激励问题若不放在人性的高度去观察与思考，激励设计若不从人性的角度出发，就很难避免陷入功利主义的泥潭。
——通用电气前CEO杰克·韦尔奇
李红雁女士是贵阳市一家美容培训中心的总经理。公司的主营业务是通过加拿大约克大学远程课程来为参训者提供美容教育服务，同时兼售相关的美容产品。这样的业务在前些年是个绝对的冷门，所以，在招聘员工的时候，她没有做具体的薪酬承诺。
由于缺乏行业可比性，而且对市场很有信心，所以对李红雁来说，员工的优劣并不重要。在这样的前提下，李红雁按月发给每个人一份红包。在当时的收入水平下，这笔收入应该说是中上等水平，员工们也就欣然接受了。
但是近几年，随着美容、舍宾、健美操等多种女性服务场所的兴起和相关课件的泛滥，人们对到教室里听美容课程已经不再感兴趣了。所以收入较前些年明显下降，李红雁开始感觉到市场的压力了。尤其令李红雁苦恼的是，以前在她手下的几个服务人员由于掌握了当地第一批美容客户，都被其他公司高薪聘去了，而且给的都是明码实价。
谈到这件事情，李红雁仿佛有一些委屈，因为用李红雁的话说：当时给的钱其实是“足以透明地来的，每人每个月3000元钱，外加500～1000元奖金。之所以保密，只是为节省点时间，免得大家交头接耳，互相品评而已”。没有想到的是，员工积压的疑问足以摧垮一个公司。
激励是个什么范畴的东西？激励的上位概念是什么？激励的目的是什么？就激励谈激励，很容易落入激励的主体、客体、环境、手段、途径等概念中，纠缠在这些概念的种种关系里面，这样反而更看不清激励的本来面目。拉开空间来看，激励置身于人、组织、目标三者的关系之中，激励的上位概念接近于人的和谐幸福与持续发展，激励的根本目的大概就在于此。这绝不是故意拔高和生拉硬扯，激励问题若不放在人性的高度去观察与思考，激励设计若不从人性的角度出发，就很难避免陷入功利主义的泥潭。社会现实中的激励，通常是站在组织的立场，服务于组织的目标，人是作为激励的客体对象而存在的；激励的目的是组织的目标，人的目标一般在起初是个诱饵，在最后则顶多是个附属品。以人性为起点，不是要搞哲学研究，而是要分析和解决激励问题，因而人性不能悬在半空，要落到人、组织和目标这三者的关系上。抓住激励问题的实质，就是要把握好这三者之间的关系。
激励的出发点是人性，激励的根本目的是人的幸福状态与自我发展，这也是人、组织和目标三者互动关系的指向。相对而言，组织和个人的目标分别是什么？各自目标的意义何在？这里有一个理念问题，组织之间和个人之间存在差异，组织和个人之间也存在差异。令人关心的是，组织与个人之间的目标不一致时怎么办？是不是一定要一致？如何促使两者相一致？这里有一个文化问题。中国传统文化更强调“大一统”，在实践中一般表现为个人对组织的服从，而且是道德、政治和法律层面的全面服从。当组织和个人的目标必须一致且强制性一致时，组织和个人就从“二”变为“一”，激励就没有任何空间和机会。若愣是说成激励，那要加个定语：政治性激励，这种单向的一元化的激励，常常给个人和组织双双造成伤害。一旦组织和个人相互独立却又协调一致，一是一，“一生二”，激励就更能达到理想的目标，即两者双民共好的目标，从而“二生三，三生万物”。中国传统文化中“和而不同”的思想，是处理组织和个体关系的很好准则。
组织和个人“和而不同”，才可以谈激励的问题。此时激励问题的关键，就在于平衡组织和个人的目标。如何才能平衡好呢？怎么把握好这个平衡点呢？基本前提是要有共同的理念和价值观。双方是相对独立的主体，所达成的共识一定是建立在自愿、平等、对话的基础之上的，一般表现为无形的精神契约，产生道德的力量。然后基于理念构筑起制度体系。包括约束性的法律体系，制约人性“恶”的一面，守住组织和个人的行为底线；也包括正向激励机制，引导有利于共同目标的组织和个人行为。不仅要平衡约束和激励的关系，平衡经济性与非经济性、物质与精神、财富与成就、工作与生活等关系，还要平衡投入与回报、期望与现实、内驱力与外推力等关系。激励问题的影响因素，有历史背景下的短缺追逐，有社会环境下的价值取向，也有群体意识下的成功标准。再往外就是具体的激励技术问题。法人治理、薪资福利、股权期权、业绩考核、奖励荣誉、发展机会、工作认可、社会成就，等等。至于如何有效地组合使用，还是要具体问题具体分析。
总而言之，激励的前提是组织和个人相互独立，尤其个人要有主体意识和主体地位；激励的结果是个人要有好处，组织不能牺牲个人，当然个人也不能损害组织；激励的最佳状态是个人与组织的目标协调一致，而且和谐发展。通常组织处于事实上的强势地位，因而组织理念显得尤为重要，组织要时常反省自己的理念，个人也要注意考察组织的理念。理念契合是激励的根本性前提，法律契约只能保证一个底线，重要却并不关键。
