一、知识要点
（一）定量决策
1.确定型决策
确定型决策问题即只存在一个确定的自然状态，决策者可依科学的方法作出决策。确定型决策的方法有以下三类：
（1）线性规划、库存论、排队论、网络技术等数学模型法。
（2）微分极值法，即利用微分求导的方法确定极大（小）值。
（3）盈亏平衡分析法，即借助盈亏平衡点进行分析的方法。
2.非确定型决策
非确定型决策是在对未来自然状态完全不能确定的情况下进行的。由于决策主要靠决策者的经验、智慧和风格，便产生不同的评选标准，因而形成了多种具体的决策方法。
3.风险型决策
在风险型决策中，决策者对未来可能出现何种自然状态不能确定，但其出现的概率可以大致估计出来。风险型决策常用的方法是决策树分析法。
（二）定性决策
1.德尔菲法
德尔菲法是兰德公司提出的，实际上是一种函询调查法，也是常用的一种定性决策法。该方法要求将所要决策的问题和有关背景材料，以通信形式征求专家意见，然后将各种意见加以归纳、整理和综合，再反馈给专家进一步征询意见。如此反复多次直至得到满意的决策结果。运用该技术的关键是：①选择好专家，这主要取决于决策所涉及的问题或机会的性质；②决定适当的专家人数，一般10～50人较好；③拟订好意见征询表，因为它的质量直接关系到决策的有效性。
2.头脑风暴法
头脑风暴法又称畅谈会法，它是一种邀请专家、内行针对组织内某一个问题，让大家开动脑筋，畅所欲言地发表个人意见，充分发挥个人和集体的创造性，通过互相启发，产生连锁反应，集思广益，而后进行决策的方法。
3.名义小组技术
在集体决策中，如对问题的性质不完全了解且意见分歧严重，则可采用名义小组技术。在这种技术下，小组的成员互不通气，也不在一起讨论、协商，因而小组只是名义上的。这种名义上的小组可以有效地激发个人的创造力和想象力。在这种技术下，管理者先召集一些有知识的人，把要解决的问题的关键内容告诉他们，并请他们独立思考，要求每个人尽可能地把自己的备选方案和意见写下来。然后再按次序让他们一个接一个地陈述自己的方案和意见。在此基础上，由小组成员对提出的全部备选方案进行投票，根据投票结果，赞成人数最多的备选方案即为所要的方案，当然，管理者最后仍有权决定是接受还是拒绝这一方案。
（三）决策的原则、步骤
1.决策的原则
决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。对决策者来说，要想使决策达到最优，必须做到：①容易获得与决策有关的全部信息；②真实了解全部信息的价值所在，并据此制定所有可能的方案；③准确预期每个方案在未来的执行结果。但在现实中，上述条件往往得不到满足，即对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，从而使决策者只能制订数量有限的方案。另外，任何方案都要在未来实施，而人们对未来的认识往往是不全面的，从而使决策时所预测的未来状况可能与实际的未来状况会有出入，即决策者是有限理性的，而非完全理性。因此，现实中的上述状况决定了决策者难以作出最优决策，只能作出相对满意的决策。
2.决策的步骤
步骤1：识别决策问题；步骤2：确定决策标准；步骤3：为决策标准分配权重；步骤4：开发备选方案；步骤5：分析备选方案；步骤6：选择备选方案；步骤7：实施备选方案；步骤8：评估决策结果。
（四）决策的类型
从决策所涉及的问题看，可把决策分为程序性决策与非程序性决策。组织中的问题可被分为两类：一类是例行问题，另一类是例外问题。例行问题是指那些重复出现的、日常的管理问题，如管理者日常遇到的产品质量、设备故障、现金短缺、供货单位未按时履行合同等问题；例外问题则是指那些偶然发生的、新颖的、性质和结构不明的、具有重大影响的问题，如组织结构变化、重大投资、开发新产品或开拓新市场、长期存在的产品质量隐患、重要的人事任免以及重大政策的制定等问题。因此，根据问题的性质把决策分为程序性决策与非程序性决策。程序性决策涉及的是例行问题，而非程序性决策涉及的是例外问题。
