中国的钢铁市场已经迅速成为世界上最大的市场，今后10年，需求必将直线上升。然而，中国的钢铁生产企业状况欠佳，难以从繁荣的国内市场获益。它们高度分散、缺乏竞争力和利润较低、债台高筑、产品与市场要求不符，而且面对进口产品正在步步退却。
但是，情况远未达到不可救药的境地。鉴于钢铁行业的战略重要性，中国政府决心重整钢铁工业，使之具有国际竞争能力。北京一方面大力推动钢铁工业的调整结构，帮助这些作为国有企业的大型生产企业实现盈利；另一方面促使其通过民间渠道寻求发展所需的资金。
国内外的私人投资者以及地方政府正密切关注着对钢铁需求的增长，但是他们中很多人决意先静观钢铁业重组的深入进行，然后再采取行动。要克服国家计划的后遗症，工厂必须摒弃生产指标观念，注重顾客的需求。它们还需要建立战略联盟，改善经营方法，提高生产效率。率先行动的企业将有机会改变整个钢铁工业，成为明天的领导者。
中国钢材消费的胃口越来越大
随着建筑和基础设施投资的猛增，中国的钢铁需求自1980年以来增长了4倍多，而日本、西欧和美国的增长率仅为一位数。2000年，中国消耗1.3亿多吨钢材，超过美国，成为世界上最大的市场。中国的钢铁产业占3%的国内生产总值，在职员工300多万人，满足87%的国内市场。
然而，中国的需求仍处于迅速发展的最初阶段。一个国家的国内生产总值与钢材消耗之间存在着一种公认的关系。在中国，单位国内生产总值的钢材消耗仅为0.12公斤/美元。中国的人均钢材消耗为92公斤，但在其他国家如马来西亚，人均消耗达450公斤。即使通过采用新技术绕过经济发展中钢材消耗密集的阶段，中国在今后10年中的钢材需求也将至少翻一番。
部分钢材的需求将局限于相对便宜的建筑用长材。中国的钢铁工业主要集中在这些产品上，但是更加严格的建筑规范将进一步加大对优质建筑钢材的需求。具有较高附加值的扁材产品将得到更加迅速的发展，主要供应世界范围内的汽车、家电和整车客户。不锈钢、电镀钢、涂层钢以及其他加工工序复杂的钢材产品依然可望有较快增长。由于缺少生产此类产品的工厂，中国目前需要从欧洲、日本、韩国和美国进口。
到2005年，中国的钢材年需求量将增加5000万吨，达1.82多亿吨，而预计净增生产能力不超过2700万吨。这意味着到2005年，成品钢供应量将出现4400万吨的缺口，主要为扁材。这一缺口只能靠进口或提高生产率来填补。钢铁生产能力的不足是自20世纪90年代以来行业利润率和投资额直线下降的必然后果。某些乡镇企业和集体企业采用小钢厂技术建成了一些小型工厂，但是过去10年间只有一家新建的大型工厂。钢铁业整体投资水平在1995~1999年间下降了50%。
如果这种趋势继续下去，中国的钢铁工业将更加难以满足国内需求。但是，钢铁并不是中央政府在第十个五年计划（2000年）中的投资重点，因为北京希望通过日益放松政府干预和深化企业间的合并重组，推动全行业的改善。毫无疑问，如果钢铁工业愿意重组，民间和海外资金将纷至沓来。
整合：第一步
中国钢铁业的许多问题源于行业的高度分散性，这是20世纪60年代各地方自给自足政策的产物。亏损的小企业比比皆是，即便是业内最大的企业也缺乏世界范围内的竞争力。中国最大的钢铁公司，上海宝钢集团生产能力为1800万吨，但相对于欧洲的产能4000万吨的Arcelor和分别拥有2500万吨生产能力的韩国浦项钢厂（POSCO）和新日本制铁，则相形见绌。
1997年以来，根据将国有工业转变成符合资本市场要求的企业的战略，北京努力对陈旧和效益差的工厂进行关闭处理。人们对这一整合计划意见不一，结果充其量只能算是喜忧参半。整合后，地方性工厂的管理者面临尴尬的境地，要么选择停产，要么承担过剩的生产能力。在许多整合形成的集团里，亏损单位造成的负担迄今为止已经超过了预期的整合收益。比如，上海宝山集团是于1997年由上海冶金厂、梅山钢铁公司和宝山钢铁厂合并而成。从那以后，该公司又兼并了7家工厂。成立4年来，虽然它能够满足广大上海地区的需求，但其大部分盈利却来自宝山钢铁厂。
