一、组织结构对企业创新影响的一般分析
组织结构作为实现企业经营目标和战略目标而确立的关于企业内部权力、责任、控制和协调关系的基本形式，与企业创新的匹配程度直接影响着创新的成效。企业的组织结构决定着组织的效率和效能，在很大程度上影响和制约着企业的创新。企业要成功实现创新，不仅要有适宜创新观念产生的组织环境，而且还要能够把创新观念转变为现实。具备适宜责权利关系的组织结构不仅使企业具备实现创新目标的能力，而且也是有利于创新的组织氛围的重要组成部分。
1.创新的启动
企业的任何一项创新都涉及新思想的产生（创新启动）、创新项目确认（决策）、创新的实施（问题解决）等一系列过程。缺乏有效的信息来源就会对新思想的产生形成阻碍，即使基层员工认识到一项创新的意义，如果不能得到企业高层的认可和支持也不可能成为企业组织的创新。
Kimberly（1981）观察到有效的创新不仅需要外部刺激，而且需要内部感应以产生变化。许多创新设想夭折了是因为组织内部对变化的阻碍。组织结构作为创新组织背景的主要组成部分，对组织中新思想的产生有极强的抑制或促进作用。
VandeVon（1986）认为创新是在一定的制度安排下人们随着时间的推移通过与其他人进行交易（主要表现为信息交流）而发展并实施新的思想，创新者需要信息和资源来施加影响（Kanter，1984）。对创新的根本性激励是对创造或者改进一个产品或者工艺的技术机会的感知（Myers和Marquis，1969），还包括能够提高生产经营效率的管理手段和方法。所有的创新都源于一个新思想，也就是开始于对一个新机会的认识。创新思想的产生是由企业的内外部环境决定的。企业启动和实施创新由三个系列因素决定：企业的环境特征、企业本身的内部特征和企业与其环境之间的交流（Ut-terback，1971）。企业本身的内部特征主要是指组织结构，而组织结构同样在很大程度上影响着企业与环境之间的交互作用。
更进一步，企业必须获得和运用信息才能产生新的思想（Mumford，2000）。环境因素确立了创新需要，能否满足这些需要取决于企业对相关信息的收集和交流的程度，需求信息和技术信息都会对企业创新产生激励或者限制。影响信息转化为新思想并应用这些信息来解决创新中的问题的组织内部因素决定了企业对环境反应的效能。
创新过程中包含企业与其环境之间的一系列转换，包括来自经济环境的需要和需求信息以及在思想产生阶段来自技术信息环境的满足这些需要和需求的技术手段的转换，还包括在问题解决阶段企业与其技术信息环境以及与经济环境之间的相互交换，对这些信息流动的阻碍会降低企业内部创新过程的成效。
在创新的启动阶段，需求信息常常来自企业之外，与创新有关的技术信息主要来自与企业内外其他人的交流、阅读有关文献和分析与实验。促进两类信息产生的最重要推动力是与其他人的交流，源于对顾客需求和技术信息的分析研究以及讨论和交流。在创新实施阶段，与问题解决有关的信息交流主要发生在企业内部，由创新推动者发起，各有关部门和人员的广泛参与形成最终解决方案。
2.创新的实施
企业的创新涉及多种活动，Gopalakrishnan和 Damanpour（1997）把产品创新（generation）划分为五个阶段：思想产生、项目确定、问题解决、设计和开发、市场化和商业化。这五个阶段的活动涉及企业内部的研发、生产制造、营销等多个部门，甚至需要外部的用户和供应商的参与，这就要求这些部门在创新过程中的高度合作。
部门分工的高度专业化结果就会造成不同部门在目标、价值观、工作导向等方面具有明显的差异。劳伦斯和洛希曾对十家公司的制造、研究开发和销售部门进行调查研究，发现，由于各个部门与不同的外部团体发生联系，每个部门都逐渐形成了各自的目标和业务特点，如表5-1所示。
在目标、价值观、工作导向等方面差别很大的情况下，部门间的协调就会变得非常困难。要在部门之间协调，必然要耗费很多时间和精力。企业通常会配备专门的综合管理人员，包括项目经理、联络员等职位以及设立综合性的协调机构等，这是为了促进创新中各个部门的合作而采取的必要的组织措施。
