领导决策艺术，是指领导决策者在一定知识、经验、指挥基础上形成的非规范化的给人以美的感觉或体验的各种决策技巧、决策手段和决策技能。它是领导决策者聪明才智、学识水平、胆略志向和阅历经验的综合反映，是领导决策者的素质、才能在决策方法上的体现。这是一种特殊的决策方法，它有较大的随机性，较多的经验性，而且还有较强的创造性。究其领导决策艺术而言，有以下特点：
1.经验性。领导决策者的决策艺术来源于领导决策者的知识阅历和经验，而不是按照逻辑规则从理论中推导出来的；领导决策者对在大量的实践活动中逐步积累起来的经验加以提炼、升华而形成了后续决策的思路。所以经过孕育而成熟的领导决策具有鲜明的经验性。此外，领导决策艺术往往表现出不同程度的领导者本人的感情色彩、气质形态和个人的魅力。
2.灵活性。就是指领导决策是要随机应变，针对实际情况和问题的症结灵活地对症下药。因为领导决策艺术在运用过程中，既要遵循一定的规律和原则，也无固定的模式和规范，而要依时间、地点、条件而变化。如制定规划、做安排都要留有余地，以随时根据情况的变化采取积极有效的应变措施，随时掌握决策的主动性。
3.多样性。领导决策艺术运用于决策过程的始终，由此，领导决策艺术具有明显的多样性特点。具体表现在以下几方面：一是领导决策艺术是多层次的，有宏观决策和微观决策艺术，有战略决策和战术决策艺术，有一般决策和特殊决策艺术；二是在决策过程中有多环节的决策艺术，有决策前的调查研究和可行性分析、执行决策中遇到的新问题的解决、信息反馈的艺术；三是各种决策艺术地运用和派生。领导决策者在向决策目标迈进的过程中还要运用多种决策艺术，如为达到工作计划决策的目标，领导决策者还要灵活运用增强领导班子团结的艺术，处事果断适时艺术、授权指示艺术、监督检查艺术、批评表扬艺术等。所以，决策艺术是多姿多彩的。
4.创造性。领导决策艺术的创造性，体现在领导决策者生机勃勃的创造力方面。它与因循守旧、墨守成规的惰性行为是不相容的。领导决策者的创造性是现代决策科学的客观要求。现代社会的决策活动所面临的问题呈现出多元化的状态，客观要求领导决策者要充分发挥主观能动作用，运用自己的聪明才智进行综合性的创造，使自己的智能、经验不断升华，从多方面积累材料，构思新的思想体系，创造出风格迥异的决策。
一、日常决策艺术
重大项目或工程的决策，需要一套严格的科学决策程序，综合运用数学分析法、实验与模拟方法和电子计算机等手段。但是，对于领导来说，经常面对的却是大量的日常决策。因此，熟练掌握日常的决策艺术，更为必要。日常决策，许多领导一般采用传统的经验决策方法，也叫经验判断法。经验决策，只是相对于数学分析法和实验与模拟方法而言的，并非一般的感性经验或经验主义。经验决策同样要遵循科学决策的一般程序。要搞好日常的决策，应注意经验判断法的适用范围，完成决断前的准备工作，并采取适当的决策步骤。
1.经验判断法的适用范围
经验判断法又称直观判断法，属于定性分析方法，是指领导者凭借丰富的经验，运用正确的思维方法，对已经掌握的情报、信息和对未来有依据的综合分析做出判断，以直接选取某一最佳或最满意方案的方法。领导者在日常决策中经常运用这种方法。一般来说，它使用以下情况：
（1）在决策问题不十分复杂，方案又不多，能较为明显地辨别出各方案的优劣时，可用这种方法进行方案优选。
（2）备选方案很多，它们又都可行，而且各有利弊，但综合起来相差也不大，还可能明显地确定各方案的优劣。在这种情况下，也可采用这种方案。
