鸟枪打不过排射炮，沙粒挡不住洪水冲。同样，一个部门的团队的力量就是“排射炮”、“洪水”，可以形成一股合力，使部门上下拧成一股绳，让心往一处想，把劲往一处使。主管必须是这个团队的“首领”。
1.培养协同合作的工作气氛
主管怎样才能让下属形成合作呢？合作是所有组合式努力的开始，即一群人为了达成某一特定目标，而把他们自己联合在一起。拿破仑·希尔把这种合作称之为“团结努力”。
“团结努力”的过程中最重要的三项因素是：专心、合作、协调。
举例来说，如果一家法律事务所只拥有一种类型的思想，那么，它的发展将受到很大限制，即使它拥有十几名能力高强的人才，也是一样。错综复杂的法律制度，需要各种不同的才能，这不是单独一个人所能提供的。
因此，只是把人组织起来，并不足以保证一定能获得创业的成功……一个良好的组织所包含的人才中，每一个人都要能够提供这个团体其他成员所未拥有的才能。
几乎在所有的商业范围内，至少需要以下三种人才，那就是采购员、销售员以及熟悉财务的人员。当这三种人互相协调，并进行合作之后，他们将经由合作的方式，而使他们自己获得个人所无法拥有的力量。
许多商业之所以失败，主要是因为这些商业拥有的，清一色是销售人才，或是财务人才，或是采购人才。就天性来说，能力最强的销售人员都是乐观、热情的；而一般来说，最有能力的财务人员则理智、深思熟虑而且保守。这两种人是任何成功企业所不可缺少的。但这两种人若未能彼此互相发挥影响力，对任何企业，都不会发挥太大的作用。
即使你是“天才”，凭借自己的想像力，也许可以获得一定的财富。但如果你懂得让自己的想像力与他人的想像力结合，就定然会产生更大的成就。我们每个人的心智“都是一个独立的”能量体，而我们的潜意识则是一种磁体，当你去行动时，你的磁力就产生了，并将财富吸引过来。但如果你一个人的心灵力量，与更多“磁力”相同的人结合在一起，就可以形成一个强大的“磁力场”，而这个磁力场的创造力量将会是无与伦比的。
在生活中，大家也许会有这样的机会：假如你有一个苹果，我也有一个苹果，两人交换的结果每人仍然只有一个苹果，但是，假如你有一个设想，我有一个设想，两人交换的结果就可能是各得两个设想了。
同理，当独自研究一个问题时，可能思考10次，而这10次思考几乎都是沿着同一思维模式进行。如果拿到集体中去研究，从他人的发言中，也许一次就完成了自己一人需要10次才能完成的思考，并且他人的想法还会使自己产生新的联想。
一加一大于二是个富有哲理的不等式，它表明集体的力量并不是单个人累加之和。
主管要善于激发集体的智慧和力量，而不是随意扼杀它们。
这种集思广益的思维方法在当代社会已被普遍应用，它能填补个人头脑中的知识空隙，并通过互相激励、互相诱发，产生连锁反应，扩大和增多创造性设想。一些欧美财团采用群体思考法提高的方案数量，比单人提出的方案多70%。
可见，一个好的创意的产生与实施，创业者光靠自身的力量和努力是不够的，必须集思广益，必须在自己周围聚拢起一批专家……让他们各显其能，各尽其才，充分发挥他们的创造性作用。
如果没有其他人的协助与合作，任何人都无法取得持久性的成就。当两个或两个以上的人在任何方面把他们自己联合起来，建立在和谐与谅解的精神上之后，这联盟中的每一个人将因此倍增他们的成就能力。
这项原则表现得最为明显的，应该是在主管与雇员之间保持完美团队精神的工商企业。在你发现有这种团队精神的地方，你将会发现双方面都友善，企业自然繁荣。