相形之下，湖南的华凌集团对4家小工厂的合并则更加成功，利润不断增长，成本连续下降。这些事例以及早期对航空等其他类似分散的行业进行重组所取得的成功经验，鼓励了北京坚持整合方针。中国东北的辽宁省正打算合并鞍山、本溪、大连和抚顺的多家工厂。在北方，首钢可能收购唐山钢铁公司；武汉钢铁厂准备沿长江扩张。
三大致胜战略
政府的政策和对钢材的大量需求带来了机遇，而那些幸存下来的工厂应该能够找到一条全面改善经营状况的途径，以此来吸引投资。有些投资者看到钢铁工业的潜力，纷纷介入。ThyssenKrupp公司于1999年与上海宝钢集团组成价值10亿美元的不锈钢合资企业，这体现了一种异乎寻常的信任。包括美国麦克唐纳投资公司在内的国际信贷集团正与中国的业内领导者，如邯郸钢铁公司谈判交易。
各钢厂在进行整合的同时，可以利用三大致胜战略，并根据自身需要加以调整。这些战略在世界其他地方可能为业界所熟知，但是鉴于中国钢铁企业的传统和能力，对他们来说却是迈出了一大步。
提高生产效率
中国向世界贸易敞开大门，造成价格与成本间的压力，而生产效率低下阻碍了中国的钢铁产业克服这一压力。20世纪90年代初，日本和韩国满足了中国对优质钢不断增长的需求，而廉价的俄罗斯钢材充斥着低端市场。在1994年规定进口限额前，中国的钢材进口量于1993年达到创纪录的3000万吨，占总消费量的28%。进口产品导致钢材的价格在1996~2000年间下降了30%。
与此同时，原材料价格受国际市场的影响，不断上涨。国内铁矿难以满足日益增长的需求，它们同钢铁制造厂一样，面临生产效率低下的问题。寻求优质原料的工厂不得不依靠进口，因为中国矿石铁含量一般不到40%。如今，进口矿石占中国铁矿石消费的30%。
2000年以前，中国的钢铁行业同样也已面临全球其他钢铁行业所面临的价格—成本挤压，利润率从1990年的6%降至1999年的0.7%，远远低于吸引再投入所需要的回报水平。2000年，随着钢铁行业在国民经济的投资比重从1996年的6%降至2%，大多数钢铁企业不得不通过举债筹集扩张资金甚至流动资金，全行业的债务股本比率从1995年的1.26升至1999年的1.65，而此间美国企业的比率则为0.2~0.6.
在此环境下，任何中国钢铁企业要想生存就必须改善经营状况。而改善的空间也很大，即使最好的钢厂仅在非劳动力成本方面（比如能源管理、产品产量和维护等等）也需要降低9%才能达到国际标准。
然而，为提高业绩需要的裁员没有政府的帮助常常是不可能的。例如首钢有10万余员工，年产700万吨钢，而国际标准表明只需1万~2万人即可。理论上首钢可以立即解雇大部分员工，但当地政府尽管在理论上支持，却不允许如此大规模地裁员。这种企业一直被当作吸收劳动力的保证，而且还要为所有员工及其家庭提供社会服务。
同样重要的是，钢厂还要有根据个人业绩奖励员工的自由。尽管在职员工，即大部分员工都领奖金，但是当每个人都获得同样数量的奖金时，奖金也就成为他们固定工资的一部分。而中国最大的钢铁企业的董事长的薪酬只相当于一个合资企业总经理的20%。
邯郸钢铁公司以中国第一个管理正规的钢铁企业而著称。回首1990年，邯钢年产110万吨条材、线材、梁材、板材和其他建筑用钢产品。而在企业的28种产品中，有26种的销售是亏损的。针对这种情况，邯钢的对策是将市场价格作为原材料、燃料、耗材、返工材料和半成品的内部转移价格。以前，邯钢使用政府指定价格，大大低于市场价格；尽管公司产品对外销售是亏损的，但每个经营单位却奇迹般地赢利。
通过对最终产品市场价值的了解，邯钢反向推断出生产各个阶段的成本削减目标，从而保证了利润。邯钢还动员全体员工参与每个生产环节节约成本的运动。最后，邯钢还制定了一项新的绩效管理计划，保证持续改进。仅8个月时间，公司就扭亏为盈，成绩有目共睹，甚至“工业学邯钢”成为全国上下的一个口号。从1991年到1997年，公司总成本每年平均下降5个百分点。尽管竞争异常激烈，邯钢直到1995年还是稳步保持赢利增长。邯钢在同类钢厂多年处于亏损状态下保持赢利，业绩不凡。
