一、激励的原则
激励是一门科学，正确的激励应遵循以下原则。
（一）组织目标与个人目标相结合的原则
在激励机制中，设置目标是一个关键环节。目标设置必须体现组织目标的要求，否则激励将偏离实现组织目标的方向。目标设置还必须能满足下属个人的需要，否则无法提高下属的目标效价，达不到满意的激励强度。只有将组织目标与个人目标结合好，使组织目标包含较多的个人目标，使个人目标的实现离不开为实现组织目标所做的努力，才会收到良好的激励效果。
（二）物质激励与精神激励相结合的原则
下属存在着物质需要和精神需要，相应地激励方式也应该是物质激励与精神激励相结合。鉴于物质需要是人类最基础的需要，但层次也最低，物质激励的作用是表面的，激励深度有限。因此，随着生产力水平和人员素质的提高，应该把重心转移到以满足较高层次需要即社交、自尊、自我实现需要的精神激励上去。换句话说，物质激励是基础，精神激励是根本，在两者结合的基础上，逐步过渡到以精神激励为主。
（三）外在激励与内在激励相结合的原则
根据美国学者赫茨伯格的“双因素理论”，在激励中可区分两种因素——保健因素和激励因素。凡是满足下属生存、安全和社交需要的因素都属于保健因素，其作用只是消除不满，但不会产生满意。这类因素叫外在激励。满足下属自尊和自我实现需要，最具有激发力量，可以产生满意，从而使下属更积极地工作，这些因素属于内在的激励因素。内在的激励因素所产生的工作动力远比外在的保健因素要深刻和持久。因此，在激励中，领导者应善于将外在激励与内在激励相结合，以内在激励为主，力求收到事半功倍的效果。
（四）正激励与负激励相结合的原则
根据美国心理学家斯金纳的强化理论，可把强化分为正强化和负强化，也称为正激励与负激励。显然，正激励与负激励都是必要而有效的，不仅作用于当事人，而且会间接地影响周围其他人。通过树立正面的榜样和反面的典型，扶正祛邪，形成一种好的风气，产生无形的压力，使整个群体和组织的行为更积极、更富有生气。但鉴于负激励具有一定的消极作用，容易产生挫折心理和挫折行为，应该慎用。因此，领导者在激励时应该把正激励与负激励巧妙地结合起来，而坚持以正激励为主，负激励为辅。
（五）按下属需要激励的原则
激励的起点是满足下属的需要，但下属的需要存在着个体差异性和动态性。因人而异，因时而异，并且只有满足最迫切需要的措施，其效价才高，其激励强度才大。因此，领导者在进行激励时，必须深入地进行调查研究，不断了解下属需要层次和需要结构的变化趋势，有针对性地采取激励措施，才能收到实效。
（六）坚持民主公正的原则
公正是激励的一个基本原则。如果不公正，奖不当奖，罚不当罚，不仅收不到预期的效果，反而会造成许多消极后果。公正就是赏罚严明，并且赏罚适度。赏罚严明就是铁面无私，不论亲疏，不分远近，一视同仁。赏罚适度就是从实际出发，赏与功相匹配，罚与罪相对应，既不能小功重奖，也不能大过轻罚。
二、激励的方法
激励的方法多种多样，国内外的先进单位在这方面积累了丰富的经验，大体上有如下行之有效的方法：
（一）目标激励
单位目标是一面号召和指引千军万马的旗帜，是单位凝聚力的核心。它体现了下属工作的意义，预示着单位光辉的未来，能够在理想和信念的层次上激励全体下属。单位应该将自己的长远目标、近期目标大张旗鼓地进行宣传，做到家喻户晓，让全体下属看到自己工作的巨大社会意义和光明的前途，从而激发大家强烈的事业心和使命感。
在进行目标激励时，还应注意把组织目标与个人目标结合起来，宣传单位目标与个人目标的一致性。单位目标中包含着下属的个人目标，下属只有在完成单位目标的过程中才能实现其个人目标。使大家具体地了解：单位的事业会有多大发展，单位的效益会有多大提高。相应地，下属的工资奖金，福利待遇会有多大改善，个人活动的舞台会有多少扩大，使大家真正感受到“厂兴我富，厂兴我荣”的道理，从而激发出强烈的归属意识和巨大的劳动热情。
（二）奖罚激励
“赏罚政之柄也”，实际上不管奖励也好，奖罚结合也好，尽管有关激励的各种研究和理论已大量涌现，但奖励和惩罚仍是两个有力的激励因素。当然，“赏罚必在至公”，不可滥用，尤其是惩罚，它会引起自卫、报复等副作用。坚持正面的奖励和表扬，通常其效果更好。
