肯德基在美国有80%的餐厅都是特许加盟店，在国际上也主要是采用特许经营的方式来发展的。但是在中国，肯德基对推行特许经营一直相当谨慎，700 家连锁餐厅中只有不到30 家的特许加盟店，其所占比例尚不到4%。其实不只是肯德基，像麦当劳这些国际连锁巨头对在中国推行特许经营的态度也都表现得犹豫不决。
为什么肯德基在这一问题上表现得如此谨慎？经过分析，笔者认为主要有三方面原因：第一，中国缺乏相关的法律文件作为支持。目前中国还没有一部是专门针对特许经营的法规，只有1997年颁布过一个关于商业特许经营的行业规章。所以，无论是理论界还是相关从业人员和企业都渴望中国能尽快出台一部有关特许经营的法律，希望通过它来约束特许人和加盟商的行为，保护双方的利益，并推动中国特许经营的发展。不过有关部门已经表示即将出台中国第一部关于特许经营的法律，该法必将对中国特许经营的发展起到极大的推动作用。第二，中国的客观市场环境也不适于过早地发展特许经营。肯德基作为一个外来企业、一种外来文化，在未得到中国市场绝大多数消费者认可的情况下，不宜大范围地推行特许经营。因为，过快的扩张易导致失控，如果得不到市场足够的认可就会损害品牌形象。第三，特许经营作为一种现代的营销方式，进入中国市场的时间还很短，大多数人都尚不了解它所包含的经营理念，而且中国政府也是于近两年才开始大力支持它的发展的。所以，面对这样的客观条件，肯德基也不敢轻易发展加盟商。据肯德基相关负责人表示，这些年肯德基一直在中国寻找合适的加盟商，但往往不是对方不了解特许经营（在看过加盟准则后就知难而退），就是肯德基看不上对方。但肯德基相信，中国特许经营的潜力是非常巨大的，它将会成为肯德基在中国市场发展的长远战略。
目前，人们对特许经营认识不断深入，特别是加入 WTO 之后，中国政府承诺将在2003 年取消对特许经营的一切限制，这都为肯德基在中国加速发展特许经营提供了良好的宏观环境。从2002 年11 月份举办的“第五届国际特许经营研讨会暨展览会”的情况来看，投资者对肯德基也投以极大的热情，基本上每家拟设立的餐厅都能收到100 份申请函。面对投资者的热情，肯德基的表现仍是极为冷静的，因为它们需要的是真正能与企业共进退、对肯德基的整个体系和特许经营有深刻认识的加盟商。
一、肯德基在中国的特许经营模式
到目前为止，肯德基在中国的特许经营有两种模式：一种称之为“西安模式”；另一种称之为“常州模式”。
所谓“西安模式”，其实是指肯德基在中国开立的第一家特许加盟店所采用的模式。1993 年4 月，肯德基在西安授权了中国第一家特许经营的公司，一位台湾人买断了肯德基在陕西的经营权，从此西安成为肯德基在中国开展特许加盟的“试验田”。目前肯德基在陕西已拥有22 家分店，并已将触角延伸至西北内陆省份。“西安模式”虽然取得了成功，但它只是一个特例。因为买断一个地区的经营权不只是经营好一家店那么简单，而是要开发一个市场并涉及多家餐厅的运营。这就要求加盟商不仅要有雄厚的资金实力，而且必须清楚了解开店所在地的市场，并熟知肯德基的经营理念和政策，从而有可能在特许人的指导下开拓新市场。因此，餐厅的运营业绩很大程度上依赖于加盟商的经营能力。出于各种原因，“西安模式”并没有在其他地区继续推行下去，其中找不到合适的加盟商无疑是一个关键因素。
2000 年8 月，第一家“不从零开始”的肯德基中国地区特许加盟店在常州市溧阳正式授权转交，而这就是上面所说的“常州模式”。所谓“不从零开始”，就是肯德基在发展加盟商时是把成熟的、正在赢利的餐厅转售给加盟商。这和肯德基在其他国家采取的惯常方式不同，因为通常肯德基会向加盟商提供指导，帮助他们白手起家开拓市场。这种“不从零开始”的加盟方式可以说是针对中国市场专门设计的。这对于加盟商来说，不仅可以省去从自行选址、开店到招募、培训员工一系列繁杂的前期工作，而且接手这些已被证明的选址正确、经营业绩良好的餐厅，可以大大降低风险。此外，由于所有的员工都是经验丰富的老员工，这对于新进的加盟商而言，无论是从管理上还是熟悉市场环境上都更容易上手，同时也有助于加盟商尽快融入到肯德基的国际标准特许体系中来。不过在这种方式下，加盟商面临的最大风险就是期初投资过大（至少需要800 万元人民币的投资），这就决定了投资回收期会相对较长。但对于那些有实力的、希望长期投资的投资者来说，也不失为一种很好的投资方式。
