随着需求呈两位数的增长以及对高质量产品的需求日益迫切，中国的石油化工产业已经吸引了大量的投资。现在中国石化产业仍处于分散的状态，而且业绩欠佳，而这些新投资可能会在产业内掀起一股整合的浪潮。企业必须明确自己是否具有参与整合的实力，否则就得退出竞争。
石化产业的两难境地
中国是一个具有吸引力的石化市场，这得益于其消费性需求和工业需求都十分强劲。中国新兴的中产阶级希望在主要最终用户产业，包括：建筑业、家用设备和家电等，能够提供高质量的产品。中国的经济发展创造出许多包括汽车、加工以及其他工业应用领域的新市场，需要大量更为精密复杂的产品。在过去的十年间，需求已大幅增长了12%；而对于增值产品，其增长幅度则更高。
然而，中国石油化工产业的发展还不能满足需求的增长，特别是在较高价值产品领域。中国是亚洲最大的石油化工产品进口国家。国内超过50%的关键化学产品，比如聚乙烯和聚丙烯，都需要进口。其中大多数产品都来自邻近的韩国、日本和新加坡。
中国石化产业的盈利很低。从20世纪90年代中期到现在，多数化工企业的利润就一直持续下跌。在中国石油天然气公司的下游领域，包括化工和炼油业务，在2000年都亏损超过10亿美元，而拥有多数上游石化产能的中国石化，也未能实现运营目标。许多企业出现了运营赤字，而且借债规模也在迅速扩大。
导致这种现象的部分原因是由于区域石化产品价格的持续低迷。在1997~1998年的亚洲金融危机期间，对某些化学产品的需求曾一度降低了40%，整个石化产业也因此急剧衰退。而另一方面，供给却在不断增加，由于很多项目都是在金融危机后的两年内完成，所以产能利用率从80%以上降到60%以下。这种情况进而对价格造成猛烈冲击，使价格大幅下跌，至今仍未完全恢复；在历史上一直作为地区清货市场的中国，价格下降的程度最为严重。与邻近地区相比，中国的价格通常是最低的。
运营效率低下可被看作是另一个原因。中国国内的石化产品生产企业一直受制于产能利用率很低的陈旧设备，其能源成本高，而产品的产量和质量较低；另外，员工的劳动效率也很低。中国的炼油企业雇佣的员工数量通常是国际同类企业的10倍以上。
更为根本的原因是，产业结构过于分散，因而无法与进口商品相抗衡。多数现有设施在全球成本曲线上处于较高的位置。缺乏具有竞争力的原材料，当地市场规模较小，再加上当地政府多产业的主要资金来源，这些都导致了中国向来只进行小规模的生产投资。按照国际标准来衡量，中国超过75%以上的产能因规模过小而处于风险之中。由于历史的原因，炼油厂多依托油田而建，因此，东北地区的炼油设施目前面临着国内最为艰难的市场条件和外销劣势。这也导致了东北地区的产能大量过剩，而南部地区却供应不足。此外，基础技术也十分薄弱。中国75%的焦化设备都是催化式的（与焦化或氢化裂解相对），可以提高汽油的产量。然而中国对柴油的需求量要超过汽油。而催化裂解会造成汽油和柴油的质量问题。
降低成本是首要任务
由于面临新的投资需求和日趋激烈的竞争，中国石油化工公司和中国石油天然气公司作为目前产业中大量资产的所有者，于20世纪90年代末期开始着力降低成本，以达到具备国际竞争力的水平。它们遵循行业先例，按照全球石油产业在20世纪80年代和90年代的做法，推动内部重组，以降低成本、提高效率。英国石油公司等企业为大幅提高生产力，采用了权力下放和以业绩为导向的战略；杜邦公司（Dupont）和其他化学产业领先企业在中国也采取了类似的做法，其中包括与业绩挂钩的薪酬制度以及透明且严格的业绩评估系统，以大幅改善企业的财务表现。