（3）如果决策的问题具有多目标要求，经过方案论证，各方案也都可行，但在达到个目标要求的程度上有所不同。在这种情况下，也可用这种方法选出达到主要目标要求的方案。
（4）有些决策问题的主要制约因素是社会因素和人为因素，这些都是不能用数学分析方法去计算分析的，有的也不能从经济方面去衡量。在这种情况下也需要领导者的直观判断来作出最优方案的选择。
（5）有一些决策问题，备选方案很多，但可以用直观判断法来对各方案进行初选。可以按照一定的标准和要求，经过对比，去掉一些明显差的方案，这就可以减少方案的数量，为方案的最后优选减少了障碍。
2.决断前的五个方面的考虑
（1）这些决策必须有我来做吗？
当一项决策摆在领导者面前时，他首先要考虑这项决策所涉及的职权范围和限制因素，然后才能确定到底该有谁来做决定。根据权限，决策该由下属作出的，领导者不应该代作决策，以免干涉下属的工作，或者使自己的时间浪费在细节问题上，不能考虑全局性的问题。领导者应当明白，把问题安排给合适的人去处理，这本身就是最明智的决定。
（2）这项决策值得我做吗？
做任何决策，都首先必须考虑决策的价值。鉴别一项决策有没有价值最好的方法，就是反问一句：“假如这个问题不解决，将会失掉什么？”这样，就能很快地透视出问题的严重性了。
（3）必须在什么时候做决策？
做决策的时间是一个重要因素，条件不成熟就做决策是冒险；条件成熟了却拖延不做决定，优势会转化为劣势。把握时机，勿失良机，乃是决策成功之本。
（4）已经掌握了做决策的必要事实吗？
在作出任何决策之前，必须掌握与此有关的、尽可能多的事实和资料，同时要考虑决策可能带来的后果。
（5）我要怎样作决策？
作决策时应当仔细地衡量各种方案的优劣利弊，掌握亏损和获益的准确数据，从中选择出最优方案。
3.日常决策的五步骤
（1）确定目标，收集资料。决策是对未来活动的抉择和实施。发现和提出问题后，经过五个方面的细致考虑，明确需要作出新的决策后，接下来就要确定决策目标。所谓决策目标，就是要作出的决策最重要达到的总目标和要求。
目标一旦确定，领导者就要部署有关人员或组织通过各种渠道，采用各种手段进行大量的调查研究工作，广泛地收集有关的信息资料。同时，领导者应亲自深入实际，多看、多问、多听，获得第一手资料，并从中发现问题和矛盾。领导者还应多读书，扩大知识面，广泛获取相关信息，以增强自己的判断和解决问题的能力。
（2）检验资料，拟订方案。收集的资料不一定都准确可靠，也不一定都符合实际情况，需要进行检验。检验的最好办法就是从收集的事实和材料本身去寻找矛盾。自相矛盾的东西，必然存在着不合理之处。检验的另一个办法是注意它的有用性，即看这些事实和资料对领导者解决问题是否有帮助。如果没有帮助，甚至于解决问题毫不相干，这些事实与资料就没有什么价值。在此基础上，可以根据决策的目标的要求，进行预测，提出可供选择的多种方案，为比较对照提供前提。
（3）多元思考，评选方案。方案的评估和选优，是整个决策过程中的关键环节。评估和选优的过程，就是一个比较、对照、分析和选择的过程，其目的就是要从可供选择的多种可行性方案中选择一个最佳行动方案。为了实现最佳抉择，首先要对可供选择的各个方案进行评估。要对各个方案尽量充分地介绍、解释、答疑。还要在各个方案之间进行讨论以至辩论，甚至吸收与提供方案无关的一些专家参加，以便更好地集思广益。领导者在评选方案过程中应广泛听取各方意见，进行多元思考，形成自己的独立见解和判断。在作决策时，应排除各种非理性思考。主要有以下几方面：