组织视角的激励，是指组织作为主体，通过激励客体——组织成员的行为，有效达成组织目标，同时满足组织成员的需求。这是一个管理问题，也许因为其过于常见，人们容易将某些看法视为理所当然。其实未必。伴随越来越多激励事件的发生，反思激励的声音越来越响亮。
反思之一，“激励人”是什么意思？人被激励是个什么状态？条件反射式的答案是：激励人的积极性和主动性，人被激励时处于敬业乐业的状态。这背后有个假设，人是被激励的，激励能够正向调整人的心理和行为。这个假设至少需要反思：一、人具有主体地位和主体意识，激励不能侵犯人的主体地位，不能损害人的主体判断，恰恰应该尊重人的自主性，启发人的自觉性。举个例子，非法传销组织对成员实施精神迷惑和物质诱惑，特别能“激励”人的积极性和主动性，却以牺牲人的主体性为代价，这肯定不是真正的激励。二、人的生命状态总体上是自然而然的，激励不能着眼于刺激人的欲望，使人产生一腔的热情、追求一时的亢奋，而应致力于创造一种机制和氛围，让人更好地发现自我、树立自信，平和而持续地发挥自身优势、创造组织价值。吃兴奋剂能赢来世界体育冠军，吸毒品能带来人生的巅峰快乐，但毕竟是短暂的痛快，而人活得是一生。三、人性是复杂的，激励既会激发出人的正向心理和积极行为，也会激活人性的灰色系统和消极因子，如何才能趋利避害、扶正压邪？欲壑难填，欲望是没有止境的。在极端欲望所激发出来的意识和行为面前，伦理道德和法律制度常常显得无能为力。薪资、福利、奖金、期权、股权，一揽子丰厚的回报并未带来价值的增长，反而膨胀了CEO们的贪婪之心，这是安然等跨国公司轰然倒塌的启示。
反思之二，激励人的根本目的是什么？激励对人意味着什么？照样有成熟的答案：激励人就是激励人的积极性和主动性，最终达到提升个人绩效和组织绩效的目的；个人绩效提升了，就会获得新的更大的“激励”。这里面隐含的假设是：人是实现组织目标的资源，人是有需求有能动性的资源，“激励”可以带来更大的组织产出，因而是划算的投入。在这个意义上，激励是组织对人施加管理、驱动人实现组织目标的工具。值得反思的是：一、人如何认识和感受基于组织立场的激励？当激励偏重于组织目标时，人的心理状态是怎样的？此时人们不会相信个人与组织和谐的“官方”解释，而会切身感知和体验人与组织的和谐之道。激励若是要兼顾人与组织，最简单的办法就是坚持一个出发点：以人为本。二、激励与绩效之间是不是强的相关关系？人是不是被激励就会增加产出？这似乎早就不是问题，其实理论上未必说得通，现实中更存在无数的反例。中国国企绩效不高的原因，被归结为高管激励不到位，而MBO、年薪制、股权期权等灵丹妙药，眼见得毒害了不少高管的身心，企业业绩却没什么长进。除了激励尤其是钱的激励之外，还有什么影响着组织的绩效？激励不单是钱的问题，甚至不单是激励的问题，组织成员之所以对组织有很高的投入度，更主要的原因是组织给个人提供了学习、成长和成就的机会，让个人意识和体会到自己的重要性，从而对组织产生信任感、认同感和归属感。
反思之三，激励到底有没有用？有什么用？怎么做好激励？在“用”的层次上，激励当然有用。人需要被评价，需要获得肯定和认可。及时、有效的激励，的确有助于激发人的积极性，提高人的工作热情，提升个人和组织的绩效。激励“有用”的基本前提是：以人为本，尊重人的自然规律，遵循人与组织和谐之道。
具体到操作上，如何做好激励以达成激励效果呢？这是个极其复杂的专业问题。组织中的人可以从多个角度划分成多个类型，每类人乃至每个人的需求又有很多个方面且不断变化，组织对人的激励有很多工具手段以及组合，组织的发展有很多阶段状态且时有转换。面对如此纷杂的情境，组织如何做好激励工作呢？谈几点原则性建议：一、激励的主体是人，即使把人当客体，人也是主体性的。人是目的，激励是手段，激励的出发点是人。马斯洛说：别忘了，我们都是人。有爱人之心，才谈得上激励。二、认真分析和把握激励所直面的情境特征，抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，锁定激励的焦点，选择适合的经济方式。没有最好的激励，只有适合的激励，激励不在钱多钱少。三、激励不仅是个管理问题，更是个艺术问题，需要“用心”实践和体验，渐悟到“顺其自然”激励的感觉。具体到操作层面上，要做好对个人的激励，将激励落实到位，就既要关注与满足个人的需求，也要关心和提升个人的能力，更要创造一个公平竞争的环境。个人想要的东西，通过自身努力能够得到，而且从投入产出上感到公平，这是组织设计激励机制的基本构架。