二、重点与难点
1.重点
（1）定性决策的几种方法。
（2）定量决策及其计算。
2.难点
确定型决策、不确定型决策及风险型决策的计算方法。
三、练习题
（一）单项选择题
1.决策制定过程开始于（）。
A。明确决定标准
B。分析备选方案
C。识别决定问题
D。为决定标准分配权重
2.在两个或更多的方案中作出选择是指（）。
A。问题
B。目标
C。决策
D。挑战
3.拉里和乔伊斯共同商量解决问题的方法。两人将各自的观点未考虑可行性和可操作性就列出来。他们处于决策制定过程的（）阶段。
A。开发备选方案
B。分析备选方案
C。确认决策标准
D。选择备选方案
4.在完美理性下，决策制定（）。
A。利用简单的模型建立评估和评级标准
B。是从实现组织最大经济利益的角度制定的
C。要求不断研究直至找到大量的令人满意的解决方法
D。包括以上各项
5.有限理性是（）。
A。将决策传达给有关的人员，并要求他们对实施结果作出承诺
B。为达成一致，持不同意见的组织成员相互隐瞒自己的观点
C。在抓住问题的本质而简化决策变量的条件下表现出的理性行为
D。明确告诉管理者什么该做以及什么不该做
6.当一决策被认为是足够好而不是最佳决策时，结果是（）。
A。有限理性
B。否认决策过程中利用直觉
C。程序化的决策
D。令人满意的
7.简能在两小时之内完成生产线中锯器的检修工作，而贾斯廷则需要五个小时。假设两个工人都在，管理者总会选择简检修。这是在（）条件下作出的决定。
A。确定性
B。风险性
C。不确定性
D。承诺升级
8.决策所解决的问题一般与（）相关。
A。过去
B。现在
C。将来
D。现在及将来
9.关于决策的概念，下述（）项不正确。
A。决策贯穿了管理的全过程
B。决策是管理的核心所在
C。最优决策是追求理想条件下的最优目标，而理想条件在实际中难以达到
D。合理的决策就是最优决策
10.从决策的基本属性来看，决策是（）。
A。不以人的意志为转移的活动
B。以人的意志为转移的活动
C。客观规律的真实描述
D。客观规律的正确反映
11.下面对于决策目标确定要求的说法有错误的是（）。
A。目标的确定要具体，不能含糊不清
B。目标的确定要恰当，防止目标偏高或偏低
C。越是近期的目标，越要明确具体，远期目标也不能带有模糊性
D。目标的确定应该具有可检验性
12.“凡事预则立，不预则废”的古语是要告诉我们决策要坚持（）。
A。信息原则
B。客观原则
C。辅助原则
D。预测原则
13.盈亏平衡分析是用来研究下列哪几种量之间关系的？（）
A。产量、成本、利润
B。产量、利润
C。产量、成本
D。产量、成本、价格
14.下列决策中，需要具有创新性思维的是（）。
A。例行决策
B。常规决策
C。确定型决策
D。非持续性决策
15.下列对战略决策、战术决策和业务决策的关系表述准确的是（）。
A。三种决策是决策体系中不同层次的、没有从属关系的三类不同的决策
B。三种决策是决策体系中不同层次的、具有从属关系的三类不同的决策
C。三种决策是决策体系中不同层次的、具有从属关系的三类不同的决策，它们相互依附又相互影响
D。三种决策是决策体系中不同层次的、具有从属关系的三类不同的决策，它们相互依附又相互影响，有时没有绝对的界限
16.某企业原先作重大战略决策的基本过程是由各部门（如财务部、销售部、生产部、人事部等）独立把各自部门的情况写成报告送给总经理，再由总经理综合完成有关的战略方案。后来对此过程作了些调整，改为总经理收到各部门呈上的报告后，有选择地找一些管理人员来磋商，最后由自己形成决策。再后来，总经理在收到报告后，就把这些报告交给一个由各部门管理人员共同参与组成的委员会，通过委员会全体成员的面对面讨论，最终形成有关决策。对此你的看法是（）。
A。这种处理方式的改变对企业战略决策以及其他方面的工作没什么影响
B。这种处理方式的改变可以大大提高企业决策的效率
C。这种处理方式的改变增加了信息沟通的范围，可带来更多的成员满意感
D。这种处理方式的改变提高了企业上下信息沟通的效率