辩解：自我辩解心理是指人们为了减少由于认知不协调所产生的紧张心理状态，从而为自己的行为、信念和情感进行辩解的一种非理性心理倾向。辩解心理使领导者倾向扩大自己选定的方案的优点，缩小其缺点，不愿得到对自己所作的决策的不利信息。只愿听赞同的意见，不愿听反对意见。即使明知自己错了，但为维护自己的威信，也死不认错，甚至将错就错。领导者应具有自我批判精神，勇于向真理低头。
屈从：害怕自己的决策同公众的舆论和多数人的意见发生偏离，便屈服于环境的压力，轻易放弃自己本来正确的意见。
成见：这是一种最普遍存在的现象。各个独立的人之间难免有隔阂和历史上的利害冲突，这些东西有可能带到决策中来。
以感情代替原则：作决策理应遵循科学依据，以集体利益重于个人利益。但常见的“熟人好办事”，“老战友”，“老部下”，“老上级”，“老乡亲”等私人感情，往往会影响理性思考，导致决策失误。
先入为主：这种现象多因领导者的能力和水平不够所产生，缺乏反复、比较、权衡的能力。哪种看法先到他头脑中，就成了“真理”，后来的观念不管怎样正确、科学，他都一概采取排斥态度。
感情冲动：这是理性思考的大敌，他往往导致领导者一意孤行，铤而走险，因而不可能进行科学分析，得出实事求是的结论。
（4）局部试点，普遍实施。一项方案是否可行，可以局部范围内试行，然后再全面推行。试点的好处是在局部范围内发现问题时，在小范围内就可以先修正、完善方案，继而全面铺开，大面积推广，可以避免出现大面积的、无法挽回的错误。试点一定要实事求是，包括推翻被证明不可行的方案。如果只是在试点中勉强地找一些所谓的“依据”，以证明其决定是“正确的”，这样就毫无意义。再者，试点一定要有典型意义，要具有真正的代表性，布点要合理，以真正取得可以指导全局的经验。对于被证明可行的方案，就应当果断地付诸实施，否则就会贻误战机，变优势为劣势。
（5）追踪检查，修正完善。实施并不表示决策的终结。领导还应当不断地进行追踪检查，收集反馈信息，及时解决问题，防止偏离决策目标。追踪检查，除随时检查外，还可以组织抽查，或对某个方面，某个阶段、某个部分进行全面检查。实施中的信息反馈，分及时反馈和总体反馈。及时反馈，一是安排有关部门，及时用简单明了的文字或数据报告有关的情况；二是注意倾听执行人员的意见，及时掌握动态；三是及时汇集追踪和检查得到的信息。总体反馈，就是总结得失，以指导今后新的决策。
二、应急决策艺术
应急决策是一种非程序化决策。有时，领导者会遇到一些无序的、突发性的问题，需要在短时间内作出有效的处理。这时，如果像平时那样按部就班地进行决策，就会贻误战机，造成不可挽回的损失。为此，必须采取特殊的非程序化的办法来作出应急的决策。
1.应急决策的原则
应急决策由于他的无序性，很难形成一整套系统完整的理论和方法，但仍存在一些可遵循的基本原则。
（1）在不失时机的前提下力求决策的科学性
任何决策都存在一个时机问题，而应急决策具有更严格的时间要求，这就分外突出。任何决策也都有科学性的要求，而应急决策的无序性和紧迫性，达到这种要求的难度更大。因此，处理好时间性和科学性这个矛盾，是应急决策所面对的第一大难题。领导者可以根据所处理问题的性质，先确定必须做出决策的时限，然后再不失时机的前提下，尽量使决策更具科学性。
（2）权宜之计要尽可能与战略目标相一致
应急决策有时不得不采取一些权宜之计，这就有可能偏离整体的战略目标的方向。因此，怎样处理好权宜之计与战略目标的关系，也是应急决策所要着力解决的问题。不过，不能忘记，实现战略目标的途径总是迂回曲折的。因此，应急决策所采取的权宜之计，看起来似乎偏离了战略方向，但从整个过程看，也可能有利于战略目标的实现，只不过是采取一种曲折的形式罢了。所以，对待目标的坚定性不能排斥战略实施过程中必要的灵活性。当然，在应急决策时也要避免只顾迁就眼前的突发事件，而不考虑战略目标的要求，这样会导致迷失方向，使战略目标落空。因此，在权宜处置突发事件时，要考虑到实现战略目标的要求，尽可能做到与战略目标的方向相一致。如果必须有所偏离，也要尽量减少对今后实现战略目标的可能阻碍。