传统民谚说：人为财死，鸟为食亡。财和食，人与鸟生存的底线。但，人不为财活，鸟不为食生。现代民谣说：钱不是万能的，没有钱是万万不能的。钱是必要条件，不是充分条件。华为《基本法》说：向雷锋和焦裕禄学习，但决不让雷锋和焦裕禄吃亏。以上这些说法，算是给“反思激励”做些注脚吧。
虽然西方管理学界的激励理论层出不穷，但一方面过于概念化和逻辑化，另一方面又局限于某个角度的观察，因而还是很难揭示出人们复杂行为的本质，更难以用来对具体激励问题进行分析。
在极端欲望所激发出来的意识和行为面前，伦理道德和法律制度常常显得无能为力。丰厚的回报并未带来价值的增长，反而膨胀了人们的贪婪之心。
激励是人力资源的重要内容，是现代企业的战略性问题，也是企业发展的重要因素。激励这个概念用于管理，是指激发员工的工作热情，也就是说用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现企业组织的目标。因此，企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。但是我们也得意识到光激励是不够的，有时候激励很好却还不能使人力资本发挥好的作用，我们还要建立约束机制，合理确定企业成员的待遇范围和报酬水平，这是我国企业经营制度创新和建立起有效激励与约束机制的重要课题。如果能形成一个很好的约束机制与激励机制氛围相辅相成的企业，那就说明企业的治理结构进入了良性运转的开端。从总体上说，有关企业制度的创新和建立，在我国还是一项新的工作，没有成熟的经验可循。在改革中既必须积极加以推进，又应该慎重从事。
人是企业生存发展的关键因素。管理者能否充分调动员工的积极性，发挥人的聪明才智，直接影响着企业的兴衰成败。
在企业人、财、物、产、供、销诸环节中，人是关键因素，处于核心地位。可以说，现在企业的一切竞争，归根结底是人的竞争。人作为精神性的主体，其行为无不受到其精神因素（知识素养、思想意识、工作动机、价值观念、道德情操、思维方式）的影响与制约。现代管理学研究表明，在现代工业条件下，人的智慧潜能只发挥了一小部分。要提高社会经济活动运行的效率，就必须建立完善的激励机制，最大限度地调动人的主观能动性。主观能动作用的发挥又可分为两种，即主动性发挥和被动性发挥。前者是自觉自愿的；后者是被动的，受外部意志支配驱动的，非自觉的。企业管理者的责任，就是要创造必要的条件，使人们的聪明才智得到充分发挥。企业要调动员工的积极性和智慧潜能，激发他们的工作热情和创造精神，就必须善于运用激励机制，不断强化经营者的主人翁观念，确保职工的主人翁权益，合理开发和利用企业内部的“精神资源”，使企业步入健康发展的轨道。
作为企业，首先必须要强化经营者的主人翁意识。调动企业经营者的积极性，应主要在经营机制特别是企业领导体制上下工夫。具体说来应注重三方面的工作：
第一，在企业经营者的选拔上，要进一步扩大民主、引入竞争机制。今后企业经营者的产生，应采用三推双考的方式，即职工民主推荐、组织推荐、个人自荐与出资（主管）部门考试、考核相结合，一律实行竞争上岗。
第二，在企业经营者的使用上，要强化激励机制。在这方面，我们可以借鉴西方国家企业的年薪制。由于年薪制是一种以年度为单位确定经营者基本报酬，并视其经营成果分档浮动发放风险收入的工资制度，因此对经营者是一种极好的激励与制约。应当强调的是，经营者的年薪必须与企业的资产增值、利润实现程度挂钩，必须坚持先审计后兑现的原则。
第三，在企业经营者的管理上，要进一步强化约束机制。应当规定，除政策和不可抗力原因造成的损失外，由经营者经营失误造成的损失，必须从经营者的年薪中作一定比例的扣除，给企业以相应的经济补偿，其不足部分，还应从下年度的年薪中扣抵，使经营者尽量负起经营性的盈亏责任；同时还应以法的形式规定。另外还必须调动员工的积极性，确保他们的主人翁权益。激励员工，发展卓越团队是管理的永恒主题。因为它是激发企业生产力的关键。劳动者是生产过程中最能动的要素，劳动者的主动性、积极性是否能得到充分的发挥，直接关系到企业的生命。因此在我国当前深化企业改革，建立现代企业制度的实践中，中央反复强调搞活国有企业要“全心全意依靠工人阶级”，无论国有企业的财产组织形式发生何种变化，劳动者职工的主人翁地位都是始终不能动摇的。
