接送上生产线进行装配。这时，供应商已经成了采购企业一个生产车间一样的紧密关系。若采购人员要想选择这样紧密关系的供应商，就必须进行深入的供应商调查。
寻找关键零部件产品的供应商
如果企业所采购的是一种关键零部件，特别是如精密度高、加工难度大、质量要求高、在企业的产品中起核心功能作用的零部件产品。
在选择该类供应商时，就需要特别小心，要进行反复认真的深入考察审核，只有经过深入调查证明确实能够达到要求时，才确定发展它为企业的供应商。
“除以上两种情况以外，对于一般关系的供应商，或者是非关键产品的供应商，一般可以不必进行深入的调查，只要进行简单初步的调查就可以了。”
45节 了解供应商筛选标准
“要点提示”筛选供应商的客观标准包括了一般经营状况，制造、技术、品管能力及管理制度。
由于供应商之间的条件，表面很难分出高下，因此，采购人员必须有客观的评价标准，作为筛选合格厂商的依据。供应商筛选的标准通常包括下列各项：
一般经营状况
（1）企业成立的历史。
（2）负责人的资历。
（3）登记资本额及财务情况。
（4）员工人数。
（5）员工记录及实绩。
（6）主要客户。
制造能力
（1）生产设备是否先进。
（2）生产能量是否已充分利用。
（3）厂房空间是否足够。
技术能力
（1）技术是自行开发或依赖外界的。
（2）有无与国际知名机构开展技术合作。
（3）现有产品或试制样品有无进行技术评估。
（4）技术人员人数及受教育程度。
管理制度绩效
（1）生产管制流程是否顺畅合理，产出效率如何。
（2）物料管制流程是否已电脑化，生产计划是否经常改变。
（3）采购作业流程是否能确实掌握材料来源及进度。
（4）会计制度是否对成本计算提供良好的基础。
品质能力
（1）品质管理制度的推行是否落实、是否可靠。
（2）有无品质管理手册。
（3）是否订有品质保证的作业方案。
（4）有无政府机构的评鉴等级。
46节 供应商开发程序
“要点提示”一批适合于企业需要的供应商是企业的宝贵资源。供应商开发是一个很重要的工作，同时也是一个庞大复杂的系统工程，需要精心策划、认真组织。
开发一个供应商，具体来说，大体上要经过以下的几个步骤：
供应商调查
收集供应商资料，根据材料的分类，收集生产各类物料的供应商，每类产品在5～10家左右，填写在供应商调查表上；也可以编制供应商调查表，交供应商自己填写并反馈回来。
资源市场调查
要走访供应商、客户、政府主管部门或经济统计部门，了解资源市场的基本情况。包括供应量、需求量、可供能力、政策、管理规章制度、发展趋势等。
分析评估
（1）成立供应商评估小组，由副总经理任组长，采购、品质管理、技术部门经理、主管、工程师组成评估小组。
（2）供应商分析：把反馈回来的供应商调查表进行整理核实，如实填写供应商资源卡。将合格厂商分类按顺序统计记录。然后由评估小组进行资料分析比较和综合评估。
（3）资源市场分析：在供应商分析的基础上，结合资源市场调查的有关资料分析资源市场的基本情况，包括资源能力情况、供需平衡情况、竞争情况、管理水平、规范化程度、发展趋势等，并根据资源市场的性质，确定相应的采购策略、产品策略和供应商关系策略。
深入调查供应商
对初步调查分析合格、被选定为被选供应商的1～3家供应商，要深入调查。深入调查可分成三个阶段：
（1）第一阶段，送样检查：通知供应商生产一批样品，随机抽样检查。检查合格进入第二阶段。
（2）第二阶段，考察生产工艺、质量保障体系和管理体系等生产条件是否合格。不合格者进入第三阶段。
（3）第三阶段，生产条件改进考察。愿意改进并限期达到了改进效果者中选，不愿意改进，或愿意改进但在限期内没有达到改进效果者落选。
价格谈判
对送样或小批量合格的产品、材料，要评定品质等级，并进行比价和议价，确定一个最优的价格性能比。
供应商辅导