哈肯认为如果没有外部命令而是依靠某种相互默契，工人们协同工作、各尽其责来生产产品，就形成了自组织。但这种对自组织的看法由于要取消领导而过于理想化。创新的实施需要相对有序的组织结构，在过度柔性化的组织中很难协调不同的部门和人员来完成创新。如果没有必要的领导和权威，整个企业就会陷入无序状态，在这样各自为政的组织结构中很难达成共识，缺乏行动的一致性，而相对稳定的组织结构和遵循既定的组织规则是保证创新实施的基础。因而，成功的创新要求组织结构既有一定的开放性、灵活性以促进新思想的产生，又要保证组织结构具有一定程度的稳定性，使创新不至于失控。李卫东（2002）指出如果赋予创新者太多的权利、让创新群体保持过多的决策与交流的自由必然会引起额外的创新成本，因而创新对组织的选择机制需要权衡柔性化所带来的收益与成本。合理的创新组织既不是极端柔性化的也不是极端层级制的，而是介于两者之间，在后面我们将进一步讨论这个问题。
3.创新中的知识和经验积累与运用
持续性的企业创新活动需要运用过去积累的知识和经验，同时在创新的过程中又会形成新的可以传承的知识和经验。企业这种保存存量和吸收利用增量知识的能力也与组织结构有很强的相关性。
组织设计的一个关键内容是要保证知识和权力特别是决策权的匹配，但知识和决策权常常是不匹配的。哈耶克认为某些知识即与特定地点、特定时间相关联的知识，本质上不能进入统计并很难以统计的形式传送到任何集中的权威那里，决策者根本不会获得有关特定时间与地点环境的知识。Jensen和Mecklin（1992）指出问题的关键不在于知识能否被转移，而是以多大的代价转移以及能否值得转移。Jensen和Mecklin认为，一方面将知识传递给具有决策权的人的过程中，面临着由于劣质信息而导致的信息成本；另一方面将决策权分配给组织中拥有相关的较多专门知识的代理人时，面临着由于委托代理关系而产生的代理成本。一般来说随着集权程度的增加，信息成本增大，委托代理成本的减少；分权程度增加，信息成本减少，代理成本增加。组织总成本是劣质信息导致的成本与目标不相容导致的代理成本之和，组织设计过程也就是信息成本与代理成本之间的权衡过程。从知识与权力匹配的角度出发，企业的集权或是分权的依据是知识在企业中的分布状态以及知识传递成本与权力传递成本的比较问题。概括起来，如果创新过程中知识的积累和运用较为分散就要求分权的组织结构，反之则要提高集权程度。
二、组织结构与组织创新的相关研究
目前，就组织结构与组织创新之间的关系研究得比较多的是组织理论。20多年前，Kelly和Kranzberg（1978）回顾了技术创新研究的4000篇文献，发现组织理论的文献有很多与创新研究有关。组织理论对组织创新的研究在60~70年代的重点是概念和理论的构筑，这些研究更多的具有描述性特征，分析了各种背景因素和组织特征之间的联系。80~90年代的研究则扩展了创新理论，为创新组织的设计提供了规范的方法。
组织理论对组织创新研究的目的是发现组织创新的决定因素，也就是组织创新的动因，重点是研究组织背景（organizationalcon-text）对于创新发生、采纳和扩散的促进和阻碍作用，这类研究以实证为主，作为因变量的组织创新在分析处理时往往是指组织所采纳的创新数目（Bigoness和Perreault，1981；Daft，1978；Kim-berly和Evanisko，1981）。
从组织理论出发的组织创新研究中最初主要探讨个人、组织和环境变量的影响，逐步趋于主要关注组织结构的影响，这是因为结构变量是组织创新的基本决定因素（Damanpour，1988，1991；Kim，1980；Kimberly和Evanisko，1981）。结构变量可以分为两组：组织复杂性和官僚控制。每组有三个变量，前者主要包括体现组织复杂程度的专业化、横向职能划分和职业化水平，后者主要包括体现官僚控制的规范化、集权程度和纵向（管理层级）的划分（Damanpour，1991）。
在组织结构与创新研究中也提出了很多不同的理论和观点，比较有影响的是双核心理论（thedual-coretheoryofinnovation）、创新程度理论（thetheoryofinnovationradicalness）、创新的两阶段理论（theambidextroustheoryofinnovation）等。