17.决策是企业管理的核心内容，企业中的各层管理者都要承担决策的职责。关于决策的解释，下面哪个更正确？（）
A。越是企业的高层管理者，所作出的决策越倾向于战略性、风险性的决策
B。越是企业的高层管理者，所作出的决策越倾向于常规的、科学的决策
C。越是企业的基层管理者，所作出的决策越倾向于战术的、风险性的决策
D。越是企业的基层管理者，所作出的决策越倾向于非常规的、肯定型决策
18.沃尔玛和凯玛特是美国两大连锁销售商，沃尔玛一直使用自己的运输及配货系统，凯玛特则将此外包了出去。业界一些人士在分析两家销售商之间经营业绩差异时发现，控制自己的货车运输队对沃尔玛的成功起了重要作用。由此可以得出以下何种结论？（）
A。业务外包无疑会使企业丧失竞争成功的基础，有实力的企业必须自备各个方面的运营能力
B。业务外包是现代企业充分利用社会资源，从“虚拟经营”中获利的重要措施，虽然凯玛特的总体经营业绩不如沃尔玛，但这并不意味着凯玛特将运输及配货系统外包出去的做法有错误
C。将核心业务外包往往会给企业带来重大威胁，凯玛特外包其运输业务从而失去对运输成本的控制是一个失算的决策
D。影响企业经营业绩的因素很多，运输及配货系统对连锁零售商的成败并没有多大影响，不能以此来解释凯玛特与沃尔玛经营业绩的差距
19.现状与希望状态之间的差异是（）。
A。问题
B。目标
C。决策
D。挑战
20.集体决策和个人决策相比较（）。
A。集体决策优势比较明显
B。个人决策优势比较明显
C。究竟哪种决策更有利，要视具体情况而定
D。集体决策的有利因素一定是个人决策不利因素的表现，而集体决策的不利因素也一定是个人决策的优势所在
（二）判断题
1.问题是现状与希望状态之间的差异。（）
2.决策制定有八个步骤，首先是开发备选方案。（）
3.评估决策的效果可能会使管理者回到决策制定的早期阶段。（）
4.理性决策制定假设所有的备选方案和结果均是已知的。（）
5.因为管理者不能分析所有备选方案的全部信息，因此只能做到满意而不是效用最大化。（）
6.决策制定过程中的直觉往往会降低决策的质量。（）
7.贝蒂已有几年的经验了，有时候会依据经验来进行决策。她采用的是直觉决策制定。（）
8.结构问题通常用非程序性决策解决。（）
9.非结构问题是一目了然的、熟悉的。（）
10.当你不能肯定决策的结果以及不能对概率作出合理的估计时，这样的情况是不确定性条件。（）
11.决策制定者的心理导向影响决策的不确定性。（）
12.具有广泛的看法和考察更多的选择，关注长期结果的决策制定者具有概念型决策风格。（）
13.决策制定过程的控制机制出于决策实施阶段。（）
14.在经验、情感以及积累判断的基础上进行的决策制定是理性的决策制定。（）
15.政策、程序和规则帮助管理者处理满意的决策。（）
16.行为型风格的决策制定者与他人相处很好，关注周围人的成就，通常通过会议进行沟通，并尽量避免冲突。（）
17.重复例行的决策是非程序化决策。（）
18.决策过程的起点是收集信息。（）
19.在应用量本利分析法时，关键是找出企业不盈不亏时的产量。（）
20.采用风险型决策法时面对未来可能呈现的多种状态，决策者虽然无法事先确定究竟呈现何种状态，但可以判断各种状态出现的概率。（）
（三）多项选择题
1.（）是长期决策。
A。人力资源的开发
B。生产中的资源配置
C。投资方向的选择
D。企业日常营销
E。组织规模的确定
2.相对于个人决策，集体决策的优点是（）。
A。能更大范围地汇总信息
B。能得到更多的认同
C。能作出更好的决策
D。能拟订更多的备选方案
E。能更好地沟通
3.下列（）是组织中的例外问题。
A。供货单位未按时履行合同
B。重要的人事任免
C。设备故障
D。开拓新市场
E。组织结构变化
4.举行集体决策会议时，决定参加会议的人员的标准是（）。
A。对决策的贡献大小
B。在决策实施过程中的影响力
C。职位的高低
D。与这个问题相关的所有人员
E。以上各项均正确