过去两年以来，中国在改善业绩方面取得了长足的进步。中国石油天然气公司在实现投资预期方面率先垂范，该公司2001年的总成本与1997年相比降低了15%。在石化产业方面，中国石油天然气公司专注于具备现成技术且在当地已形成相关产业的聚丙烯产品。由于在该产业引入了竞争性管理，一些企业创造了高达15%的净利率。这些成绩的取得主要归功于较高的产量、更为合理的能源管理以及一般管理费用降低所带来的成本削减。
上游业务的成功经验为未来发展铺平道路
在一项截至2002年、总额达60亿人民币（7.25亿美元）的四年成本削减计划中，中国石油天然气公司的勘探和生产部门经过努力，于2001年12月31日即实现了该目标的75%。有关分析家认为，按照目前的速度，该公司有望在2003年顺利实现将每桶原油的开采成本降至4美元的目标。取得这样的成绩绝非易事，该公司仅在2000年就裁撤员工3万多名。扣除超过10亿人民币（1.2亿美元）的重组成本，公司2002年的利润仍呈同比增长。
究其成功的原因，其中重要的一条是，该公司经过了痛苦的重组过程，在每个业务分支中都建立了真正的全国性战略。与之相反，中国石油化工公司则是由数个区域龙头企业组成，各自拥有自己的区域战略，这往往导致与中国石油化工的其他领域自相竞争。以润滑油为例，在中国石油化工提供的品牌中，超过10种以上相互重叠，或产品质量与目标客户十分相似。而中国石油天然气公司则建立了全国性的规划流程，因而可以制定协调一致的品牌战略、市场地位和投资顺序。在生产方面，也出现了类似的情况，相对于中国石油化工公司，中国石油天然气公司积极采取了三线并举的战略。在沿海地区，中国石油天然气公司投资兴建自己的批发基础设施；在东北地区，该公司实现产能合理化，以建立机会市场；而在内陆地区，则进行了重组，以积极降低产能。
在中国石油天然气公司的新流程中，一个关键因素就是有三个要素构成的业绩管理系统。该公司为所有高级和中级经理人员建立了关键业绩指标（KPI），以便专注于现金流和改善投资回报率，从而使其放弃了传统上以供给和生产为导向的做法。然后，再将实际的关键业绩指标落实到每个经理人员的具体工作中。除了单纯的财务衡量标准，在较低的组织层次上，能源使用和设备可靠性等运营方面的关键业绩指标也必须与财务表现相挂钩。第二个具体工具是“业绩合同”，由每位地区经理和公司的高级主管签署。合同详细规定了年度内需要达到的目标，而这些目标是根据自上而下的预期而设定的。对于那些没有专门职责的经理人员，则采用定性的方法考核。典型的“业绩合同”包括6~10项考核标准，其中含有预期目标和“延伸”目标。
中国石油天然气公司还着手以区域为基础建立业务单位，以提高组织中较低层人员的责任。过去公司依靠总部的职能部门来管理松散的跨资产协调工作，而改革的目的就是在相似的资产（例如生产、勘探、新产品与成熟产品生产）中建立强大的业务单位负责人。这种做法可以赋予低层工作人员实际改善业绩的责任，并在相似资产的管理中实现知识共享。
然而，现在的情况清楚地表明，单纯削减成本并无法让中国石化企业保持盈利。在关税持续下调且地区价格竞争激烈的情况下，大多数的生产企业只能期望做到收支平衡。如果中国的生产企业要继续为市场提供新的产品，那么他们就需要建立全新的、世界级的生产设施。
新的石化产业中心将带动产业发展
为给产业发展提供稳定的基础，中国政府现已决定建立大型的石化产业中心。这些世界级的设施将为企业提供所需的原料、成本结构以及市场机会，以便与其他地区的企业展开竞争。如果中国市场规模过小，不值得投入世界级规模的投资，特别是目前还存在区域性产能过剩的情况下，就没有理由考虑投资石化产业。然而，市场的发展已经打消了这种顾虑，投资当地生产基地可以产生经济效益。
