我们都知道人类是在1969年登上月球的。但是未必都知道整个计划—阿波罗登月计划有多么的复杂，其总体设计有多么的庞大。
美国的这项有史以来最鼓舞人心的计划，有120所大学实验室、200多家公司从事研制，至少有42万人参与了这项宏伟的计划。它面临的问题的复杂程度可想而知，遇到的困难不言自明。但是，该项计划通过分解工作，然后再把各部分再分配到有关单位，这样就使复杂的问题简单化，于是问题也就解决了。
最成功的人必然是那些懂得分寸的人，他们不会一口气承担下能力所不及的事，总会把一个大目标分割成数个可以达成的小目标，最终累积成所期望的成功。
制定目标虽然重要，可对于我们要最终实现目标来说，不过是“万里长征，刚迈出第一步”。
“不积跬步，无以至千里；不集小流，无以成江海”，如果我们能将任何远大的目标都进行分解，那么，目标的达成就举重若轻。
在实际工作中，许多人在制定了目标之后都会觉得目标太远太大太难以实现了。尤其是对于执行目标的人来说，要实现上级制定的目标似乎永远都那么难。所以，中层管理者在制定目标之后，为了便于下属执行，可以将目标进行分解，确定分目标的责任人，这样分到每一个执行者肩上的任务就会减轻很多，目标也就会显得容易实现一些，从而对执行者起到一定的激励作用。
我们可以用“化整为零”的方法来实现对目标的分解。“化整为零”的实质是对整体加以分解，一般有两种办法。第一，对于一项重大的任务，将其分解成较小的局部任务。如大指标分解成分指标，分指标再分解，直到最终落实到有关单位、部门或个人头上为止。第二，对于在一定时间内需要完成的重要工作，将其分解为几个阶段，再落实到有关单位、部门或个人分阶段加以完成。经过分解之后的任务，即使失败了，也容易找到失败的原因，容易更正。因为失败通常不是全盘皆错，而是在某个或某些环节出了差错，只要我们能有针对性地加以更正，就能将存在的问题加以解决而不必全盘地否定整个工作。
当企业组织的中层管理者在运用“化整为零”这一方法进行目标分解时，可以把部门的总目标看做一个整体，一个系统，弄清楚它的内涵是什么，它本身所处的环境是什么样的，有什么性质；弄清楚目标在企业中具有什么样的地位和作用，它与企业中其他各部门目标之间有什么样的关系等。比如，中层管理者首先将本部门的总目标和任务进行分解，具体落实到每一个下级。然后是每一个下级再次进行分解，具体落实到每一个员工个人。至此，整个部门的目标都明确地划分了职责和职权，部门目标和任务的完成也就有了充分的保证。
就销售部门来说，现在要销售一种产品，假设销售目标是今年要达到八千万元的利润。那么，如何来分解这个目标呢？并不是把这八千万平均分摊到每个销售人员身上，这种方法不是团队的做法，也不适应现代商业运作的要求。
首先，管理者要知道这八千万元的利润应该怎样出来，它由多少个区域市场的业务组成，大市场有多少，中等的市场有多少，小市场有多少；其次，这些市场都分布在哪些区域，都由哪些部门或者单位管理，获取这些业务的方式是什么；第三，要获得这些业务，管理者应该做多少前期市场调查工作，管理者又要做出多少个竞标方案或广告投入，等等。只有把这些工作都做好了，才有可能获得业务，从而达成利润指标。
因此，管理者应该把业务划分、市场调研、方案制作、广告投入等工作分解到不同的工作小组之中去，再由这些工作小组把每一件事情分配到相关人员手中。这样，就可以确保每一个执行环节的专业度，确保目标的完成。
在每一个部门中，每一人都有自己的专长，我们要充分利用每个人的优势，而不是要求一个人去完成一项系统工作的所有环节，让他去做他擅长的那个部分就足够了。这样就能让一些在某些人那里是极大困难的事能在另一些人那里轻而易举地获得完成。从另一个角度来讲，专业的人做专业的事，专业人的会把问题考虑得更周全，避免一些潜在问题的发生，从而更容易获得成功。
作为中层管理者，要想把实际目标科学合理的具体分解下去并不是一件容易的事。在实际工作中，中层管理者常用的目标分解方法有两种：指令式分解和协商式分解。
指令式分解。
是指目标分解前不与下级商量，有领导者确定分解方案，以指令或指示、计划的形式下达。这种分解方法虽然容易使目标执行构成一个完整的体系，但由于未与下级协商，对下级承担目标的困难、意见不了解，容易造成某些目标难以落实下去；更由于下级感到这项目标是上级制定的，因而不利于激励下级的积极性和能力的发挥。
协商式分解。
协商式分解是指上下级对总体目标的分解和层次目标的落实进行充分的商谈或讨论，取得一致意见。这种协商容易使目标落到实处，也有利于下级积极性的调动和能力的发挥。
获取任何成功，都不是一蹴而就的事，都需要采取循序渐进的方法。要实现一个大的执行目标同样也不容易，把一个大目标分解成一个个的分目标，要实现起来就容易多了。在实际工作中，许多执行者之所以会半途而废，并不是因为困难大，而是内心对大目标的恐惧导致了他们最终的退缩，如果把大目标分解成若干个分目标，逐一跨越它，就会轻松许多，而目标具体化可以让执行者清楚当前该做什么，怎样能做得更好。
专家点拨
对于中层管理者来说，在实际进行目标分解时要遵循以下要求：
1.目标分解应按整分合原则进行。也就是将总体目标分解为不同层次、不同部门的分目标，各个分目标的综合又能够体现总体目标，并保证总体目标的实现。
2.分目标要保持与总体目标方向一致，内容上下贯通，以保证总体目标的实现。
3.目标分解中，要注意各分目标所需要的条件及其限制因素，如人力、物力、财力和协作条件、技术保障等。
4.各分目标之间在内容与时间上要协调、平衡，并同步的发展，不影响总体目标的实现。
5.各分目标的表达也要简明、扼要、明确，有具体的目标值和完成时限要求。
