现在，很多企业为激励经销商都会制定返利奖励政策，目的是通过返利来调动其积极性。这种攻势可以使一些小企业战胜大企业。
美国有一个只有8名工程师的电脑小公司———控制仪器公司，在争夺为美国原子能委员会制造大型电子计算机的业务时，就是以返利策略战胜了强劲的对手，而这个对手恰恰就是今日著名的IBM公司。
由于行业的限制，IBM这个“电子计算机巨人”在规模上虽然占有很大优势，但在成本上并不占有优势，因为电脑市场的成长必须要靠大量的电脑启蒙教育来培养，而IBM的主导产业就在电脑市场，它自然要肩负培育市场的重任，所以IBM在从事电脑硬件销售的同时，还从事普及电脑知识的工作，培训不会使用与维修电脑的消费者，但这种投入成本要推入到销售价格里面去，因此，IBM公司的电脑销售成本是制造成本的两倍。
而小小的控制仪器公司只管生产，无需培训消费者，所以它们才敢于以低于IBM 40%的销售价格向行业领先者挑战。
可见，再大的行业霸主也不能控制行业市场的方方面面，小企业也有其可以利用的优势，而这一突破口的有利武器就是返利攻势。
目前大多数企业采用的方式是与销量挂钩。然而，返利有利有弊，运用得当可以起到激励经销商的作用，可一旦运用不当，会带来负面影响。生产者一般根据销售量对经销商给予返利，销量越大，返利越高。这是为了调动经销商的积极性，鼓励经销商努力推广和销售其产品。这种做法在一定程度上的确可以起到激励经销商的作用。毕竟提高销售量对生产者而言相当重要，尤其是在产品进入市场初期，经销商能力的高低也是生产者能否占领市场的重要标准。
当产品占领市场后，生产者销售工作的重点转向稳定市场。这时，单纯依据销量返利的弊端就会越来越明显。为争取利益，经销商必然希望增加销量，但在一定时间无法在限定的区域内完成销售目标时，他们难免会想到窜货。结果会导致价格体系混乱甚至崩盘。
那么，生产者应该如何最大限度地发挥返利的激励作用，抑制其负面影响呢？
第一，根据过程管理的需要综合考虑返利标准。
在制定返利政策时，不要单一地以销量作为标准，而应根据过程管理的需要综合评定，既要重视销量激励，更要重视过程管理。这样既可以帮助经销商提高销量，又能防止经销商的不规范运作，还可以培育健康有序的市场环境。
生产者可以针对营销工作的一些细节来设立奖励，奖励范围可以涉及铺货率、售点生动化、全品项进货、安全库存、遵守区域销售、专销、积极配送和守约付款，等等。
第二，根据产品阶段调整返利侧重点。
用返利来激励经销商，生产者首先要弄清现阶段要达到的具体目标是什么，这样才能有的放矢，得到真正想要的东西。而在不同的市场阶段，生产者的重点目标是不同的，所以不同阶段返利的侧重点也应不同，如此才能做到激励目标与生产者目标的统一。
例如，在产品导入期返利奖励的重点是鼓励经销商铺货率、开户率、生动化等指标的完善和经销商提货量的完成；在产品成长期返利的重点重在打击竞争商品，加大专销、市情反馈、配送力度、促销执行效果等项目的奖励比例，同时辅以一定的销量奖励；在产品成熟期则要重视通路秩序的维护，返利应以守区销售、遵守价格规定出货和守约付款为主，销量奖励只起辅助作用。
第三，让返利成为一种管理手段。
返利既要起到激励经销商的作用，又要起到管理和控制经销商的作用。因为返利奖励不是当场兑现而是滞后兑现的，经销商的部分利润是扣在生产者手上的，生产者掌握主动权，如果操作得法，就可使返利成为一种管控经销商的有效工具。
如果企业既想给经销商的利润空间大一点，又要保持价格的稳定，那该怎么办呢？有一种做法就是，企业给经销商的供货价就是经销商的出货价，中间没有价差，经销商没有价差利润，这样经销商的利润完全取决于生产者返利。
另外，企业如果有做长期市场的决心，返利制定还要注意以下原则：多用过程奖励，并确保执行效果，少用销量奖励；销量奖励中的明返可适当减少，暗返不妨增多。