四大主要的石化产业新设施有望为中国的现代工业发展奠定基础。这些设施全部建于中国富裕的沿海地区——上海、南京、福建和广东，它们拥有良好的港口设施、销往邻近市场的便利条件以及有待开发的新兴地区。由于远离关键市场和中东原油来源，北方地区已优势不再；另一个原因是，很难调整过于陈旧的设备，以应对新的生产需求。上海和长江三角洲成为新投资的主要地点，南京化学工业园区已接纳了中国最大的炼油企业之一（长江石化公司）。新设施建成后，长江三角洲就可生产占全国石化产品总产量20%以上的产品。
一些全球最大的跨国公司，包括壳牌、英国石油公司、巴斯夫（BASF）和埃克森美孚公司，都对这些项目进行了投资。它们把参与投资看作是进入中国国内市场的关键，并且认为这会与其现有的海外工业中心形成互补。中国加入世贸组织，表明了中国政府愿意让这些外国企业在项目中持有50%的股份。作为交换，中国政府希望这些企业能带来相关的技术，并在合资企业的管理中扮演积极的角色。
在中国企业方面，政府已指定中国石油化工负责四大项目中的三项（中国海洋石油总公司负责壳牌在广东的合资项目）。鉴于历史上外国企业同中国进行下游业务的合作讨论时，都由中国石油化工公司出面作为主要的对口单位，因此这些项目都由该公司负责。这些项目是该公司战略的组成部分，都处在由该公司主导的地区内，而该公司缺乏上游业务发展的机会。尽管缺乏跨国企业的营销或运营技能，这些项目仍得到了政府的大力支持，并有能力塑造当地的产业规范。
整合浪潮可能接踵而至
新的石化中心可能会促发产业重组。虽然为满足新需求而从事生产就能创造价值，然而，更大的商机在于整合目前分散的产业，以及充分利用国内基础向海外发展。
随着石化中心的建立，中国就能满足国内市场目前不断增加的需求，并从中获益。这些工业中心将不仅只是乙烯裂解工厂，而且拥有很多下游石化产业设施。所有新的工业中心都具有世界级的规模，大部分原料都将采用中东进口原油，由此将可确保针对进口产品和当前国内产业的成本优势。由于这些中心都是较新的设施，因此应该产生更好的运营效益和劳动生产率，并无需负担传统国营企业的社会成本。当地政府已经在工业中心周围投资建立工业园区和基础设施，以支持其未来的拓展。
什么是石化产业中心？
石化产业中心的概念源自于对欧洲及北美产业发展的研究。这是由于鹿特丹与美国墨西哥湾地区获得的投资要远远高于其他地区。与其他可选择的投资地点相比，这些产业中心的优势在于环境管理、原料成本、购买安排的灵活性以及易于取得财务和人力资本。方便快捷的原料来源可以降低风险，并提高企业进一步扩大产能的能力。炼油和石油企业之间共享流程所产生的协同效应，可将投资回报率提高三到四个百分点。由于彼此相邻，信息流通更为合理，因此生产商可以迅速应对变化，并可获得和利用商业市场中通常无法取得的意见反馈（比如，质量不合规格）。因此，美国墨西哥湾（U。S。GulfCoast）在北美仍是石化产业新投资所优先考虑的地点。起初，该地区受惠于1901年斯宾拓普（Spindletop）的石油发现，如今已占全美炼油产能的35%，而且全美前25位石化企业80%的产能都集中于此，而其中仅休斯敦地区就占了1/3以上的份额。
然而，中国国内营销能力将是至关重要的成功因素。在过去供应受到束缚的环境中，只要有产品就不愁销售。但现在，即便是拥有现代规模的设施，也需要建立销售网络，为现有客户服务并吸引新的客户，为其提供增值产品。这将是一个挑战，因为销售系统基本上处于分散的状态；在特定的区域市场中，当地零售商至多可以取得10%~20%的份额。
