中国的媒体产业处在一种矛盾的状态——它是亚洲最大的市场，但却表现欠佳。多年的国家补助和控制滞后了媒体业的发展，市场上缺乏高质量的内容，地方频道也过多。但变化即将来临，消费者、新科技以及国内和国际的竞争者都在努力将媒体业带入一个竞争的市场环境。在这个新市场中，赢家将是那些能够提供特色内容并能掌握目标细分市场的企业。节目内容将是中国市场的王牌，媒体企业必须现在就开始争取自己的观众。
媒体向来都是受保护的部门
从历史上看，中国的媒体业一直是最受政府保护的产业之一。出于对政治优先的考虑，国家对媒体给予直接的资助。有线电视用户费被设定在很低的水平——基本订费约为每月人民币8元（不到1美元）至15元（不到2美元），因此中国拥有一个发展健全的有线电视网络，目前用户超过9000万户，市场渗透率达30%以上。另外，卫星电视的用户更高达2.3亿户，这使得总渗透率达到95%，而中国的总体电视用户市场也成为亚洲整体市场最大的组成部分（将近60%）。
因此，很自然，中国的媒体企业缺乏在竞争的条件下自行开发和营销节目的经验。内地的有线电视系统通常为地方或省级的机构所有，而这些系统又和附属的节目制作部门紧密相连，所以在当地造成了相当规模的分销垄断局面。地方政府对媒体的控制使得只有少数公司形成了规模经济。中国国内2000多家制作公司都规模较小，不能有效地推出新产品，只有一家媒体——中国中央电视台（CCTV）的播送范围覆盖全国。因此，中国的各种媒体公司缺乏商业动机或本身能力不足。
缺少动机尤其反映在节目内容上——几乎没有哪家地方媒体公司能以节目质量高而出名。即使在政府的敦促下而去完成地方自制内容的配额，媒体公司通常还是采取进口廉价产品的方式而不愿投资。部分原因可以归咎于业内充斥的盗版文化，目前正版产品仅占国内光盘（CD）销售量的不足八分之一，而正版录像带的比例更是低于销售量的十分之一。1998年，美国电影协会（MPAA）将中国列为全球第5大盗版市场，每年因盗版造成的损失高达1.2亿美元。
目前，中国的媒体公司更像是政府宣传和政府投资的渠道，因此偏向硬件和基础设施资产的投资。在2000年和2001年，中国成为世界最大的通讯和媒体基础设备消费国。不论是采取自建或是收购的方式，投资基金都被用于扩大物理网络；同时，媒体公司也是最积极的、在其主要资产周围开发房地产业的国有企业之一。
因此，娱乐多媒体的总销售额不到二十亿美元，低于国内生产总值的0.1%，而美国、日本和韩国则是0.4%，甚至更高。但即使是如此微薄的多媒体收入，也足够为当地垄断的广播公司创造有吸引力的条件。2000年多媒体业的总利润为5亿美元，最大的媒体集团分得其中较大的份额，并且立刻上缴给主管机关。
但如今市场有更多的需求
然而，现在，舒适的渠道垄断已经受到挑战。消费者对业界提出了更多的要求。随着有线电视的增长以及数字用户线路（DSL）和卫星电视的进入，争夺观众的竞争将更为激烈。不断扩张的分销能力和新媒体使得频道的选择增加，这意味着观众将分裂为更为细化的群体。传统媒体领域的竞争也逐渐增强，在政府的支持下，大型的机构开始并购较小的公司。
中国整体的娱乐支出正在迅速增长并将持续保持这种势头，这与台湾地区等发展中市场的趋势一致。国内生产总值和可支配收入的稳步提升，个别家庭休闲活动支出的增加，以及国际和当地投资人对媒体参与程度的提高，已经带动了整个娱乐支出（包括上餐馆吃饭）的增长——从1990年的40亿美元，增加到2000年的640亿美元。这些因素将持续带动需求以两位数的速度增长。如果增长速度保持在每年10%，中国的娱乐市场到2005年将可达到1000亿美元。