价格谈好以后的试运行供应商，将与企业建立起一种紧密关系参与试运作。这时企业要积极参与辅导、合作。企业应当根据企业生产的需要，也要根据供应商的可能性，共同设计、规范相互之间的作业协调关系，制定一定的作业手册和规章制度。并且为使供应商适应企业的需要，要在管理、技术、质量保障等方面进行辅导和协助。
追踪考核
在试运作阶段，要对供应商的物资供应业务进行追踪考核。这种考核主要从以下几个方面进行：检查产品质量是否合格、交货是否准时、交货数量是否满足及信用度的考核方面的内容。
供应商选择
以上指标每个月考核一次，一个季度或半年综合考核评分一次，各个指标加权评分综合，按评分等级分成优秀、良好、一般、较差等几个等级。优秀者可以通过试运作，结束考核期，签订正式供需关系合同，成为企业正式的供应商，建立一个比较稳定的供需关系。
供应商使用
当供应商选定之后，应当终运作期，签订正式的供应商关系合同，开始正常的物资供应业务运作，建立起比较稳定的物资供需关系。
47节 与供应商建立良好的伙伴关系
“要点提示”建立好的供应商关系可满足企业不断变化着的需求，并提高采购人员的作业效率。
过去，许多企业把自己的供应商看成对手，并在此基础上与他们共事。而在日本人的经验里，好的供应商关系带来许多好处，即得到能够接受交货的时间、质量、数量改变的灵活多变的供应商。另外，供应商还总能帮着发现问题，提出解决建议。因此，单纯依据价格选择和变换供应商是一种很短视的方法，不能满足企业不断变化着的需求。
许多日本企业只用为数不多的供应商就能满足需求。相反，在国内许多采购企业却在和无数供应商打交道，他们认为，“鹬蚌相争，渔翁得利”。事实上，并非如此，供应商也没有那么愚蠢。所以，最好的办法是与供应商建立良好的伙伴关系。
这样，以便供应商能够进行高质量供应，严格按照交货时间运作，保持与生产规格变化、交付时间等相关的柔性。
通常，供应商可倍以下9点，为采购企业提出建议并提高竞争优势。
（1）降低购买成本。
（2）提高顾客满意度。
（3）降低运输成本。
（4）提高产品质量。
（5）降低生产成本。
（6）改进产品设计。
（7）减少存货成本。
（8）引进新产品或新工序。
（9）减少产品抵达市场所花的时间。
采购企业若与供应商关系良好，他们通常都会慷慨接纳供应商意见。
供应商伙伴关系只有在共同压缩存货、计划和稳定生产时才能合作愉快。通常，买方或供应商应是大型企业，因为大型企业更有可能从合作关系中获利，而且这样的规模更有助于合作。
“供应商伙伴关系也存在许多障碍，由于利益大量涌向采购企业，供应商在加入这种关系时可能会犹豫不决，有时，供应商必须流出现金，增加设备的投资。另外还有一种可能，买卖双方文化差异太大，无法形成伙伴关系。”
48节 评选供应商不仅仅是采购员的事
“要点提示”评选供应商宜由采购、工程、品管及生产人员等组成评选供应小组，以达到集思广益的效果。
有的企业评选供应商的工作，完全由采购人员来负责，这样，很容易造成供应商良莠不齐，给采购人员徇私舞弊带来方便，让企业蒙受损失。
但在一些颇具规模的企业，供应商的甄选则相当慎重，因为“男怕选错行，女怕嫁错郎”，所以采购最怕选错供应商。因此，为了建立合格供应商名册，通常由下列人员担任评选小组成员。
采购人员
由于采购人员与供应商的接触频繁，对其经营概况比较了解，可就供应商的规模、负责人资历、财务状况等予以评核，借此可以了解供应商将来履约的信赖度。
工程人员
这是由工程人员就供应商产品的制造过程、有关的技术能力与生产设备加以评估，特别是技术的来源是否可靠、设备是否精良等项目，借此可以预知供应商有无交货的能力。
品管人员
这是对于供应商交货品质的一种侦测。为避免将来品质不符，以致延误生产日程及办理退货的困扰，品管人员必须就供应商的品管制度、人员及仪器等项目，加以详细的评鉴。
生管人员
供应商能否如期交货，与其生产管理与物料管理流程有密切关系，因此需由生管人员检视供应商的生产能力及物料采购、仓储的效能加以评估。