（3）以争取眼前利益为主，必要时可以适当牺牲长远利益
眼前利益与长远利益的结合，是所有决策都应遵循的原则。但是，不同的决策对这两者的侧重点也应有所不同。战略决策的侧重点在于长远利益，而应急决策的侧重点则在于眼前利益。眼前利益与长远利益尽管最终是一致的，但也存在着矛盾，当两者发生冲突时，为了解决眼前利益的难题，在必要时可以适当地暂时牺牲一些长远利益。
（4）应急决策更多地依靠领导者自身的知识、经验、智慧和魄力
应急决策既无序，又受到时间短促的限制，所以，它就对领导者提出更高的要求。一要求领导者知识渊博，它就容易对眼前的突发事件从各个不同的侧面和角度进行了解和分析，而不至于束手无策。二是要求领导者经验丰富，那么，他在遇到意外事件时就容易触类旁通，从容应变。三是要求智慧过人，那么他就能对突发性事件作出快速而灵敏的反应，并以创造性的方式去处理它。应急决策由于其紧迫性和风险性，对领导者的决断破例提出了更高要求。
（5）领导者需亲临第一线，直接指挥决策的实施
现代领导不需要事必躬亲，不应超越管理层次去包办下属的工作，以免干扰、搅乱整个管理活动的正常秩序。但是，应急决策例外。由于时间的突发性和紧迫性，争取时间成为第一位的问题。在这种情况下，领导者可以超越层次，亲临第一线，直接指挥决策的实施。这样既可以直接了解现场的情况，便于迅速地作出决策，又可以迅速从各方面调动足够的力量去有效地实施决策；还可以随时检查决策的实施情况及其效果，并根据实际情况的变化对决策进行及时的修正。
有的领导者在遇到突发性事件需要应急决策时，仍按常规办事，既不迅速赶赴现场，又不及时作出决断，更没有调动足够的应变力量，以致事态扩大，灾祸蔓延，造成无法挽回的损失。这是一种不可容忍的官僚主义和严重失职行为，领导者应引以为戒。
2.应急对策
应急决策一般属于风险型决策。而风险的种类很多。应针对不同情况，采取不同的应急对策。
（1）应急先治标，求因再治本
“急则治标，缓则治本”，这是我国中医辨证论治的一条原则。它同样适用于领导决策的艺术。应急决策就应首先治标，特别是在发生意外事故时，应先立即制止事态朝恶化的方向发展，并尽可能予以缓解。但是，在采取必要的应急措施以后，就要求因，从根本上加以解决，以尽量避免同类事件的再次发生。如果只是就事论事，满足于矛盾的暂时缓解或事态的表面平息，治标不治本，那就会造成意外事件不断重复出现，使突发成为常态，从而导致整个工作正常秩序的破坏。
（2）痛下决心动手术，集中力量保重点
一般情况下，领导者总是希望尽量避免损失，但是，在危急情况下，为求得组织整体的生存，局部损失已无法避免时，领导者就要舍得动大手术集中力量保住最重要的部分，而且要不惜把其余部分割弃掉。这正如一个军医面对几十个重伤员，却只有几个小时的时间，能抢救多少呢？只能选择几个救活可能性大的伤员先抢救，其余的只好让他们静待死神的来临。以上是美国著名管理学家艾科卡挽救濒临破产的美国克莱斯勒汽车公司的经验之谈。它曾说：“当你处于危急时刻，哪有工夫去进行研究呢？你只能把现在非做不可的十件事写在一张纸上，然后集中力量去完成。其余的事情统统抛在一边。在生死关头，你必须设法集中精力，把非要做的事尽快完成。”