这种增长态势显示多媒体产业蕴藏着巨大的盈利潜能。中国的全国光纤骨干网正在迅速扩大，有线电视用户数也会在未来几年从1亿增至1.5亿户。国家广播电影电视总局（SARFT）预测，包括广告在内的媒体总收入，将在2005年增长至280亿美元以上。尽管过去10年电视广告每年40%的增长率可能将无法维持，但是收入增加、区域/地方网络的扩大以及广告费率的上升，都将可能促使广告支出的提高，或许在15%上下，达到50亿美元左右。内地的电视广告目前仅占亚洲总数的不到10%，约为27亿美元，仅比香港和台湾地区多出10亿美元。
此外，预计付费电视和宽带用户费用将成为媒体增加收入的一大来源，根据高盛公司（GoldmanSachs）预测，可望在2010年上升至150亿美元。同时，直达用户家庭的卫星广播可以到达4000万户，主要在农村地区，而直达用户家庭的卫星直播服务则可创造另外25亿美元的收入。终端机装置将成为另外一个主要商机，因为机顶盒以及有线宽频数据机（cablemodem）都将成为消费者的标准配备，预计能够带来大约30亿美元的收入。最后，基本的有线电视用户费也将达到30亿美元左右。
然而，快速增长的市场也吸引了竞争者的到来。在国际上，新频道和科技创造了新对手，英国首家付费电视提供商——英国天空广播公司（BskyB）的迅速扩张就是一个显著的例证。在中国，大多数的电信公司都积极投资销售渠道：中国电信集团正加紧推出DSL的服务，中国网通正在铺设光纤网络，而中国移动目前在通过地方有线电视网络向用户提供互联网服务，并且与网络商如加拿大天宇网络公司（BigSky Network Canada）成立了合资企业。这些电信企业已经开始收购带宽密集型内容的来源以丰富他们的服务——有些甚至开始投入内容制作与包装业务。中国移动和中国联通已经开发了无线入口网站（mobileportal），以控制移动用户界面。
传统的硬件提供商也对媒体市场跃跃欲试，凭借所控制的机顶盒及其他接入技术寻求与媒体公司的合作。在上海，拥有申花足球队的上海广电（集团）有限公司，其宽带部门正在开发关于教育和保健方面内容的机会。美国在线（AOL）与联想电脑也组成了一家合资公司，开发自身的内容渠道。
同时，政府也开始邀请于本世纪初即觊觎中国市场的主要国际媒体集团来华投资。广东在2001年年底被选为改革的试点，作为对扩大中央电视台在美国有线电视网络播出的交换，凤凰卫视和美国在线时代华纳（AOLTW）获准在广东经营有线电视网络。在出版业，国外出版商逐渐获准进入中国。分销方面的竞争可能被放宽，《人民日报》与香港一家企业合作成立了合资公司与新华社抗衡。
最后，在地方层面，媒体集团之间的竞争也在加剧。在政府的支持下，较大的公司收购小型的公司以组成有力的区域媒体集团。到2001年底，上海、山东、湖南和北京已经分别组成了4个集团，资产均超过人民币30亿元，其资产跨广播、电视、电影，有些还包括印刷、网络、广告和有线电视。例如，湖南电广传媒集团的业务范围就涵盖了广告、节目制作、分销以及有线网络的建造和运营等。该集团的子公司早于1999年就在深圳证券交易所上市，筹资5400万美元。这笔资金和其后的售股收入被用于收购湖南境内的有线电视网络，此举将其用户数提高到250万户。该集团未来计划将发展国际营销能力，同时继续收购40多个县级网络并对现有网络进行升级⑩。
媒体业的其他可选机会
书籍和杂志出版是一个服务尚不完善的市场，其中许多机会市场有待开发。提供差异化的内容给不同的客户群可能是从根本上改革出版业的一个绝佳机会，特别是在外商投资分销领域的禁令被取消之后。2001年，书籍、杂志和报纸出版开支共计40到50亿美元。中国目前有600家出版社，几乎全都由国家经营，多为专业化出版商且规模较小。中国的出版量达到人均7本，大多数是教育性书籍，而教育市场的利润总体上相当不错。