肯德基设计这种加盟方法的主要原因可能有两方面：其一，是为了避免因加盟商经营不善导致餐厅关闭而给整个品牌带来的负面影响。在中国发展特许经营是肯德基的长远战略，所以打好基础尤为关键。面对当前中国市场逐渐掀起的特许经营的热潮，肯德基作为这方面的巨头也不甘为人后。但同时由于中国的法律环境和加盟商的成熟度尚未完全达到肯德基的要求，因此肯德基选用了这种既可吸引优秀加盟商又可降低风险的方式，并将其作为发展特许初期在全国范围征召加盟商的主要方式。其二，转让的这些餐厅都是业绩良好、经营稳定的餐厅，只要管理上不出现重大失误，一般不会有大的业绩滑坡。所以，肯德基可放心将其转让给加盟商，从而腾出大量的资金和精力去开发新的市场，以占据更多的市场份额，为餐饮业愈演愈烈的竞争获取更多的砝码。
此外，为了便于控制，目前肯德基发展加盟商都采取的是单体特许的形式，即每一名加盟商可以被授权经营一家或若干家餐厅，但都不享有区域性的专有权。也就是说，肯德基保留了它在任何地区继续发展新的连锁店的权力，这与它在国际上的所有特许协议的相关规定是一致的。
二、“不从零开始”的加盟条件
（一）征召加盟商的地域限制
根据市场条件，肯德基首先对开展特许加盟业务的地区加以了限制，那就是：肯德基只在中国内地非农业人口大于15 万小于40万，且人均年消费大于人民币6 000 元的地区发展加盟商，而且这些地区必须已经设有运作正常的肯德基餐厅。
肯德基之所以限定加盟范围，是因为在中国的多数大中城市，特别是直辖市的快餐业竞争状况非常激烈、残酷，经营上稍有差池就可能给整个体系造成恶劣的后果，所以为了加强控制，肯德基在大城市坚持全部开设直营店，由自己直接掌控。而北京、上海这种常住人口上千万的特大城市都是竞争的焦点所在，肯德基对待它们的态度更是小心谨慎，因此短期内不会发展加盟商。
目前肯德基在大城市的经营状况已经超过麦当劳，拔得了市场头筹，下一步发展的重点将逐步向星罗棋布的中小城市渗透。在这些城市发展加盟商，也正是为了其长远发展奠定基础。
（二）加盟商应具备的条件
为了保证餐厅的经营质量，肯德基对加盟商的挑选是非常严格的。正如肯德基相关人员所说的那样：中国不缺有钱的人，缺的是真正懂得特许经营又能和肯德基共进退的人才。因为只有在加盟商的经营思路与肯德基的理念能够融合的前提下，才能实现“双赢”的目的，而这不是有钱就能做得到的。所以，肯德基对加盟商列出了如下严格的标准：
1.热爱快餐经营，真正渴望发展并愿意全力投入肯德基的事业。
2.应具有从事餐饮业的工作背景，能够以“实践”为管理方向，熟知行业基本知识，具有领导管理能力且愿意接受培训学习。
3.期望拥有自己的餐厅，并愿意建立至少10 年的合作关系。
4.具备至少800 万元的自有资金实力。肯德基可以接受申请人以合资经营的方式加盟，但必须是申请人自行寻找合伙人，而非与肯德基合资，而且申请人必须为餐厅经营者并占有相当比例的投资。
从上可见，肯德基对加盟商的选择是非常严格而精细的。就其目前已经发展的“不从零开始”的加盟商来看，也确实都有着耀眼的经历。例如，常州溧阳肯德基餐厅的所有者是溧阳泰丰餐饮有限公司，它的老板顾翔先生不仅拥有大学学历，而且是泰丰公司的创始人和所有者，也是有着二十多年餐饮业管理经营经验的优秀管理者；而扬州肯德基的新主人贾忠科先生则拥有美国社会学博士学位，曾在政府部门工作，并管理过上亿美元资产的公司，而且曾在美国经营过两家餐厅，这些丰富的管理经验成为他加盟肯德基的重要砝码。肯德基公司认为，这种“不从零开始”的加盟模式将会极大地吸引国内越来越多的成功企业家加盟到肯德基的队伍中。此外，肯德基有关人员也曾表示，对于那些其他方面都非常出色，只是资金稍少一点的申请者，肯德基也会考虑。
肯德基对加盟商的要求，也反映了它同麦当劳发展加盟商上的最大区别。一方面，麦当劳不对加盟商提供任何财务支持，资金必须完全由加盟商自行解决；另一方面，麦当劳要求加盟商必须独立投资，不接受任何形式的合伙。在这两方面肯德基较麦当劳而言，对加盟商的要求是相对宽松的。在投资额基本相当的情况下，这可能会使肯德基更具吸引力。
（三）加盟商的成本核算
肯德基对加盟商的出资要求包括两部分：一部分是新的加盟商要获得一家正在经营中的餐厅必须先支付一笔转让费。这是购买一家成熟且在赢利的肯德基餐厅所需要的投资，其数额将在800 万元人民币以上（不包括房产租赁费用），它是根据每家餐厅的原始投资额、营业额和赢利状况而定的。对于这笔费用，加盟商可自行安排融资。另外一部分就是有关加盟费的支出。一个加盟商在获得特许资格之前，必须先向特许人支付特许加盟首期费（franchise f ee）。目前其金额为每家餐厅36 200 美元，这个数字每年会根据美国总部的调整而有所变动。在开始营业之后，加盟商每年还须按总销售额的6%交纳特许权使用费（loyalty），并且每年应花费不低于总销售额5%的广告费。这些费用和费率是按现行标准制定的，在特许合同签订之后10 年内保持不变。这部分的收费标准对所有加盟商都是一样的。