（3）先行一步，抢占阵地
这特别适用于竞争情况下的应急对策。例如在两军对战中，谁抢先占领有利阵地，谁就取得主动。在市场竞争中也是如此。为此，领导者就要信息灵通，反应灵敏，善于抓住有利时机，果断决策。过去，我国一些领导者，特别是一些企业领导者，或由于信息不灵通，或由于缺乏企业家的胆略，或由于缺乏应有的经营自主权，在市场竞争中往往反应迟钝，动作迟缓，被别人抢先将有利阵地占领了去，而陷于被动的境地。
（4）忍痛转移，以退为进
这也适用于竞争情况下的应急决策。在竞争中，当组织自身的力量在某个领域远远弱于竞争对手时，就不能在这个领域内坚持继续与竞争对手正面抗衡，否则可能使组织遭到越来越大的损失，甚至一败涂地。在这种情况下，领导者比较明智的决策，就是果断地从这个领域中撤出来，把资源转移到其他较有利的领域里去，即使会蒙受相当的损失也在所不惜。这看起来是一种消极的退让，但却内含着积极进取的意义。这也就是“失之东隅，收之桑榆”的道理。
（5）以不变应万变
以变应变，这是应急决策的常规，而以不变应变，则是应急决策的特例。当事态的发展趋向还不明朗，贸然决策风险很大时，当事态尚在急剧变化，估计有可能很快就会出现有利的转折时，采取不变的策略，暂时保持原有的状态不变，可能是最好的应变办法。但是，领导者决不能把不变决策理解为可以放松对事态发展的观察，忽视对事态变化信息的收集和分析，相反，要抓紧有限的时间，密切注意事态的发展，组织必要的力量多方面收集事态发展信息并认真地加以研究，以求及早洞察事态的发展趋向，使决策不致拖延过久而贻误时机。同时，还应加紧做好应付多种事态可能变化的准备，以便待事态发展明朗化时，能立即采取相应的对策。
3.应急准备
尽管应急决策需要在短时间内作出，但决不是说，它可以仅靠领导者临时的灵机一动。应急决策的正确性，主要地不是靠领导者的灵感，而是靠平时的大量应急准备工作，做到有备无患。
（1）注意平时知识和经验的积累
领导者要勤奋学习，不断充实、更新自己的知识储备。只有这样，才有可能在短暂的时间内比较正确的理解意外的、突发性的事件。领导者还要经常注意总结自己的日常经验，并且重视各种案例的学习。经验积累多了，各种案例都熟悉了，在进行应急决策时，就可以触类旁通，有所借鉴。
（2）要有充分的信息储备和灵敏的信息反馈
领导者个人的知识和经验不论怎样丰富，毕竟是有限的。而应急决策的紧迫性，又不允许领导者花费较多的时间去详细收集有关的情报和资料。因此，领导者在平时就要重视加强和健全情报机构，经常收集和整理有关的情报资料，具有充足的信息储备。这样，在进行应急决策时就可随时从信息库调用一些资料。而为了减少风险，及时纠正决策以及决策实施中的误差，尽可能缩小由此造成的损失，灵敏的信息反馈是十分必要的。
（3）注重保持必要的机动力量和创造紧急动员的条件
要能及时地妥善处理意外的突发性事件，领导者应该保持一支必要的机动力量作为后备，其中包括人力、物力和流动资金等。否则一旦有突发事件就无法调动必要的力量执行应急决策。这支机动的后备人力在平时就加强训练，各种物资设备都要配备、维护好，做到常备不懈，这样一旦有需要，就拉得出，用得上。总之，“宁未雨而绸缪，毋临渴而掘井。”领导者平时还要注意培养几个相互熟悉、配合默契的高级顾问或参谋，以备紧急时咨询。
三、现场决策艺术
现场决策，既是整个领导决策过程中的一个环节，又是领导活动中常见的一种决策方式。现场决策是指领导亲自深入现场，对某种事件、问题、方案当场作出决定，以推进工作的进程。现场决策具有经验性、灵活性、时效性和复杂性等特征。