然而，有的管理人员说，用正面的奖励来满足下属的各种需要。诚然不错，可是有的下属“欲海难填”怎么办？事实上奖励及表扬的方法是很多的，以下几类都可适当加以选择并应用：
（1）薪酬与奖励。用加薪、奖金、奖品、礼品等以示奖励。
（2）增加责任。鼓励下属参与管理，减少外加的监督与控制，实现下属建议制等。
（3）对个人和群体实行适当灵活的优惠。如实行弹性工作时间、延长休息或午餐的时间、获准提早下班、带薪或无薪的假期、特殊待遇（如为下属装电话、组织旅游等）、单位资助出席专业会议或送海外培训等。
（4）职务与地位的升迁。诸如获得新的职务、给予委派授权、工作轮换培训、职务多元化、升迁新的职衔、提供更佳的工作场所、被邀请参加“高层”会议或负责督导更多的下属。
（5）衷心地嘉许与表扬。具体赞扬所取得的成绩，做出坦率、真诚的评价，鼓励继往开来。
（6）社交活动。提供免费工作午餐，增加个人和群体的交往接触。组织运动会，户外活动及聚会，通过社交和与工作有关的场合使下属与上司有更多的相处时间。
竞争是市场经济的重要特点之一，组织中经常开展必要的评比、竞赛、竞争，能使下属的情绪保持紧张，提高士气，克服惰性。同时，通过评比竞赛，能使劳动者的业绩得到公正合理的评价，促使他们为单位做出更大的贡献。
（四）榜样激励
榜样激励的方法是在组织中树立先进模范人物和标兵的形象，号召和引导下属向先进模范人物学习，引导下属的行为到组织目标所期望的方向。像雷锋、王铁人、焦裕禄等英雄模范人物，曾在全国起了很好的榜样作用。现在，许多单位都有自己的厂报、广播台和内部网站，使榜样激励增添了许多更有效、更丰富、更灵活多样的内容和手段。单位内发生的新人、新事、优秀党员、劳动模范、技术能手等，都可以在内部媒体上宣传，从而使榜样激励起到显著的效果。但榜样的树立应当坚持实事求是，不要虚构和夸张，以免引起下属的逆反心理。
榜样激励的一个很重要的方面是领导者本人的身先士卒，率先垂范。人们常说身教重于言教，正如一些单位负责人所说：“喊破嗓子，不如做出样子。”领导的一个模范行动，胜过十次一般号召。领导的模范行动，像无声的命令，对其下属有巨大的影响力，可以激发出下属的工作积极性和工作热情。
（五）参与激励
下属是单位的主人，单位应该把下属摆在主人的位置上，尊重他们，信任他们，让他们在不同层次和不同深度上参与决策，吸收他们中的正确意见，全心全意地依靠他们办好单位。通过参与，形成下属对单位的归属感、认同感，进一步满足自尊和自我实现的需要。TQC小组，成员参与班组民主管理，下属通过职代会参与单位重大决策，是下属参与单位决策和单位管理的主要渠道。其他如“奖励下属合理化建议”制度、“诸葛亮会”等，都是行之有效的下属参与形式。
（六）感情激励
人与动物的基本区别是人有思想有感情。感情投资在现代管理中是一个非常重要的因素，对人的工作积极性有重大影响。它能密切上下级关系，增强下属的动力，振奋下属的精神。感情激励就是加强与下属的感情沟通，尊重下属、关心下属，与下属之间建立平等和亲切的感情，千方百计创造条件满足他们的合理需要，并且积极为下属排忧解难，办实事，让下属体会到领导的关心、单位的温暖，从而激发出他们的主人翁责任感。感情激励的技巧在于“真诚”二字。
（七）下属持股激励
下属持股激励是在市场经济条件下，对下属激励的最根本的方法之一。这在某些西方国家已经相当普遍，其出发点是实行产权多元化，鼓励下属在单位持股，利润共享。下属持股增加了他们对单位的认同感，使他们迸发出巨大的工作热情和责任感，促使了单位效益的提高。
（八）危机激励
危机激励的实质是树立全体成员的忧患意识，做到居安思危，无论是在组织顺利还是困难的情况下，都永不松懈、永不满足、永不放松对竞争对手的警惕。日本学者小山秋义把这种激励方法称为“怀抱炸弹经营”，“置之死地而后生”，唤醒全体下属的危机意识，确保组织立于不败之地。
（九）组织文化激励
推行组织文化有助于建立下属共同的价值观和组织精神，树立团队意识。美国、日本有许多组织全面推行组织文化，取得了非常成功的经验，不但增加了下属对组织的凝聚力和自豪感，而且提高了组织素质和整体实力。优良的组织文化也是组织必不可少的激励手段。
三、激励注意点