加盟商在支付完上述费用后就可以获得被授权的餐厅的所有资源，包括餐厅的经营场所、所有配套设备、现有全部员工，以及餐厅的经营权、使用权和每年的全部利润。以一家年营业额为1 000万元的餐厅为例，加盟者的初期投资包括800 万元转让费和约30万元的加盟费，再加上一些装修费用，总投资应在850 万元左右。通常总营业额中包括45%的食品原料成本、10%的劳动力成本、10%的动力设备耗费和折旧、5%的广告费，以及6%的特许权使用费，将它们全部扣除后的毛利约为24%，再扣掉期初投资的利息和所交纳的税金后，加盟商的年回报率大约维持在11%左右。这说明投资者大约需要8 年左右的时间收回投资，这之后才可能赢利。所以，这种“不从零开始”的加盟商，实际上是以较长的投资回收期为代价来减少经营上的风险的。期初的巨额投资决定了加盟商必须把加盟肯德基作为一种长线投资，只有保证10 年以上的稳定经营，才能真正获利。也是出于这方面的考虑，肯德基一再提醒投资者，加盟肯德基对双方来讲都是很大的承诺，投资者投入的资本是实质性的，并且存在风险，应谨慎对待。同样，对公司而言，也是希望通过这种方式建立长期稳定的业务伙伴关系。所以，只有当肯德基能够对申请者的组织机构、资金状况和项目计划完全满意的情况下，才会与之合作。
（四）对加盟商的培训
肯德基认为，要减少加盟商的经营风险，专门的培训是关键环节。因此，所有成功的候选人都将被要求参加一个为期20 周的、涉及内容广泛的培训，其课程包括如何管理加盟经营餐厅、对总部的专门介绍、小型公司管理等课程。此外还有为餐厅助理、餐厅副经理和餐厅经理设计的培训课程。具有餐厅和行业经营经验的加盟商，可以申请免修某些课程。培训所发生的费用将由加盟商自行承担。候选人只有成功地通过培训后，才能正式成为肯德基的加盟商。除此之外，肯德基还组建了一个由专业人员和餐厅运作发展总部的工作人员构成的部门，用以指导和帮助加盟商的业务，尤其是给予那些刚刚开始经营肯德基的加盟商更多的支持。
尽管“特许经营”的概念是近两年才在国内兴起的，但目前国内的特许品牌已多达410 家。而餐饮行业更是把特许经营视作企业扩张的捷径，争相采用，但可以看出，有些餐饮业盲目发展，不考虑自身是否具备发展特许经营的条件。因此，研究肯德基这一国际著名快餐的特许之路对中国餐饮企业开展特许经营有很强的借鉴意义。笔者认为有两点值得大家关注：一是肯德基只有在自己的品牌真正有了价值并被消费者认可后，才会发展特许经营。可能它不是在所有市场上都是如此，但在中国市场它确实是这样做的，而事实也证明了它这种谨慎的态度是正确的。而目前国内很多餐饮品牌，昨天刚注册今天就开始宣称自己是“著名品牌”，“诚邀加盟商”。这种不规范、甚至于欺诈的做法，不仅不利于特许经营在中国的健康发展，更会严重损害消费者和加盟商的利益。二是肯德基在开始发展加盟店之后更珍视自己的品牌，使其处于不断增值状态。这是一个系统工程，不只是打广告那么简单。肯德基利用其健全的物流体系和先进的管理方法，保证了所有餐厅从食品到服务的高品质，以此作为提升品牌的根本。在一定程度上，品牌可以说是整个特许体系的灵魂。肯德基正是从这一根本出发来构筑自己的特许王国，并利用其严谨的体系来维持同加盟商之间的共同利益关系的，这种经营理念是值得中国餐饮企业借鉴的。特许经营确实是实现企业迅速扩张的有效途径，但前提是企业的管理技术和物流系统必须能够同步前进，否则整个体系就如同没有根基的大厦，很快就会坍塌。如果特许人不能有效驾驭加盟商，那么整个体系就无法保证一致性，也就无法确保每家分店的品质，最终会造成品牌价值的缩水和整个体系的失败。
思考题：
1.请描述肯德基在树立和推销自己的品牌时所采用的方法。
2.肯德基的发展历程展示了国际快餐业特许经营的发展历史，将其应用于中国特许行业，你认为有哪些经验值得借鉴？
3.你认为肯德基的远景目标和其特许经营的发展战略有着怎样的联系？
4.从肯德基选址方法上，你认为肯德基在餐厅布点上有怎样的特色，以及它最注重的是什么？
5.肯德基在中国市场先后采取了“西安模式”和“常州模式”两种发展加盟商的方式，请对比这两种方式的利弊，如果你作为加盟商更倾向于哪一种？
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