5.下述表述中哪几项是正确的？（）
A。决策是识别寻求解决问题方案的过程
B。一般来说，大多数决策关注的是寻找和解决问题的最佳方案
C。决策不是某个时点的拍板决定，而是一个从有关信息收集一直到决策结果的过程
D。管理中决策具有普遍性，它贯穿于管理的各个层次、各个方面和全过程
E。决策遵循的是满意原则，而不是最优原则
6.行为决策理论的主要内容是（）。
A。人的理性介于完全理性和非理性之间，即人是有限理性的
B。决策者在识别和发现问题时容易受知觉上的偏差的影响，而在对未来的状况作出判断时，直觉的运用往往多于逻辑分析方法的运用
C。由于受决策时间和可利用资源的限制，决策者即使充分了解和掌握有关决策环境的信息情报，也只能做到尽量了解各种备选方案的情况，而不可能做到全部了解
D。在风险型决策中，与经济利益的考虑相比，决策者对待风险的态度起着更加重要的作用
E。决策者在决策中往往只求满意的结果
（四）计算题
1.现有两个初始投资相同的方案。A方案：如果市场条件好可获利100万元，而市场条件不好时则损失10万元；B方案：如果市场条件好可获利1100万元，而市场条件不好时则损失1010万元。若这两个方案实施时市场条件好坏的概率均为50%，下列（）项观点是正确的。
A。这两个方案的获利期望值都是45万元，因此，没有差别
B。综合考虑获利期望的机会与经营风险，可知B方案优于A方案
C。由于这两个方案都是50%失败的可能性，所以均不可能获利
D。B方案在市场条件好时可获利1100万元，远高于A方案，由此可见，B方案优于A方案
2.某公司生产一种产品，其总固定成本为200000元；单位产品变动成本为10元，产品售价为15元。该公司的盈亏平衡点产量应为（）件？
A。4000
B。50000
C。40000
D。45000
3.某公司生产一种产品，其总固定成本为200000元；单位产品变动成本为10元，产品售价为15元。如果要实现盈利20000元，则其产量应为（）件？
A。50000
B。42000
C。48000
D。44000
4.试按乐观决策（最大—最大或Max-Max）准则进行决策。
5.试按悲观决策（最大—最小或Max-Min）准则进行决策。
（五）简答题
1.什么是决策？决策的原则和依据是什么？
2.如何对决策进行分类？
3.决策的理论有哪些？
4.决策过程包括哪几个阶段？
5.决策的方法有哪些？
（六）论述题
“方法正确，决策不再是难事”，谈谈你对这句话的理解。
（七）案例分析题
案例1
召集专家论证造纸厂的建立
C县是位于黄河上游的一个小县，该县经济落后，人民生活水平较低。为了改变这种经济长期落后的状况，C县制定了大量优惠政策招商引资，以期带动地方经济。此时，国内一家造纸厂表示愿意投资1000万元到C县建一个分厂。C县县政府为是否在该县建立造纸厂而开了一个专家会议。到会的专家共有20位，其中5位是造纸技术专家，10位是经济专家，2位是环境专家，3位是建厂地周围的居民代表。会议中，10位经济专家都认为在该县建立造纸厂能为C县带来巨大的经济效益，同时解决本县一大批劳动力就业的问题，他们都赞成在此地开办造纸厂。而2位环境专家则从环境学的角度指出，该造纸厂排污会超过标准，如果长期排污，会对黄河下游造成严重的污染，因此极力反对建造纸厂。3位居民代表也担心环境污染问题，但是1位知名的造纸技术专家保证该厂的污染绝不会超标，也不会影响周围居民的生活。专家的话打消了居民代表的疑虑，见到与会专家绝大部分都赞同在该县建立造纸厂，他们也就赞成建立造纸厂。最后，会议根据大多数人的意见，得出了赞成在该县建立造纸厂的结论。
两年后，该造纸厂在给该县带来经济效益的同时，却也由于大量排放工业废水，而使该地黄河水质下降，不仅使该县人民深受其害，也影响到黄河中下游地区群众的生产和生活。
问题：该案例中所用的预测方法是哪种？结合该案例分析这种方法的优缺点。
案例2
领导如何进行决策？