Cooperation（合作），被认为是英文中最重要的一个单词。在家庭事务中，在夫妻之间的关系中，在父母与女子关系中，“合作”这个词，扮演了一个极重要的角色。由于这个合作的原则十分重要，因此，任何一位创业者如果不从领导才能中了解及运用这项原则，他将无法坚持及持久。
因为缺乏合作精神而失败的工商企业，比因为其他综合原因而失败的更多。各色各样的工商企业因为冲突及缺乏合作原则而告失败甚至毁灭。研究各国，不难发现缺乏合作精神一直是各时代人类的一大灾祸。为了更好的创业，使之走向成功和辉煌，良好有机的合作不可须臾或缺。
2.如何组织好一个团队
在一个单位里，有各种各样的人，一个好主管……要能把各种各样的人，安排在适合于每个人才能的组织模式里，发挥集体功能，这种工作就是组织。通过组织工作……使计划得到实现。所以，如果计划和目标发生了变化，组织机构也应相应地变化。组织工作包括的内容有：
①目标和任务的分析。分析并弄清每个组织的目标和任务。
②职务分析，弄清各个职位承担的工作内容，在此基础上制定职务说明书。职务说明书中记明工作的内容、范围、受谁的监督或领导，需要具备的知识和技能等等。
③确立机构，画出组织图。
④正确地选用人才。在商议人事问题的时候，往往能够听到：他已经在本企业认真工作很久了，需要提升车间主任啦，或者提任科长啦等这样的说法。这种说法，就是一种“因人设事”想法的反映。
组织工作需要的恰恰相反，需要因事设职（机构），因职择人，根据职务的需要选择称职的人才。因此在给每一个单位组织配备人员组合的时候……需要注意：
·不要过分偏重于年龄和学历；
·给每个部门都要配备一个有领导能力的人；
·把性格不同的人安排在一起，以便长短互补；
·不要把私人利害关系极端一致的人或者显著相反的人安排在同一领导之下；
·避免让惯于旧习的人去领导新的组织和改进了的组织。
·合理授权。即把完成工作所必需的权限授予主管和工人。授权一要确定授权的工作范围，二要用书面方式写出来，三要授权后仍要有适当的控制。四要能使每个下属有晋升的希望，以激励整体士气，五是不可授予零星而不完整的职权。
除此之外，有效的组织还取决于互相协作，即公司内部各个单位组织的内部和各单位组织之间必须做到互相谅解与合作。主管的任务就是要在组织内部创造和保持这种心理上的气氛——互相谅解和合作。也就是说，要设计和维护一种环境，使处身其间的人们能在组织内一道工作，以求有效地完成组织的目标和任务，所以组织工作的重要目标就是要在每个成员的心中燃起一股因为身处这个组织中的自豪感，激起一种愿望，愿意和其他人密切协作，共同为组织作贡献。那么如何组织呢？有三项规则：
①要有健全的组织结构体系即组织形态。
②要适当授权。
③要建立良好工作关系。
后两项前面有所论述……主要谈组织结构体系。组织结构体系是组织的具体部分，模式建立的好坏，影响组织功能发挥的好坏，是主管必须优先考虑的。以下是一个完善的组织结构体系所需具备的要件：
①要根据目标来组织。目标是组织的根本凭借……离开目标的组织将是不切实际的组织，应以长期计划产销预算等重要因素的预测作目标，来进行组织。
②要参照有关条件来组织。基于人与事恰切配合的前提，通盘考虑其有关条件……凌乱的整理出头绪，复杂的要找出要点，参照所有关联条件来组织。
③要维持适当的控制幅度。对于组织纵的层次与横的有关安排，必须周密考虑，一方面要能维持适当的控制幅度，一方面又需避免不必要增加的管理阶层的层次，以发挥组织的高度功能。
④要使每个下属只对一个上司负责。在每个员工上面监督的人愈多，效力愈小。分层负责的秘诀，是要使每个下属只对一个上司负责。