在现实工作中，不是所有的问题都适合领导进行现场决策的，只有当领导者对遇到的问题真正了如指掌，而且下属无法解决，自己又能解决时，这种决策方式是有效且必要的。
1.现场决策的适用范围
（1）当各种突发性的意外问题发生时，领导者可以亲临现场，妥善指挥处理各种善后事宜。
（2）当下属成员各行其是，不能形成集体决议时，领导可以作出决断。
（3）对那些当断不断，久拖不决的事情，领导者应亲自出马快刀斩乱麻。
（4）领导者负责的专项事务，需要领导者现场决策指导。
（5）领导者职责范围内的工作失误，引起了不良后果，仍需领导者出面挽回影响。
（6）对要解决的问题，情况不太明了，条件不太成熟，需要领导者到现场去边观察边研究边解决。
当然，在实际工作中，现场决策的范围远不止这几方面，至于哪些问题适合现场决策，哪些问题不适合现场决策，应根据问题的性质、发生的情境、下属人员的素质和领导自身能力等因素来灵活确定。
2.现场决策的缺陷
（1）一切问题由领导者决断解决，下属得不到解决问题的锻炼机会，影响下属实际能力的提高。
（2）领导者处处现场决断，会增加下属的依赖性，往往遇到问题、矛盾就上交，额外增加领导的负担。
（3）对于一些比较复杂的问题，采取现场决断，缺乏充分论证和分析，很容易产生失误。因此，领导者不仅要善于大胆地进行现场决策，而且也要谨慎行事。
3.现场决策的原则
现场决策作为领导者的一种决策艺术，要正确运用，充分发挥其功能，必须遵循以下一些原则：
（1）把现场决策与培养下属结合起来
领导在做现场决策时，先不要忙于下达指示，提出解决问题的答案，而要善于引导、启发下属自己去分析、思考这些问题，使他们在下次遇到同类问题时能自行解决。
（2）力戒戴有色眼镜，避免感情用事
领导者现场决策存在不少即兴因素，受个人情绪的影响是很大的。在精神愉快时，或遇到了感兴趣的问题时，就有可能信口开河，随意点头、决断；在心情不好时，或遇到了讨厌的问题，可能听不进逆耳之言。因此，领导者要尽力排除非理性思考，不要把个人感情带到现场决策中去。
（3）要实事求是，不怕丢面子
领导者对现场中的问题不一定都有能力立即决断解决，尤其是对那些不宜现场决断解决的复杂的重大问题，应持慎重态度，不要为了面子，轻率地硬行现场决策。
（4）要创造和利用现场决策的民主气氛，尽可能地集思广益。
要坚持“群言堂”，不要“一言堂”。对较重大问题的决断，要坚持科学态度，要按科学决策的程序处理。
4.现场决策的程序
有效地进行现场决策，应该要遵循程序。我们认为，现场决策的一般程序分为以下三个阶段是比较合适的：
（1）听取汇报。听取汇报是领导者常用的一种方法，也是领导者进行现场决策必不可少的一个环节。通过听取汇报，能使领导者尽快掌握与现场对象有关信息资料，进入角色，解决问题。听取汇报，是一种双边互动行为。在“听”的过程中，领导者一要集中精力，二要虚心聆听，三要及时反馈。领导者善于通过倾听而了解、把握现场对象的本质。在听取汇报后，有必要的话，领导者还应该进行座谈考察，对现场汇报反映的问题进行广泛深入讨论，以收集各种意见和建议，为解决问题提供参考和依据。
（2）共商对策。共商对策就是发动现有的全部智力水平，寻找解决问题的最佳方案。领导者在研究解决问题的方案时，首要的一点就是要充分发扬民主，让现场决策人员献计献策。
（3）兑现落实。这是现场决策的收尾环节，也是领导者提高工作效率，克服官僚主义的必要措施，必须抓紧、抓好。首先要实行现场决策解决问题责任制。其次，领导者还必须随时检查现场决策的执行，查看落实情况，并对完成不良的情况加以处置。