成功的经营者必须建立影子管理关系（shadowmanagementrelation-ship），以确保服务的一贯性和产品质量。典型的做法是要求地方分销商各守其土，指定专人负责该公司的产品。作为交换，公司将反过来提供营销及业务支持，并确保特定质量及数量的产品供应。为了提高业绩水平，双方每年都必须重新审查合同内容、监督合同的执行情况，审核的标准包括交易额以及分销商遵守合同条款的程度，并根据业绩情况发放红利。
同中国目前的产业水平相比，世界级的设施占有显著的成本优势，而更大的机会则存在于充分利用工业中心来关闭那些经济效益低下的产能。比如，2000~2005年，聚丙烯的需求可望增加近60%。这意味着160万吨的新产能；如果产业可以达到90%的产能利用率，那么，这就相当于大约8个世界水平的工厂。但是，根据国际标准衡量，2000年280万吨的总产能中将有三分之二是应该被关闭的，因此，可以创造出相当于新建9家世界级工厂的额外投资机会。
另外，国际经验显示，产业整合可以提高石化产品的盈利水平。产业产能的利用率若能达到80%以上，产品价格就会超出边际成本，使资金可以回收。但产能利用率的高低也要视企业的投资行为而定，而且竞争越少越好。盈利性高的领域通常是由5家以内的企业控制80%以上的市场。但在中国，一些产业包括苯乙烯和聚苯二甲酸（PTP）及其类似产业，以及更具地方性的商品如聚丙烯，其产业集中程度低于世界地区。随着石化中心的拓展，小型企业将被淘汰，产业的集中水平将会上升，产能利用率和产品价格也会同步提高。
管理产业行为的能力是决定产业整合战略能否成功的关键。如果不是因为引入了现代新技术而对旧产能进行整合，那么可能发生的重组将只会导致血腥的混战，因为需求将不足以消耗所有的新增产能。为了保证获得价值，投资者应根据当地产能的关闭情况，严格控制对产能的增加。例如，跨国投资商已要求中国政府明确承诺关闭当地产能，并以此作为投资交易的一部分。例如，英国石油公司在四川相当成功的醋酸工厂，就取代了相当于40%的当地竞争企业。
即便是在当地竞争者不是很多的情况下，产业重组者也必须是优秀的、有创造力的交易能手，这样才能避免因产能过剩而造成的风险。例如，在某半成品领域，欧洲和日本的两家企业认识到亚洲金融危机后需求会下降，在中国建立两个世界规模的工厂将造成产能过剩。于是，它们迅速结盟，决定联合投资一项共用的上游设施；同时，两家将保留各自的下游产品组合和营销权利。结果表明，该联盟向市场提供的产品占据了市场供给总量的60%。这种做法既可以有效地确保稳定的产业行为，同时又能保证企业可以从其专有产品中赚取溢价。
重组和整合的潜力并不仅限于中国。成功的国内企业可充分利用国内生产规模，进而拓展全球市场，并在已开发的市场中重组下游产业。例如，上海的纺织纤维制造商——海欣集团，购并了美国制造商格兰诺特（Glenoit）的纺织纤维资产，以开拓全球业务。格兰诺特公司曾经是美国占有统治地位的制造商，但在亚洲金融危机后不敌亚洲低价进口商品的竞争而破产。海欣的这项投资，使其在全球市场的占有率提高到25%，并使该集团可以向全球客户提供其所有系列的纺织产品。
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中国的石化产业即将发生剧变。随着未来需求的上升和大量投资，惟一确定的是，现有企业将面临一个更加激烈的竞争环境。成功企业将不仅为满足更大的需求而设定更高的目标，它们还会推动整个产业的整合。