⑤要画出一张完善的组织系统表。要使左右上下的结构关系十分明确，使其能显示出每个人工作的功能。
总之，一名主管，应该是一个好的组织者。他必须在组织结构及人事协调上，深深地思考，多多的费心，才能获得成功。
3.组建团队要注意什么
身为主管必须知道的是，无论是何种性质的团队，只要是能展现出相当实力的优秀队伍，都必然会具有以下的这些共同特点。
①每个成员都具有相同目的：比如在医院的员工都是以“救人”为宗旨。
②每个成员彼此间都有默契：你看过篮球赛吗？他们是怎么进球的？
③每个成员都清楚团队所肩负的任务：例如销售部门的员工，都晓得他们的任务就是替公司拉生意。
④团队成员数量不能过多，否则难以确保团队默契：一个主管要是想达到有效的管理，手下的成员太多或太少都不好，最理想的数目是6个；除非是在特殊的情况下，很少有编组人数超过8人还能有效运作。以英国橄榄球队而言，也是分成两组：8名前锋以及7名后卫。
⑤团队有其特殊文化：在办公室内全面禁烟到成员间亲如手足，都是典型例子。
⑥成员之间都能互相支援：如果一个成员忙得晕头转向，其他人绝不会袖手旁观。
⑦团队内有精密的分工体系：成员会依个人之喜好与能力进行有效之分工。
在你所管理的部门里有这些特征吗？如果有的话，是如何表现出来的？
一支训练有素的团队还能有效的展现以下这些功能：
①能找出团队所面临的问题，并提出解决的方案或是拟出预定之发展目标。
②能收集与团队相关的信息，并征求成员们对于未来发展的建议。
③能提供上司所需的信息，或是针对未来发展提出建议。
④能充分解释各项提议的内容并澄清可能引发的误解，必要时将找寻替代方案。
⑤能总结成员们所提的各项建议并形成初步结论。
⑥能调查团队里成员对此结论的认同程度，以决定是否有进一步沟通的必要。
请注意，以上这些工作并不需要主管的直接介入才能开展，但是主管必须通过培养以及管理，使自己的团队逐渐自发地拥有这些特点。
4.培养属下的团队意识
美国通用公司总裁杰克·韦尔奇说：“我的成功，百分之十是靠我个人旺盛无比的进取心，而百分之九十，全仗着我拥有的那支强有力的团队。”
《逆领导思考》一书的作者罗伯特·凯利也说过类似的话：“说到追随与领导，大多数组织的成功，领导人的贡献平均不超过两成。”
这可是千真万确的事实，一个组织的成功，不光是靠主管个人的智慧和才华，绝大部分的成功关键在于主管周边的那些追随者，在于他们迫手者完美的表现。
单打独斗个人英雄主义的时代，已经向我们挥手告别。我们早已迈人合作就是力量，讲求团队默契的新纪元了。主管不再是明星，虽然位高权重，拥有领导统御的大权，但是如果缺少了一批心手相连，智勇双全的跟随者，还是很难成就大事的。任何的组织，不管他们是一支球队、乐团、特遣小组、委员会或是公司内的任何部门，现在需要的不仅是一位好的主管人才，更需要的是一位能投注于团队发展的真正领导人。
将团队定义为：“一个联合而凝聚的团体”的管理大师威廉·戴尔，他在《建立团队》一书中就一针见血地指出近十五年来，主管在组织内的角色已经产生重大的改变，他解释说明道：
过去被视为传奇英雄，并能一手改写组织或部门的强硬经理人，在现今日趋复杂的组织下，已被另一种新型主管取代。
这种主管能将不同背景、训练和经验的人，组织成一个有效率的工作团队。
对企业组织内管理内涵有丰富第一手经验，并负责教育训练工作而闻名于世的威廉·希特博士完全支持这项观点，他提议主管要用“参与式”管理来替代专断式管理，他认为：“与其试著由一个人来管理组织，为何不让整个组织一起分担管理的功能？”希特说得可真是直指人心，因为在专业分工的发展环境中，我们愈来愈需要大家一起互动运作，通力合作，惟有这样才能快速、顺利、有效完成工作。