由于人们行为的多样性和复杂性，激励方法的运用要考虑众多因素，才能取得预期效果。在这方面没有一个简单的、放之四海皆准的行为指南。尽管如此，以下这些注意点会对我们如何激励下属有实质性的帮助。
（一）认清个体差异
几乎所有的当代激励理论都认为每个成员都是一个独特的不同于他人的个体，他们的需要、态度、个性及其他重要的个体特征各不相同。因此，对某人有效的强化措施，可能并不适合于其他人。管理者应该根据每个下属的差异进行个别化的激励，根据下属各自特点，有的放矢，分别采用不同的激励方法。
（二）使下属与职务相匹配
有大量证据说明，使组织各处成员与组织的各项工作进行合理匹配能够起到激励下属的作用。比如，高成就需要者应该从事小单位的独立经营工作，或在规模较大的组织中从事相对独立的部门运作。但是，如果是在大型官僚组织中从事管理工作，候选人必须是高权力需要和低归属需要的个体。同样道理，不要让高成就需要者从事与其需要不一致的工作，当他们面对中度挑战水平的目标，并且具有自主性和可以获得信息反馈时，能够做得最好。但是记住，不是每一名下属都会因工作的自主性、工作的多样化和责任感而受到激励。这类工作只对高成就需要者具有很强的吸引力和激励作用。
（三）运用目标
管理者应确保下属具有一定难度的具体目标，并对他们工作完成程度提供反馈。对于高成就需要者来说，外部目标的重要性则比较小，他们靠内部动机激励，但高成就需要者在任何组织中显然都是少数。
目标是应该由管理者单独设定，还是应该让下属参与设定？答案取决于管理者对目标的可接受性和组织文化的认识。如果管理者预期到目标会受到抵制，那么使用参与做法将会增加目标的可接受性程度。如果参与做法与组织文化相抵触，则应由管理者单独设定目标。因为当两者相抵触时，下属们很可能会把参与做法看作被组织所操纵，因而会拒绝这种方式。
（四）确保下属认为目标是可达到的
无论目标本身多么吸引人，如果下属认为目标是无法实现的，则他们的努力程度就会降低。因而管理者必须保证让下属对目标充满信心，让他们感到只要更加努力，就可以实现组织目标。对于管理者而言，这意味着下属不但必须能胜任他的工作，而且还要接受对目标的评价过程，这样，他们才会感到目标是可靠的、有根据的。
（五）奖励与绩效挂钩
奖励是激励不可缺少的工具，但管理者必须使奖励与绩效相统一，如果奖励下属的非业绩表现，则结果只会促进这些非业绩表现。主要的奖励如加薪、晋升应授予那些达到了特定目标的下属。管理者应当想办法增加奖励的透明度，如消除发薪的保密性，代之以公开下属的工资、奖金及加薪数额，这些措施将使奖励更加透明，更能激励下属。
（六）注意公平合理
下属在接受奖励时总是会拿自己的所得与自己的付出相比看是否对等。具体而言，下属的经验、能力、努力等明显的付出项目应当在下属的收入、职责和其他所得方面体现出不同。但是在公平性问题上，存在着众多的付出与所得的项目，而且下属对其重要性的认识也存在差异，这些差异意味着对某人具有公平感不一定对其他人也有公平感，所以理想的奖励系统应当能够分别评估每一项工作的投入，并相应给予合适的奖励。
（七）不要忽视钱的因素
当我们专心考虑目标设定、创造工作的趣味性、提供参与决策机会等因素时，很容易忘记金钱是大多数人从事工作的主要原因。因此，以绩效为基础的加薪、奖励及其他物质刺激在决定下属工作积极性上起着重要的作用。有一篇综述报告概括了80 项评价激励方式及其对下属生产率影响的研究，其结论证实了这一观点：当仅仅根据生产情况来设定目标时，生产率平均提高了16%；重新设计激励机制以使工作更为丰富化，生产率水平提高了8%~16%；让下属参与决策的做法，使生产率水平提高了不到1%；然而，以金钱作为刺激物却使生产率水平提高了30%。在这里我们并不是要管理者仅仅注重金钱因素，而只是提供了客观的证据：如果金钱刺激手段被取消，那么人们不会在工作中付出更多努力，但是如取消目标、丰富化的工作或参与决策这些因素却不会出现这种状况。
§§第八章 领导的沟通艺术