Daft（1978）提出的双核心理论认为组织有技术和管理（ad-ministrative）两个核心。技术和管理核心都有其自身的参与者、特定的目标和活动范围。两个核心存在一定的联系，彼此相互依赖但又存在明显的不同。如前所述，技术和管理对组织的整体功能都是必要的，组织创新可能发生在两个核心中的任何一个，但在Daft看来，这两类创新适应于不同的组织特征。
大多数新思想源自跨越了组织和技术环境之间界限的组织成员，管理者和低级员工都可能发起创新，这依赖于创新的类型。不同的创新思想从概念到获得认可和实施经过的是不同的路径。在组织层级中，管理核心要高于技术核心，组织可能采用的创新思想来自组织层级的两端：管理创新思想往往产生于层级的顶端并从上往下流动、技术（产品）创新更多地来自层级的底层并自下而上交流。位于管理和技术核心的组织成员在创新过程中扮演不同的角色，每一个群体都会发动他们组织任务范围内的创新；当创新及其采纳是在技术核心内的时候，就需要获得对技术核心有高度专业知识和技能的员工并使他们致力于创新，只有这些员工真正了解创新中的问题，他们应该享有充分的创新自由（Daft，1978）。
高的决策集权程度和高的正规化水平有利于从上至下的管理创新过程；另一方面，当组织的产品、服务和技术变化是必要的时候则需要有机的组织。因此，高的专业技能、低的集权程度和低的正规化水平有利于从下至上的技术创新过程。双核心理论主张适应创新的组织结构既可能是机械（刚性）的也可能是有机（柔性）的，最终取决于创新的类型（Daft，1978）。
Damanpour等（1989）以管理和技术创新采纳的速率为基础把组织划分为四种类型。在A类组织中，两类创新的采纳速率都很低，而D类组织则都很高。他们认为机械的刚性组织不利于创新，有机的柔性组织则有利于创新。当然这个观点并不正确。根据创新采纳的速率，A类和D类组织分别代表了“机械”和“有机”的组织。B类和C类组织对管理和技术创新的采纳速率有所不同：B类组织是采纳管理创新的速率高而采纳技术创新的速率低；C类组织正好相反。类型B出现在管理子环境频繁地发生变化的情况，类型C则经历了频繁的技术子环境的变化，它们可以称做是“行政官僚”和“技术官僚”型的组织。
达夫特和Damanpour等人的研究针对的是公共图书馆，虽然其研究结论得到了充分的验证，却并不具有普适性。至少他们忽视了行业和规模因素的作用。显然，对于高新技术企业来说无论其组织结构是刚性还是柔性的，它们都是侧重于技术创新。后面我们将会讨论小企业可能不会像大企业那样有明确的管理和技术核心，因而双核心理论并不适用于所有企业。
如前所述，创新程度理论将创新归结为根本性创新（radical innovation）和渐进性创新（incrementalinnovation）两类。这个理论现有的研究没有一个公认的确定观点，很多研究的结论类似于双核心理论，认为根本性创新和渐进性创新主要受组织结构的影响，Dewar和Dutton（1986）提出管理者对创新的积极态度、技术专家的集中程度和组织知识资源深度有利于根本性创新；Damanpour和Gopalakrishnan（1998）也认为组织复杂性更有利于根本性创新，而渐进性创新受正式制度的影响较小（但是仍然存在）；Hage（1980）指出柔性的有机结构由于内部气氛更加宽松，员工间有充分的非正式沟通，组织内存在更多的权利共享因而其创新是渐进性的；相应地，机械式（刚性）组织在规范的规则和程序作用下可能产生大量的根本性创新（Nord和Tucker，1987）。从创新过程中知识的积累和运用的角度来看，根本性创新是对组织现有知识范式的重大改变，需要整个组织的共同努力，必然涉及企业高层；渐进性创新则是对现有知识范式的补充和完善，可能在组织的中下层就能够完成。虽然分权程度较高的柔性组织能够提高员工的积极性并实现更加有效的信息沟通和学习，适应性学习也能够推动渐进性创新（在原有知识范式内产生出的新的知识格式），但却不能推动非连续的根本性创新（创造新的知识范式）。渐进性创新的过程主要依靠市场导向战略，但如果只是关注现有顾客、销售渠道和竞争对手，而没有更高层次的组织学习，就会阻碍突破性概念、系统和程序的出现，把企业限制在已有决策体系中的适应性行为当中。另一方面，有机结构不能充分地满足根本性创新需要的集中资源投入和整个企业的密切协作，而刚性的机械式组织一旦高层意识到了根本性创新的必要性和可行性就会迅速形成合力实现既定目标。