A局B公司近年来工作效率低下，缺乏生气，原任经理年龄又较大，即将退休。局党委决定对该公司领导班子进行调整，任命一位新经理，因B公司内部推荐不出适当人选，于是经过局组织人事部门的考虑，把C公司副经理王平调任为B公司经理。
王平政治素质好，事业心强，他认为首先必须熟悉B公司的方方面面，因此，他不急于发号施令，在上任后的半个多月时间里，除了处理公司的例行公事外，其余时间都花在了解公司的各方面情况上。通过一段时间的调查研究后，他发现B公司机关存在着如下问题：一是公司机关过分臃肿、部门林立、职能不清，造成在工作中相互扯皮、互相推诿，有的科室还存在官多兵少的现象；二是规章制度不健全，工作纪律松懈；三是工作人员中，有相当一部分同志年龄偏大或文化专业素质较低。由于存在这些问题，造成公司机关行政效率低下，缺乏活力。为此，王经理感到，要扭转公司机关的不良形象，打开工作新局面，必须对公司的机构和人员进行改革，同时，他又感到改革牵涉的面较大，自己又是新来B公司工作的，有关改革的重大事宜，还是先与其他几位公司领导“通通气”为妥。于是他找了几位副经理和党委成员，简要谈了一下自己的改革打算，他们听了以后欣然表示支持。王经理备受鼓舞，对公司机关的改革充满了信心。经过一段时间的深思熟虑后，他想出了一个改革方案，包括以下两个方面的内容：
第一，以事为中心，按照机构设置科学化、合理化原则，精简机构，明确各部门职能，同时在精简机构过程中，各科室被优化组合，并引入竞争机制，通过双向选择，组成新的科室领导班子和成员。
第二，加强规章制度建设，各科室必须制定严格的考勤制度和岗位责任制等规章制度，用硬性管理方法整治公司机关的秩序，加强工作人员的纪律性，以提高工作效率。
然后，王经理召开了公司经理扩大会议，他先概括地总结了B公司的情况，特别指出了存在的问题，同时提出了改革方案，请与会者畅所欲言，对改革方案充分发表自己的看法。他原以为，自己的改革设想事先征求了其他几位领导的意见，提出的改革方案适应当前机构改革和干部人事制度改革的需要，又比较全面，现在提交给大家讨论无非是形成一个统一的意见。没想到讨论会上却出现了各种不同的意见。有的同志认为，主管局要求上下部门之间垂直对口，目前在主管局机构改革未进行的情况下，公司精简机构条件不成熟；有的同志认为，在公司相当一部分人员年龄偏大和素质较低的状况下，实行优化组合阻力较大，不利于干部队伍的稳定，而且落聘人员难以安排，因此主张目前应加强对工作人员进行岗位业务知识培训，以提高他们的文化专业素质；有的同志认为光靠规章制度，采用硬性管理方法整治公司机关的秩序，会导致工作人员与领导者关系的紧张，不能充分持久地调动他们的工作积极性和创造性，因而主张制定规章制度的同时，应注重教育引导，做好工作人员的思想政治工作，采用软硬结合的管理方法来激励他们提高工作责任感和加强工作纪律性。一时间仁者见仁，智者见智，众说纷纭。会议整整开了一个下午，意见始终无法统一。究竟应该怎样改革呢？王经理感到很为难，他难以作出最后的决定，因为大家的意见都有一定的道理，会议因而未决而散。
问题：
（1）王经理的改革方案是否正确，为什么未能在会上取得一致意见？
（2）假如你是新上任的B公司经理，在公司机关改革问题上，将如何决策？
案例3
艾森豪威尔的英明决策
1944年6月4日，盟军集中45个师、1万多架飞机及各型舰船几千艘，即将开始规模宏大的诺曼底登陆作战。就在这关键时刻，在大西洋上的气象船和气象飞机却发来令人困扰的消息：今后三天，英吉利海峡将在低压槽控制之下，舰船出航十分危险。盟军最高统帅艾森豪威尔面对气候恶劣的英吉利海峡一筹莫展。盟军司令部的司令官们都知道，登陆战役发起的“D”日，对气象、天文、潮汐这三种自然因素条件也有要求。就在大家几乎束手无策时，盟军联合气象组负责人、气象学家斯塔格提出一份预报，有一个冷锋正向英吉利海峡移动，在冷锋过后和低压槽到来之前，可能会出现一段转好的天气。当时，联合气象组对6日的天气作了一次较为详细的预报：上午晴，夜间转阴。这种天气虽不理想，但能满足登陆的起码条件。艾森豪威尔沉思片刻，果断地作出最后决定：“好，我们行动吧！”后来虽因天气不好，使盟军空降兵损失了60%的装备，汹涌的海浪使一些登陆舰船沉没，轰炸投弹效果也差，但诺曼底登陆作战一举成功，却是不可否认的事实。