报纸出版似乎更具挑战性——每100人中只有4人可以收到一份日报。作为准政府机构，报纸每天的版面必须经过地方政府的批准。然而，报业市场在地理上是分裂的，没有一家全国性的连锁报纸，而地方报社高达2000家，这通常造成激烈的地方竞争。因此，广告收入不高，利润也低。
在网络方面，还没有任何一家门户网站实现收支平衡，而且消费者一般只付上网费，内容无需付费。网络媒体是一个相对较小的市场，2000年的收入也不过15亿美元。其中上网服务是最大的一块，许多小型公司为此相互竞争。这是一个受到高度管制的市场，因此，建立地方关系、投资扩大营业规模以及客户至上的运营方针是成功的关键。市场总利润可达1亿美元以上，其中主要来自上网服务。然而，随着科技和基础设施建设的进步，以上网服务为主，整个网络市场可望达到110亿美元。能够找到“杀手级应用”（killerapplication）服务的企业仍将有利可图。
户外广告市场虽以每年超过15%的速度增长，但仍然相当分散——80%的户外媒体载体都为小型的广告代理商所有，其间的竞争非常激烈，对于外国投资几乎没有监管限制。某些国外公司早已开始收购最佳地点，以抢占市场的优势地位。成功企业主要依靠人才优势开展竞争，能够吸引最佳人才的大型代理商可以夺取行业整体盈利的绝大部分——2000年行业总利润在2亿美元左右。
最后，那些价值链上看似不太诱人的部分也存在机会。商业性准媒体（pre-media）目前发展迅速，2000年的销售额达到10亿美元。得益于金融服务、房地产、零售和航空等产业的快速增长，商业性准媒体是一个新兴的领域，目前尚无任何确立的市场领先者。私营企业在类似杂志快递等方面的份额预计将在2005年增至30%，这类业务虽然规模小、地方性强，但增长迅猛。
内容是取胜的王牌
纵观全球，在竞争激烈的媒体环境中，只有一种战略经证明可以取得成功，那就是，将独特的内容充分运用到不同的市场和平台。美国在线时代华纳、迪斯尼和BskyB都是将稀有的内容资产充分运用到广泛的分销资产上，进而创造出具有独特价值的产品。举例说明，美国在线时代华纳的卡通节目制作供应卡通频道，而卡通频道则以时代华纳有线电视公司、美国在线以及美国在线的无线部门（AOLAnywhere）作为分销渠道。这种做法可以产生的效果包括：实现了跨部门互补，可以更好地支持增长业务；促成了跨平台的内容合作并产生了协同效应；带来了可观的跨业促销机会；而由集团出面可以为子公司争取到更好的交易条件。
另一种选择，也就是仅作为一种渠道或传声筒，即便是在中国也毫无吸引力而且无法长久。如果没有高质量的内容，任何频道都难以保持其独特性。现在，中国的频道已经开始依靠其内容受欢迎的程度来争取广告收入，并向外制的节目开放黄金时段。
以多厅放映电影院为例，可以很好地说明为什么即使在中国内容也是十分重要的。中国对高档电影院的需求几乎是必然的，而中国的电影院产业却尚未完全发展——实际上还有数千家影院有待建造。在20世纪90年代，票房收入每年下降17%，到1999年仅剩下人民币8亿元（9660万美元）。中国影院的人均造访次数远低于其他经济发展程度类似的国家。
这种不景气的直接原因来自于政府的约束。从历史上看，政府将每年进口的外国电影限制为10部，而这些电影占据中国票房的80%以上，这反映出本土电影质量不高。此外，电影的分销权仅被赋予一家公司——中国电影公司及其地区子公司，而这种垄断性的结构让影院难以找到并提供可以广泛选择的高质量电影。对高质量内容的限制导致了投资新影院和老影院改造升级毫无吸引力。
现在，随着中国加入世贸组织，外国内容的上限正逐步被消除。同样重要的是，对国内分销的管制已经放松，国内合制也受到鼓励。由于内容的障碍消除，多厅影院的建造也开始在大城市红火起来。在少数几个已经具备多厅影院的城市，票房收入大幅上升，这显示了至少有部分观众愿意和朋友一起去看电影，而不愿呆在家里看DVD。然而，这种投资能否获利将在很大程度上取决于是否拥有取得高质量内容的能力。