毕竟，一个组织的荣辱成败，决大部分取决于团队合作的程度。有鉴于此，做一个跟得上时代的真正主管，实在有必要花些时间和精力，做好建立团队和复苏团队的工作。
有一只国内、外战绩彪炳的篮球队其所以经常赢得冠军奖杯，主要原因在于他们的教练是一位极为卓越的主管，懂得让球队产生一种浓郁的“家人意识”，因此他们的球员在千变万化的球场，愿意在必要的情况之下，牺牲个人得分的机会，在次次奏效的妙传当中，表现出大公无私，协调合作的精神。因为全队共进退，大幅提高了得分率，所以大多数的球队，都会获得最后的胜利。
①篮球队的管理，意味着要在球员之间建立一种亲爱精诚的文化，使教练和球员融为一体。
②一个训练有素的经理，会精心挑选配合度高的球员，并使球员间产生一种“家人意识”，努力协调大伙儿团队合作的精神。
③使所有球员的长才相得益彰，合为一体。
④每个人上下一心，共同追求胜利与成长。
⑤每位伙伴都可以分享成功的喜悦和荣耀。
⑥管理篮球队的做法在于互助依赖，协调合作，比赛成功要靠教练的战略和球员临机应变的行动相互配合。
⑦拟出一个激励性高的报酬制度，既可符合团队能力，又能满足球员个人的需求。
如果每个人只求个人表现，忽视团队精神，那么就如同打篮球，个人再艺高技强，因不能协同一致，是很难获致胜利的。总之，你现在可以运用组织篮球队的精神与态度去建立你的团队，并创造一个温馨，相互支援，充满活力的环境。
5.管理建设团队要善于运用新的方法
建立团队组织，其目的是想利用员工自我管理、自主决策的能力。一位主管如果始终以传统的方式进行管理的话，这个目的就不能实现。从短期看，你与团队之间将会发生冲突。从长期看，如果你不对自己进行改变，团队成员就会失上主动性，你们最终还是回到了起点。公司是不会乐意看到这种情况的。
你的角色必须要有一个从主管到“教练”的根本转变。“教练”做什么呢？他要确保团队培养起必要的技能，获得上进的动力，得到必需的设备，并且能够有效地比赛，在实际的比赛中，教练并不上场，然而教练的地位与作用却是勿庸置疑的，仅从中国足坛“爆炒教练”这一现象中便可略见一斑。
但怎样做出这种转变呢？
你要确保，为做出有效的决定，团队采取了所有必要的步骤。在团队变得更加熟练之后，你就会越来越少地做这类事情。
运用提问，而不是陈述，来帮助团队成员把问题想通。
不对团队或是其中的任何成员指手画脚，除非确知自己拥有团队尚不具备的知识、信息或专长，这时，你应设法帮助团队或其成员培养自己的能力，以后你就不必再亲自作类似的决策了。
团队应该在多大程度上实现自治呢？这取决于对下面3个问题的回答。你想有多大自治？你想让你有多大程度的自治？公司想让你有多大程度的自治？这些问题并没有简单而直接的答案。一群被称为团队的人，并不一定就组成了一个团队，他们可能仍旧需要别人来告诉自己该做什么。你可能仍旧想告诉他们该做些什么。而公司可能希望你能告诉他们什么。星期一早上公司开始把这群人称为自治的团队了，但其实根本不会有什么神奇的变化发生。
应该这样入手：下定决心，让团队在最大程度上实现自治。不要管这些人是不是“自治。”
的名头。只要去做就行了，帮助成员学习共事互助的技巧，帮助他们接受不同的见解，并学会找到解决问题的办法，帮助他们学会完成工作所需的技能，对自己的工作流程进行管理，或许还可以帮助他们掌握互相进行业绩评估的手段。