问题：
（1）从决策目标的要求来看，案例中所体现的决策属于哪种类型？这一决策有何特点？
（2）如何评价艾森豪威尔的决策？
案例4
让班组去做主
前进通用机器厂金属加工车间主任史涛，不久前被厂里派到市经委办的第三期基层管理短训班去学习了几个星期，听到了不少专家、学者所作的关于现代化管理理论与方法的报告，觉得很受启发。
给他印象最深的，是一位姓孟的老教授关于群体决策的讲演。孟教授强调说，根据大量国内外研究结果及实践，只要给广大职工机会，他们就会集体想出高明的主意，领导也会乐于采纳的。也就是说，应当充分发扬民主，让各班组去做主，制定有关他们工作的决策。
老史觉得这很有道理。短训班结束回到车间后，老史决定要在实践中试一试他所学来的某些原理。于是他把本车间第二工段的25名职工全都召集来，对他们说，因为他们工段新添置了高效率、自动化程度相当高的设备，几年前制定的老生产定额显然已不适应新情况。现在想让他们来讨论一下，集体决定他们的定额该是多少才最合理。布置完了讨论任务，老史就回车间办公室去了。他觉得自己不该去参加讨论，领导在场，大家不易畅所欲言，而且显得对大家不够信任。但他坚信，群众准会定出连他本人都不敢提出的先进标准来。
一个小时之后，老史又回到第二工段。工人们说，他们都觉得原来的定额不够合理，定得过高；现在既然授权他们自己来设置定额，经集体讨论决定，新定额应比原来的降低10%。
这使老史大吃一惊，跟他本来的如意算盘正好截然相反，完全出乎他的意料之外，使他一时不知所措。
该怎么办呢？接受大家的决定吧，定额实在太低，肯定要赔钱，对厂里怎么交代得过去？拒绝吧，失信于民，下回谁还听你的？
老史实在进退两难，只好登门拜访孟教授。
问题：什么是群体决策？为什么史主任的决策实践不成功？
四、参考答案
（一）单项选择题
（二）判断题
（三）多项选择题
（四）计算题
（五）简答题
1.答：决策是管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。可作如下解释：第一，决策的主体是管理者；第二，决策的本质是一个过程；第三，决策的目的是解决问题或利用机会。
决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。
管理者在决策时离不开信息。信息的数量和质量直接影响决策水平。所以，适量的信息是决策的依据。
2.答：（1）从决策影响的时间看，可把决策分为长期决策和短期决策。
（2）从决策的重要性看，可把决策分为战略决策、战术决策与业务决策。
（3）从决策的主体看，可把决策分为集体决策和个人决策。
（4）从决策的起点看，可把决策分为初始决策与追踪决策。
（5）从决策所涉及的问题看，可把决策分为程序性决策与非程序性决策。
（6）从环境因素的可控程度看，可把决策分为确定型决策、风险型决策与非确定型决策。
3.答：决策的理论有：（1）古典决策理论。又称规范决策理论，该理论认为，应该从经济的角度来看待决策问题，即决策的目的在于为组织获取最大的经济利益。
（2）行为决策理论。
（3）当代决策理论。其核心内容是决策贯穿于整个管理过程，决策程序就是整个管理过程。
4.答：决策过程包括以下几个阶段：①识别或诊断问题。②识别目标。③拟订备选方案。④评估备选方案。⑤作出决定。⑥选择实施战略。⑦监督和评估。
5.答：决策的方法有：（1）集体决策方法。①头脑风暴法；②名义小组技术；③德尔菲技术。
（2）有关活动方向的决策方法。包括：①经营单位组合分析法；②政策指导矩阵。
（3）有关活动方案的决策方法。包括：①确定型决策方法，包括线性规划和量本利分析法；②风险型决策，常用的风险型决策方法是决策树法；③不确定型决策方法，包括小中取大法、大中取大法和最小、最大后悔值法。
（六）论述题