在中国，目前似乎只有少数几家公司认真采取了内容至上的做法。传统国营节目公司的制作人缺乏市场取向，因为他们一贯认为，不论其制作的节目有没有市场，他们都一样能领到薪水。在很多情况下，大型的国营媒体集团难以确保其内容符合市场需求——它们在经营上不像是完整一体的媒体公司，更像是由各个独立资产所组成的松散联邦。国际媒体似乎也相信，内容分销的地方垄断性使得开发内容本身的优先性降低——完全不同于它们在本国市场的经营战略。
这种看法是错误的。目前的情况让以内容为基础的方式不仅可行，而且，事实上，这种方式也是使分销和基础设备资产盈利的关键。随着中国知识产权环境的改善，内容价值将得到更高的尊重；同时，观众对各自的偏好也逐渐显露出更高的鉴赏能力。以湖南卫视为例，它以独特的内容在中国各地攻城略地。以独特的戏剧和娱乐节目，分别在北京和上海攫取了14%和4%的市场。未来还会有大量的内容需求来填充业已完成的基础设备投资。凭借已经在地面（或空中）形成的新的分销能力，电视公司将会积极寻找新鲜内容，以收取其投资回报。此外，在边际成本主导价格的情况下，基础设施资产很快就会成为商品。在硬件方面，导致电视机价格大跌的市场动力同样也适用于在新一代的媒体接受设备。
胜负难料
尽管开发独特的内容可以说是一项长达数十年的挑战，但如果现在还不开始努力就显得有些短见了。开发内容需要深入了解目标观众的需求，再加上充实的艺术与商业人才基础。国内节目也必须符合互动电视和宽带的要求，而各种不同存取设备的出现也将增加内容制作和分销的复杂性。传统媒体集团、国际公司以及新创公司都必须决定在哪里以及如何建立它们的市场地位。
改革传统媒体集团
目前，拥有电影公司、制片厂和文化剧团及场地的中国传统媒体集团，首先必须针对内容和市场开发，建立真正的组织责任制。就像英国广播公司（BBC）在20世纪90年代的转型，这些集团必须明确界定制作和节目的内部市场，同时为节目和频道资产建立可辨认的品牌。在一个以市场为基础的内部竞标过程中，节目开发部门应以创造性的精神来确立其分销战略；同时，频道部门也不应再盲目地接受任何送来的节目，相反，各个节目应该要互相竞争播放的机会。同样，节目资源提供者也必须向制作人争取预算。
本地媒体集团也拥有购买内容的选择。在国际上，内容开发商通常都是谈判高手。一些主题频道，如探索频道（Discovery），已经通过一系列的联盟和并购，并充分利用对特定观众需求的深刻了解，建立起强大的品牌。在7年的时间内，探索频道收购了另外三家主要频道和两家零售连锁公司，同时向全球扩张，推出两个自有的新频道。此外，它还发展联盟关系，利用宽带媒体提供内容，并开发出一个颇具特色的旅游节目。中国的媒体公司也需要改善获取独特内容的能力。尽管并购仍处于初级阶段——有线电视和户外广告业已完成了若干交易——现在正是发现和争取未来人才的时机。
外国企业本土化
对外国企业来说，内容制胜的概念是大家所熟知的，然而关键问题是如何在中国实施。其他产业的经验显示，本土化是成功的关键——例如，摩托罗拉在手机市场的领先与其本土化的研发战略密切相关。然而，本土化要求深入了解并投入当地市场。如果国际媒体公司没有真正承诺在中国投入领导能力和资源，那么，它们将同样会错过竞争的机会。
借用已故美国众议院议长欧尼尔（TipO'Neill）的见解——所有的内容都是本土的。中国以及其他国家收视率最高的电视节目，从新闻、娱乐到体育都是本土的。只转播国际性内容的节目不会成功。星空卫星（Star TV）一开始只是将美国的主流节目重新包装，配以字幕用英文播放——毫无意外，这在中国的影响有限。而令人印象深刻的是，凤凰卫视——一个中文卫星频道，反而大获成功，在北京、上海和广州取得了4%到12%的市场占有率瑏瑡。
聚焦新创公司