由于有采购人员、工程人员，品管人员及生管人员等的共同参与，对供应商的评选才会做到集思广益，公正客观。
49节 应了解供应商评估考核程序
“要点提示”对供应商进行评估考核和选择，以期寻求最佳的供应商。这样，以保证供应商具有提供满足企业规定要求的能力，促使企事业产品的品质得到稳定和发展提高。
组建评估小组
一般来说，供应商评估小组由企业副总经理等组成。副总为小组组长，采购、品保、工程经理任副组长，采购、品管科长、采购工程师、品管工程师、开发工程师为小组成员。对新挑选的供应商进行调查与评估考核，主要是对其所提供的材料价格进行估算，并核准合格供应商名单。
了解各自职责
1.采购经理
负责供应商开发、评估、定期复核、比价议价、大宗订单的审核。
2.采购科长
负责供应商资料的收集，协助采购经理对供应商进行评估、复核。
3.技术经理
协同采购经理对供应商进行评估及定期复核。
4.品保部
（1）品保经理：协同采购经理对供应商进行评估及定期复核。
（2）品管科长：负责供应商来料的各种品质数据的分析与审核。
（3）进料检验员：负责对供应商的来料进行检验与试验并做成记录。
明确程序要点
1.供应商资料收集及初评
（1）采购科长主动开发且收集具有合作潜力的厂商的相关资料，并记录于“供应商资料卡”内。
（2）采购经理根据“供应商资料卡”的内容评估其加工或接单能力，并参考以往业绩及业界口碑等，评定是否可列为开发或交易对象，不合格则予以淘汰。
2.送样及试作订单
经初评合格后，由采购科长通知供应商送样或开列试作“订购单”呈经理核准后，通知送样或试作，以利确定其接单能力，同时通知品质主管。
3.品质确认
（1）试作加工后的产品均由品管人员按《进货检验与试验控制程序》及《来料检验规范》的规定进一步确认产品品质，并做成记录。
（2）无形劳务由需求部门主管确认。
（3）品质不合格由品管部门通知采购部，再通知供应商送样，重新确认其品质，若仍不合格则予以淘汰。
4.品质保证能力及生产能力的调查
样品确认合格后，由采购评估小组到供应商生产工厂进行现场调查其品质保证能力，并记录于“供应商评估表”上，同时对其生产能力进行调查，并记录于“生产能力调查表”中，以利确定其接单能力。
5.询议价
采购经理征询供应商的报价，采购科长同时收集有关同类产品价格资料，进行比价，有条件的可对供应商产品进行估价，掌握了一定资料后，由采购评估小组召集供应商进行议价，使企业接受的是一个较合理的产品价格。
6.签订采购协议
评估及价格合理者，由采购科长与供应商拟定《采购协议书》，再由经理签名。
7.登录列管
经采购评估小组评估合格者，由副总核准并列入合格供应商名册。
8.供应商供货情况考核与定期复核
（1）所有合格供应商每半年复核一次，复核时应由采购科长填写“供应商考核表”会同采购评估小组进行“价格”、“品质”、“交期交量”及“配合度”的考核，且评定等级呈副总经理核定。
（2）经复核评定不合格者应由采购经理决定暂停或减少采购或外包数量，并通知该供应商进行改善，或由企业派员进行辅导。
（3）采购部门人员追踪评估供应商改善成效，成效不佳视情况要求该供应商于延期内改善，否则予以淘汰。
（4）复核为合格者，可继续登录于合格供应商名册内。
50节 对供应商进行定期评价
“要点提示”为对企业提供物品的供应商进行正确的评价和管理，以保证供应商所供物品满足企业规定的要求，故采购人员应对企业供应商定期评价。
目前，国内的物流还未能发挥其应有的配送功能，而采购企业的供应商可能高达几十家，有的甚至高达几百家。在此种情形下，一定要对供应商进行管理，否则业务的推动必定难行。下面是企业管理供应商的一些常见方法（见下页图）。
进行供应商分类与编号
一般说来，采购企业所购物品范围相当广泛，故应对供应商进行分类，这样，以便管理。
建立供应商基本数据文件