答：因为对未知的恐惧，或害怕赖以判断的信息不够充分，或是害怕作出错误的决定，许多经理人因此拖延作决定，再加上当今环境瞬息万变、充满不确定性，因而使得企业决策难度高于以往。
其实，在当今快节奏的环境中，情况时时改变。且信息永远搜集不完，也预测不了所有可能发生的后果。犯错是人之常情，重要的是改善决策的质量，并增强下决定的信心。有了这些认知，再进行决策就不再是难事。
（1）问题也许出在解决方法，或是你剖析问题的工具上，认清偏见，有助于深入了解你的思考模式，进而改善决策品质。
（2）邀请观点不同的人士参与决策，强迫自己倾听与自己不同的意见，敞开心胸，参考其他观点，有助于作出最佳的决定。
（3）社会变化的步调太快，不能以陈腐的答案来解答新的问题，因此，别用昨天的办法来解决今天的问题。
（4）让可能受影响的人也参与其事，让他们更心甘情愿地投入行动计划，或许能提供一些你未曾想过的解决方法。
（5）我们常常没把问题给看清楚，因而忽略了解决问题的重点，必须要确定是对症下药，才能真正解决问题。
（6）经过仔细思考后，尽可能找出所有的解决方法，然后逐一评估其利弊得失，再选择最后的办法。
（7）若是要根据具体的资料作决定，应先检查数据是否正确无误，以免被误导。
（8）先了解作了决定后会产生的影响，是不是会制造新的问题。如果可能的话，先进行小范围的测试，效果如你所愿后再全面落实。
（9）决策宣布之前，应该让已参与初步讨论的人有机会提供他们的意见，请他们批评指教。
（七）案例分析题
案例1
答：该案例中所用的预测方法是专家会议法。
优点：①集思广益、信息量大；②思维共振，有利创新；③优势互补，智能叠加；④知识共享，互相启发。
最明显的优势在于，在缺少足够的统计数据和没有类似经验可以借鉴的情况下，它能够起到非常有效的预测作用。
缺点：①参加会议的人数有限，代表性不充分，看问题不全面；②权威人物影响较大，容易出现“乐队效应”；③忽视少数人的意见，表现出“从众”倾向；④专家之间的意见交流会受到心理因素的干扰；⑤专家的语言表达能力和接受能力对会议中的意见交流也会造成很大影响。
案例2
（1）答：王经理的改革方案违背了科学决策程序的要求，主要表现在：①缺乏深入的调查研究；②没有发动员工，提出各种可行性方案；③方案缺乏配套措施。
（2）答：要制订好公司机关改革的决定方案，必须遵循下述决策程序：①深入调查研究，发现问题和确定目标；②集思广益，制订各种可行性方案；③评估选优确定方案；④对确定的方案进行局部试验验证，进一步完善决策方案。
案例3
（1）答：从决策目标的要求来看，案例中所体现的决策属于满意决策。满意决策是指在现实条件下求得满意目标的决策。就管理领域来看，由于管理内容的广泛性和目标的复杂性，绝对最优目标实际上是无法实现的。因此，决策通常都是满意决策，即相对“最优决策”，在现实条件下力求选择最佳决策方案。
（2）答：这个事例说明艾森豪威尔在选择登陆日“D”日时，并没有追求十全十美，他们选择的“D”日——6月6日并不理想，强风、低云，以及诺曼底海滩上的海雾，这对登陆是不利的。但6月6日的天气状况能满足登陆的起码要求，所以选择6月6日为“D”日，符合“满意原则”。反之，如艾森豪威尔为找一个适合登陆的十全十美的好天气而延期登陆，后果将不堪设想，诺曼底登陆很可能化为泡影，这将给战争带来难以估量的影响，战争结束时间将推迟，盟军将会付出更多血的代价。从这个角度看，艾森豪威尔的决策无疑是正确的。
案例4
答：这个案例反映的是对决策过程中贯彻民主化原则的误解。实际上，现代决策虽然强调决策过程中要集思广益，让广大职工参与决策的制定，但并不是完全放弃领导者对决策的控制与引导。
（1）群体决策是指，在决策的过程中充分听取群众意见，集思广益，发动群众制订多种可供选择的方案。群体决策并不排斥决策领导者在决策过程中的主导地位。
（2）史主任的决策实践不成功的原因在于：①片面地理解群体决策，以为群体决策就是由群众自己拍板定案；②决策前和决策过程中缺乏对群众的引导；③缺乏调动工人积极性的激励机制。