最后，新创立的、以内容为导向的公司必须针对所瞄准的特定观众群进行投资。做到这一点要比表面看来更加困难，因为中国在市场研究数据和方法方面相当匮乏。对市场及市场需求的系统性研究几乎不存在，而各个地区和社会经济阶层的观众口味又大相径庭。例如，上海16到24岁的男性相当喜爱体育节目，而同年龄的女性则喜欢音乐电视台（MTV）和国际新闻。因此，目前大部分的本地节目都无法引起观众的共鸣。
此外，新创企业必须找到销售和展示的出口并建立销售规划能力。如果能与电影、电视和网络协同推出，特别是配以广告推销，那么，就能实现内容价值的最大化。在发达市场中，广告推销占电影院放映收入的50%以上瑏瑢。但在中国，传统的内容授权交易只能带来微薄的利润，本土的企业需要培养像国际公司那样的质量管控和营销技能，以保护和促销其产品。在缺乏这些能力的情况下，拥有部分能够创造现金的业务就成为度过内容推出之前长期间隙的必要基础，这些业务可以是户外广告或杂志销售等等。
凤凰的腾飞
凤凰卫视中文台——新闻集团（NewsCorp。）旗下的星空卫视与中国方面的合资公司，是在中国最受欢迎的外国频道。凤凰以免费频道的方式播放（无锁码），只要有C波段（C-band）的卫星接收天线就能收看。广东省的国外卫星经销商和有线电视频道也播放凤凰台，该台在当地拥有超过1600万观众。早在1997年，凤凰卫视就很快获得当地有线电视管理部门的批准并在国家有关部门的默许下正式播送。在全国大约3000家有线电视系统商中，约有700家提供凤凰卫视。有线电视系统商必须在提供如凤凰卫视这种受欢迎的频道和冒险违反监管规定之间进行权衡，许多系统商最后选择播放，这至少显示了有关部门对该台的默许。广告商则对该台十分慷慨，凤凰台每年的基本广告收入为8000万美元，其中80%来自中国内地。2001年底，凤凰台获得正式许可落地广东，交换条件是在凤凰已有一定影响的美国以及欧洲地区帮忙促销中央电视台的第四套节目。
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尽管现有媒体集团在用户基础上占有优势，但它们是否能够完全主导中国市场尚不能确定。中国未来成功的媒体集团，将需要拥有吸引人的内容，同时能够完全掌握在这个半管制的产业中务实的运作方法。只要节目的质量能够大幅改善，中国消费者不会在乎这个新企业是外国的还是本土的。
§§第七章 投资中的成功要素
机会看似无所不在，然而，要抓住这些机会却绝非易事。在过去20年中，中国每年都成功吸引到400亿美元的外国直接投资（FDI）。2002年，中国超过美国成为世界最大的外国直接投资东道国。中国加入世贸组织，又给各行各业的海外跨国公司带来了更多的投资机会。但是，鉴于中国大部分产业都属于“赢者为王”的结构，因此，想要参与并赢得这场投资游戏，企业既要拥有一套完善的竞争战略，同时还要具备将战略付诸实施的能力。接下来的3到5年是跨国企业在中国取得成功的最佳时机，如果失去了机会，那么，在不久的将来，它们会看到来自中国的竞争对手在全球崛起。
投资者必须更全面地思考如何在中国市场上竞争。自1978年实施“对外开放”政策以来，外国直接投资在中国采取的主要形式就是“联盟”。20多年后的今天，在国内公司变得更加成熟、准入市场变得更为容易、监管环境也日趋稳定的情况下，许多当年构建联盟的基础已不复存在。与此同时，很多现有的联盟也因合作各方的贡献平衡被打破而开始动摇。在中国，合资公司多为潜在对手之间的结盟，而贡献均等的情况极为少见；而且，无论是中国公司还是跨国公司在巨大的中国市场都面临资金短缺的问题。因此，成立于20世纪80年代早期的很多合资企业目前都在进行重组，这种现象也就不足为怪了。面对这样的形势，企业高层主管们应对其在中国现有的及潜在的联盟进行认真的思考，评估其存在的必要性和重组的潜力。