像邯钢这样中国行业领头羊的经验表明，中国钢铁企业应该追求优秀的经营业绩。它们首先要找到一群意志坚定、致力于推动生产一线效率的人。为了建立定量的目标，他们还要树立对成本问题的客观认识，这对很多钢铁企业来说可能是第一次。而为保证各项改革得到控制，还应该从试点逐渐推开，而不是整个企业一哄而上。
以客户为重点，占领国内市场
运营效率是必要的第一步，但这远远不够。钢铁行业中心中央计划体制4年前刚刚被正式打破，国有企业长期以来很少与市场发生联系。生产计划常常靠地方政府的需求推动，企业管理人员通常都是技术行政干部出身，缺乏市场和业务开发的能力。
只是在最近几年，中国的钢厂才开始努力接近客户。它们建立起直销渠道，避免由于各独立分销商多层分销产生的交货缓慢和库存成本问题。它们投资于新产品和加工能力，特别是国内最终用户所需的冷轧、热轧及镀锌产品和板材产品。它们还探索电子商务中存在的机会：12家钢铁厂刚刚联手推出了网上交易市场。
这些做法会起到一定作用，但除非从根本上摆脱生产配额的限制，彻底转向切实努力寻找客户的真正需要，否则不可能获得真正的突破。中国钢铁企业在巨大而分散的建材市场上竞争的过程中常常会高估市场对新产品的需求量，而低估市场对产品质量和营销的要求。中国镀锌钢的价格比进口产品低30%，但消费者对低质量的产品根本不感兴趣。同时，来自澳大利亚的BHP公司中国分公司的实例也表明，通过开发比同类产品具有优势的高质量产品能够在中国竞争激烈的建材用钢市场上卖出高价，并同时获得巨大的市场份额。
中国的钢铁企业，特别是扁材生产企业，应该重点发展有大额订单的少数几类客户——汽车制造商、家用电器商和集装箱生产商，因为这些客户将决定它们未来的收益。每个企业都应该认真评估客户需求，调动跨职能的专业力量，与客户合作开发解决方案。当一个钢铁企业根据自身的客户基础建立起独到的产品能力后，就可以向更大范围的市场展开攻势。这里需要强调的是规范的市场调查、坚持质量第一、保证合理回报的资本投入，以及对品牌建设、产品上市的适当投资。
建立联盟、进军国际市场
服务新一代需求复杂的国内外客户将越来越需要适应新规则。通用、丰田和大众这样的企业巨头统治着钢铁行业赖以生存的汽车工业，而包装业和其他钢铁使用密集型的行业也在进行整合。这些客户很久以来就在整合各地区的供应商，而跨国钢铁制造企业正在建立全球性的网络，以争取这些客户。
但是，中国的钢铁企业缺乏为国际巨型企业服务所需的规模、关系和经验。中国钢铁企业在国际上的存在仅限于收集信息的代表处，在海外的投资也不尽成功。然而，机会还是存在的。中国的钢铁企业可以伴随中国家电企业向全球进军的脚步前进，例如海尔和科龙正在美国和欧洲投资建立组装生产线。
否则，中国企业面临的挑战非常明显：要么成为国际一流企业，要么被贬到第二梯队。与外国公司联盟或建立合资企业对中国来说都不是第一次。目前钢铁业的合资经验喜忧参半，山西某大型投资项目的经验表明：没有市场、缺乏有序的一线管理、合作双方互不信任均会导致外方撤资。
使合资公司取得长期成功，双方必须投入充分的管理和财务资源，建立一个可以独立存活的企业。上海汽车工业公司与德国大众汽车公司的合资就是一个很好的例子。技术交流、供应商协调和国际市场上的联合营销等非正式的合作也同样有效。但是，中国钢铁企业在发展自身技能的时候必须比过去更有条理。
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中国钢铁企业10年以后会如何？如果他们做法得当，一系列高质量产品的产量可能会翻倍，劳动生产率可能与欧洲和日本企业相抗衡。整合的结果是70%的生产将集中在广东、河北、辽宁、上海和武汉等中心地区，两大集团巨头可能占全行业生产总值的60%，并且可能分别与韩国浦项、新日本制铁、NKK或川崎制铁结成联盟，为国际汽车和家用电器市场服务。如果进展顺利，这些企业的投资人将多元化、国际化并获得很好的回报，企业也将在中国、伦敦和纽约股市上市。
实现这一远景目标需要什么？监管者必须继续发挥好催化剂的作用。培养人才也很关键，因为在行业资本密集程度逐渐加大的背景下，中国的钢铁企业不能仅仅依靠低成本劳动力带来的竞争优势，它们现在必须担负起赢得国际钢铁市场份额的责任。