1990年8月2 日，伊拉克军队入侵并占领了科威特，导致了海湾危机。华盛顿时间8月1日18时30分美国国家安全委员会顾问布伦特· 斯考克罗夫特将军得到情报，伊拉克对科威特的侵略迫在眉睫。事实上，此时伊军已跨过伊科边界。半小时后，斯考克罗夫特向布什总统作了汇报，并就应采取的对策进行了讨论。讨论过程中，又得到来自美驻科威特大使馆有关伊军入侵的情报。约21时，美国国家安全局和中央情报局将准确的情报呈送总统，这些来自太空和地面渠道的情报不仅证实了伊军入侵的消息，还准确地报告了入侵的规模，并判明伊军的目的决不仅仅是占领边境地区，他们正涌向科威特全境。21 时，斯考克罗夫特根据总统的指示进入白宫的地下“情况室”，与美国国防部、国务院、中央情报局、参谋长联席会议立即沟通了密码、话音、图像通信线路。各部门的要员们迅速来到“情况室”，在显示最新形势的大屏幕前验证情报，讨论对策。
8月2日凌晨1点，美国驻联合国代表要求召开紧急会议，各国代表经过讨论，于4时30 分通过了660 号决议，呼吁伊拉克立即无条件撤军。此时距伊军越过边界仅仅过了11 个小时。同时，白宫同沙特阿拉伯及流亡到沙特的科威特政府建立了畅通的通信线路，并就所要采取的行动进行了紧急磋商。4 时05 分，国家安全局长根据卫星情报向总统报告，伊拉克实际已经占领了科威特全境，布什立即签署了关于冻结伊拉克和科威特海外财产的法律文件。随后，布什来到“情况室”召开国家安全委员会会议，作出维护美国在海湾地区利益和全面制裁伊拉克的决定，并要求国家安全委员会顾问斯考克罗夫特、国防部长切尼、参谋长联席会议主席鲍威尔等人继续研究各种军事选择方案。早晨8点，布什召开有副总统、白宫办公厅主任、国防部长、财政部长、中央情报局长、参谋长联席会议主席和美军中央总部司令等人参加的紧急会议，研究哪些部队能马上派往海湾。美军中央总部司令施瓦茨科普夫离开白宫后立即来到五角大楼向国防部长和参谋长联席会议主席汇报两个可供选择的计划草案，一个是对伊拉克目标进行报复性空袭；一个是根据“90—1002秘密工作作战计划”修订的部署空中和地面部队的“防御阿拉伯半岛方案”。此时距伊军跨过伊科边界仅仅过了17个小时。
8月2日上午，五角大楼通过军用通信卫星向世界各地的美军部队发出了海湾危机爆发后的第一批战备命令：紧急召集大型军用运输机的机组人员；取消一切休假，军人必须在3 小时内返回基地；两个航空母舰战斗群及舰载的100多架飞机驶往海湾地区；海湾地区附近的美国空军基地进入高度战备状态等。
之后的两天里，五角大楼和中央总部的信息系统中心昼夜不停地工作。根据来自海湾作战部队、后勤保障部门的最新信息数据，参谋人员们通过计算机对“90—1002 秘密作战计划”作了进一步修订，并补充了许多细节。布什总统通过热线电话与英、法、苏联和阿拉伯盟国等国的领导人通了话。美国外交部门也与各国加紧磋商，国际社会采取了广泛一致的行动，强烈谴责伊拉克的侵略行径，不承认伊拉克扶持的科威特伪政权和对科威特的吞并，冻结伊拉克和科威特的海外资产，对伊拉克施行贸易和武器禁运。
8月4日早8时，布什总统在戴维营召开了又一次最高层秘密会议，研究解决海湾危机的军事方案。“99—1002 秘密作战计划”被作为首选方案提交给会议。布什总统迅速征求与会人员的意见之后决定原则上同意实施“90—1002计划”，向海湾地区派遣自越南战争以来美国最庞大的作战部队，并把这一计划命名为“沙漠盾牌”行动。
8月2日至4日，布什总统与沙特国王数次通电话，通报了美国获得的情报，试图说服国王同意美军进驻沙特。8月5 日，美国国防部长切尼、国家安全委员会首脑斯考克罗夫特及其副手、前中央情报局长盖茨，美军中央总部司令施瓦茨科普夫等人抵达沙特，与沙特领导人进行了一系列会谈。8月6 日，沙特终于同意美军进驻。当天下午4 点，布什总统通过电话下达了施行“沙漠盾牌”行动的最后命令。1 个小时后，美国空军第3 战术战斗机联队的F—15C战斗机从弗吉尼亚兰利空军基地腾空而起，飞往沙特阿拉伯，“沙漠盾牌”行动开始了。
在海湾危机爆发后短短的5 天内，美国依靠其先进的情报系统、通信系统、指挥决策系统等所提供的有效手段，迅速地在世界范围内采取了一系列政治、外交、经济、法律和军事行动。
可见，要使每一个群体成员都能够在共同的目标下协调一致地努力工作，绝对离不开沟通。沟通效率的高低会直接影响组织的绩效。因此，在组织成员之间进行良好有效的沟通是领导管理艺术的精髓之一。