将单一供应商的基本资料，包括企业名称、地址、电话、负责人、注册资金额、营业执照、营业额等，建立成基本资料卡，输入计算机存盘并管理，以便随时可以查阅。
定期评价供应商流程方法图：
建立供应商物品台账
对于同一供应商所供应的物品的价格、规格、数量、毛利率等资料要建立台账，作为统筹物品的基础，价格或规格有所变更时要及时修改。
统计供应商订购数量
对于每家供应商的产品的订购数量、订购金额必须予以统计。
供应商评价
利用ABC管理法来管理供应商，把供应商评价分为A、B、C三级，A级供应商常由采购经理亲自控制及管理或科长来决定合作方式。
51节 与供应商建立相互信任的合作关系
“要点提示”和供应商建立相互信任的合作关系，不仅可以保证采购工作顺利、健康地进行，也可让企业与供应商双方共赢。
通过免检
采购疑人不用，用人不疑。当供应商经考核转为正式供应商之后，一个重要的措施，就是应当将验货收货逐渐转为免检收货。
免检，这是对供应商的最高荣誉，也可以显示出采购企业对供应商的高度信任。免检，当然不是不负责任地随意给出，应当稳妥地进行。既要积极地推进免检考核的进程，又要确保产品质量。一般免检考核时间要经历三个月左右，在免检考核期间内，起初总要进行严格的全检或抽检。如果全检或抽检的结果，不合格品率很小，则可以降低抽检的频次，直到不合格率几乎降到零。这时，要组织供应商有关方面的人员，稳定生产工艺和管理条件，保持住零不合格率。如果真能保持住零不合格率一段时间，就可以实行免检了。
“当然，免检期间，也不是绝对地免检。还要不时的随机抽检一下，以防供应商的质量滑坡，影响企业的产品质量。抽检的结果如果满意，则就继续免检。一旦发现了问题，就要增大抽检频次，进一步加大抽检的强度，甚至取消免检。”
通过其他方式
此外，建立信任关系，还包括在很多方面。例如不定期地开一些企业负责人的碰头会，交换意见，研究问题，协调工作，甚至开展一些互助合作。特别对涉及企业之间的一些共同的业务、利益等有关问题，一定要开诚布公，把问题谈透、谈清楚。
要做好这些方面的工作，需要树立起一个指导思想，就是“双赢”。一定要尽可能让供应商有利可图。不要只顾自己，不顾供应商的利益。只有这样，双方才能真正建立起比较协调可靠的信任关系。这种关系实际上就是一种供应链关系。做好这方面的工作，实际上就是一种供应链管理的工作。
52节 建立相应的监控措施
“要点提示”供应商的绩效在很大程度影响着企业的运作效率，并不是所有供应商的绩效都令人满意，也不是所有供应商都十分合作。企业就必须根据供应商的不同表现对他们施以不同力度的监控，有时需软硬兼施。
在建立起信任关系的基础上，也要建立起比较得力的、相应的监督控制措施。特别是一旦供应商出现了一些问题，或者一些可能发生问题的苗头之后，一定要建立起相应的监督控制措施。根据情况的不同，可以分别采用以下一些措施：
（1）对一些非常重要的供应商，或是当问题比较严重时，可以向供应商单位派常驻代表。对于那些不太重要的供应商，或者问题不那么严重的单位，则视情况分别采用定期或不定期到工厂进行监督检查，或者设监督点对关键工序或特殊工序进行监督检查，或者要求供应商自己报告生产条件情况、提供工序管制上的检验记录，然后进行分析评议实施监督控制。
“常驻代表的作用，就是沟通信息、技术指导、监督检查等。常驻代表应当深入到生产线各个工序、各个管理环节，帮助发现问题，提出改进措施，切实保证把有关问题彻底解决。”
（2）要求供应商对原材料、设备、重点生产工艺、生产场所等有可能影响零部件的外观、尺寸、性能等方面在变更前须征得企业相关人士的许可。
（3）加强成品检验和进货检验，做好检验记录，退还不合格品，甚至要求赔款或处以罚款，督促供应商改进。
（4）组织本企业技术人员对供应商进行辅导，提出产品技术规范要求，使其提高产品质量水平或企业服务水平。
（5）与客户等相关人员一起对供应商进行审核与检查。