创新的两阶段理论关注创新的采纳过程，这个过程包括创新采纳决策前（创新准备阶段）和为了实施创新的一系列活动，可以划分为创新启动和创新实施两个阶段。启动阶段包括问题感知、信息收集、态度形成和评估以及资源储备等导致创新采纳决策的活动，实施阶段则包括一切对创新和组织的修正直到创新成为了组织的常规（Rogers，1983）。
创新的两阶段理论认为高的复杂性、低的正规化和集权程度在创新的启动阶段是有益的，低的组织复杂性和高的正规化和集权程度有利于创新的实施。因而结构复杂性对创新的启动阶段有更强的作用，而官僚控制的作用则恰恰相反（Damanpour和Gopalakrish-nan，1998）。也就是说在创新的启动阶段偏柔性的组织更有利于新思想的产生，在创新的实施阶段则需要适度的刚性。
总的来看，尽管组织理论对组织创新的研究取得了大量的成果，但到目前为止仍然没有一个公认的主流理论体系。他们对组织创新的研究非常复杂，不同研究群体的研究成果既十分丰富又十分分散，缺少一种能够整合各种观点的权威理论，呈现出了Daman-pour所谓的研究的不稳定。Damanpour（1987）认为对于组织创新研究的不稳定表现在：（1）不能区别不同类型的创新；（2）没有把创新采纳看做一个有多种结果的多阶段过程；（3）对同一个变量用不同的测度方法；（4）通过对特定组织的研究试图归纳一般性的创新采纳行为。
实际上，组织的创新包括了上述所有类型。从这个角度看，上述三个主要流派都未能充分地解释为什么不同的组织结构对创新的作用各不相同。实际上，单纯的组织结构因素并不能充分解释组织与创新之间的关系，因而需要一种综合性的视角来探讨组织结构与创新之间的关系。
不仅是具体的研究方法，组织理论对创新的研究是静态的（Edwards，2000），以静态的思维看待创新，忽视了创新过程中创新本身也在变化，并把创新决策选择（或者采纳也即adoption）而不是创新的实施作为研究的重点。Meyer和Goes（1988）认为尽管已经研究了许多影响组织创新的因素，但很少有人关注因而也很少有人分析影响组织创新的因素是如何相互作用的Downs（1978）。这些研究结果的不确定性是因为考虑了过多的决定组织创新的因素以至于不分主次并忽视了这些因素之间重要的相互作用。因此，许多学者认为组织创新未来的研究方向应该是：（1）将分析单位从组织本身过渡到组织中的创新（Edwards，2000；Downs和 Mohr，1976），从静态的观点转移到研究创新过程的性质和影响因素（Ar-menakis等，1999；Mohr，1987；Rogers，1983；Tornatzky和Klein，1983；VandeVen，1986）。如果不考虑创新的性质只是单纯分析组织的特征，就会成为一种单向思维，仅仅把组织看做是因，而创新是果，忽视了创新对组织的反作用。不仅是管理创新会引起组织的巨大变革，而且技术创新本身也包含对组织的调整（如产品创新中的流程再造）。（2）将研究的因变量由创新决策的选择转变为创新实施的程度、范围等（Downs和 Mohr，1976；Kimberly，1981；Tornatzky和Klein，1982）。了解一个组织做什么（创新实施）远比了解其决定做什么（创新采纳）重要。对创新的研究不仅要关注创新采纳，更应该强调创新实施，以创新实施的成效作为结果变量。创新采纳决策对组织创新的作用并不明显，因为组织的创新行为常常没有明确的事前决策，即使有决策，决策的制定也往往是针对其能给组织带来的利益和价值而不是如何贯彻实施，同时创新采纳决策在实施过程中也会由于情况的变化而失效，因而很多学者的研究证实了创新的实施比创新采纳更有意义（Tornatzky和Fleischer，1990）。以创新的实施程度作为因变量是由于创新实施才是需要深入了解的组织创新的本质问题（Downs和Mohr，1976；Tornatzky和Klein，1982），这样才能减少组织创新研究结果的模糊性和不一致。