团队的成员们可能会喜欢这样的工作方式。你也可能会喜欢这样的工作方式。如果你采用了正确的方式，团队的生产效率就有可能得到提高，这意味着公司也可能会喜欢看到这样的工作方式。
6.通过提高团队效率来体现组织能力
主管的组织能力主要目的是提高本部门的工作效率，在这个方面，牛津大学领导学专家盖尔特曾有论述：要了解一个单位，必须首先知道它的工作效率。事实上，任何一名从事管理的人，都必须培训这样的能力：“创造工作效率”。
因此，要考察一个主管的组织能力，就得首先看它现有的和潜在的工作效率。一般讲，主管的组织能力主要是在团队和效率上下功夫，这就需要：
（1）清晰的目标
领导者应当对所要达到的目标有清楚地了解，并坚信这个目标的意义和价值。同时，这种目标的重要性还激励成员将个人目标融合在团队的目标内。
在高效的团队中，成员愿意为团队目标作出承诺，清楚地知道自己的工作，以及怎样共同工作，最后完成任务。领导者应当有组合团队目标的能力，形成一个共同的突破点。
（2）相关的技能
高效的团队是由一群有能力的成员组成的，他们具有实现理想目标所必须的技术与能力……而且相互之间有良好合作的个性特征，从而出色完成任务。
后者更加重要，也就是所谓“团队精神”。但十分遗憾，这一点常被一些领导者忽略。
（3）相互的信任
成员之间相互信任是有效团队的显著特征，也就是说，每一个成员对其他人的品行和能力都确信不疑。
我们在日常的人际关系中都深有体会，信任这种东西是十分脆弱的，它需要大量的时间和精力去培养，但却很容易遭到破坏。只有信任他人才能换来被他人所信任。
一个单位的领导者的行为对形成相互信任的团队有很大的影响。
（4）一致的承诺
领导者应当注意：高效的团队成员会对团队表现出高度的忠诚和承诺，为了使团队获得成功，他们愿意付出代价。我们把这种忠诚和奉献称为“一致的承诺”。
对成功团队的研究发现，团队成员对自己的群体有强烈的认同感，并把属于特定团队作为自我的一个重要方面。
（5）良好的沟通
毋庸置疑，这是高效团队的一个必不可少的特点。团队成员通过畅通的渠道交流信息。
此外，领导者与团队成员之间的交流也是重要的特征，这有助于领导者指导团队的行为，消除误会。
（6）一定的谈话技能
高效团队的成员通常并没有固定的工作角色，总是根据不同的情形进行调整，这就需要领导者具有一定的谈话技能，让成员乐意接受调整。
（7）正确的领导
有效的领导者能够让团队跟随自己渡过最困难的时期，因为他能够为团队指明前进的方向；同时鼓舞成员的自信心，帮助他们更充分地理解自己的潜力。
优秀的领导者不一定非得直接指示和控制团队，高效团队的领导者往往是教练和后盾的角色，他们对团队提供指导和支持，并不试图去控制它。
（8）内部和外部的支持
主管必须明白，要想成为高效的团队，最后一个条件就是必须有一个支持环境。
从内部来看，团队应该有一个合理的结构，包括领导者给予适当的培训，一套容易理解和实施的成员业绩评估系统；从外部条件来看，领导者必须给予团队完成任务所需要的各种资源。
无论如何，你只有通过自己对一个部门的高效管理，展示你的综合管理能力。这样，你才拥有了迈向职业生涯最重要一步的资本。
[2]用人有道篇：最好的主管最善于用人用人有道篇：最好的主管最善于用人一位主管精力再充沛，能力再出众，也不可能事事包办、面面俱到，只有善于识人、用人，善于利用下属的能量，才能把事情做到最好。从古至今，用人是个常说常新的话题，也是一个难以把握得好的管理难题，但是聪明的主管往往从这里入手打破管理瓶颈，实现管理的突破。
