由上述分析可知，分工强化的组织有许多弱点。由于在中国企业传统管理中存在“机构设置分工过细”和强调管理业务“分段管理”等特点，故分工强化的企业组织的弱点在我国企业中会更明显。在再造理论的指导下，西方企业的流程重整，在克服分工弊端方面已取得显著效果。所以，中国企业也应依据“流程观点”对传统的组织过程或管理过程进行必要的流程整合。在管理实践中，流程整合的实现，首先需要原组织形态的改变，即组织流程化构建，这就必然要求彻底破除原组织框架和有效运用现代信息技术。但是，与西方国家的企业相比，多数中国企业在管理（或作业）人员素质和信息技术水平等方面，还不具备一步“再造”企业的条件，即不宜“一步到位”。可先不改变原组织的外形，而是先改变组织规制，以此进行组织的重点革新。组织规制的改变应以“流程观点”的业务或工作“一贯”管理原则为依据。“一贯”这个词，在日文中是“自始至终”和“从头至尾”的意思。所以，从管理方式角度看，“一贯”管理原则的基本含义应是：在确定一项专业管理的职能和设计其管理制度方法时，应保证对某种物流，某一项业务或某一项工作实行自始至终的统一管理，以达到物流的畅通和管理过程的连贯。以此内涵为指导，组织规制改变的方针应是：弱化纵向控制和横向分工，强化过程管理和横向变通。符合这一方针，且以组织外形不变为前提，企业可以有选择地尝试以下几方面。
7.5.1横向指令制
在原组织的基础上，推行横向指令制，以克服分工式组织的弱点。在分工组织中，一项业务的完成是通过纵向分链控制的方式进行的。以生产性企业为例，若销售部门有一项业务计划，它必须直接向总经理报告，才能在企业内实施。对实施结果，销售部门只能期盼，而不能产生作用，因为除了报告以外，它没有横向指令权。高层经理认为计划可行并向各个部门发出指令，以保证计划任务的实现。其初始指令和事中指令，仅通过“命令链”（或称“控制链”）传递。总经理对每个部门都有一条“命令链”，且“单线领导”，即一般情况下，纵向无越级指示和请示，横向无跨越报告和指令。
传统组织理论认为，为了保证命令和指挥的统一，必须依赖职权，实行上一级指挥下一级，每个人只能服从一个人的领导，这个人就是他的上级。在这种“等级服从”制的组织中，虽然也可以实行横向协调，但只能是一种协商关系，而不是指挥关系。如果双方在协商中意见有分歧，仍需提交上级来裁定。这种组织规制的设计，在人们观念中至今仍根深蒂固，视做不可改变的法则。其实，这样做虽然能避免多头指挥，却有程序复杂和效率不高等弊病。
在部门或过程的环节较多和多项业务的情况下，高层的直线指挥能力就会接近极限，因而必须以规范化管理来替代直线管理。在分工和规范化的条件下，一项业务的过程常常处于一种无控制状态。所以，应推行横向指令制，即业务牵头部门，可直接命令相关部门，以缩短传统的指令“线路”和加强业务流程控制。比如一项销售业务，销售部门对与处理该业务有关的财务、生产和储运等部门可直接指示和检查，这可使销售部门能够及时争取客户或对顾客全权负责。
上海宝钢在基层生产中实行的“工序服从”原则，就是横向指令制原理在生产领域里具体应用或体现。它根据生产过程各环节的内在联系，实行上工序服从下工序，一般工序服从核心工序，辅助作业服从主体作业，实行了作业长之间的横向指挥。实行“工序服从”制，突破了传统管理中单纯依靠“顶头上司”进行垂直指挥的方式，用横向的指挥代替了横向协商，这既能大大提高工作效率，又不致破坏统一领导的原则，因为这种横向指挥是在上层领导授权范围内进行的。因此，“工序服从”是宝钢取得的宝贵经验。
7.5.2过程专职制
过程专职制，是指在原组织中实行业务处理过程由专人负责的制度。比如，2003年8月在大连举行的亚欧经济部长会议期间，香格里拉大饭店为下榻该酒店的部长们配上了贴身管家，实行专业化和私人化的一站式酒店服务。这种服务方式是集酒店前厅、客厅和餐饮等部门的服务于一身。下榻该酒店的贵宾将得到一位指定的专业管家专门为他（她）服务。机场接送、拆装行李、入住退房、客房服务、清早叫醒、订餐送餐、洗衣订票、安排旅游和秘书服务等都可由贴身管家来负责。这种做法，实际上是全过程的专职服务。
在分工式组织中，单证在业务处理过程链上的流转常常处于整体无控制状态，即单证（或文件）在每个部门的停留时间和与单证内容有关的作业质量，基本上是部门自控。采用横向指令制，主要是平行部门的首脑级指令传递，仍存在部门内部纵向指令和报告过程，因此，有关业务的具体问题解决就仍要增加纵横沟通时间。若在已横向指令制度化的“分工式组织”中，再实行业务处理过程的专人负责制，即一项业务由一位业务人员从头至尾专门负责办理，这将会取得工作效率提高，减少过程所费时间和对客户更加负责的效果。比如，IBM信贷公司的两位高级管理人员就在这方面进行了一项试验。他们亲自受理了一份融资申请，带着申请表走遍了公司的五个部门，和每个部门的职员一起处理这份业务，不让申请表滞留在某个人的文件堆里。结果完成该项业务的全部工作总共只需90分钟，与原来平均7天的过程时间相比，出现了“戏剧性”变化。再如，我国的工商银行，有的将80年代沿用的柜面接待与业务处理分工的程序，改为由一个银行员工一揽子做到底的服务方式，有效地缩短了顾客的等候时间。
在生产性企业中，销售部门应按地区或产品种类等分设业务经理职务。业务经理人员专门负责一项业务从联系和签单到回款的全过程。他们向客户负责：与生产部门沟通，办理排产事宜，并在生产过程中负责按客户要求进行检查和监督；与储运部门沟通，办理发货事宜，并对保证到货负责。向公司负责：与财务部门沟通，按期办理结算事宜。显然，过程的专人负责制，落实了整体责任，既有益于满足顾客，又益于公司的作业管理和款项回收。
7.5.3交流任用制
交流任用制，指人员的换岗聘用或跨部门聘用的制度化，以克服分工引起的负面作用和提高符合“一贯”作业要求的人员素质。一个组织长期强化分工，会造成组织成员知识面窄和技能专向化的局面，从而不利于企业创新，不利于企业的经营调整和竞争应变。按“一贯”管理原则设计组织规则，其意义就在于改变这种局面，同时，实现“一贯”组织规制的有效性，也要求人员懂得业务处理或作业全过程的知识，从而一个组织能从事多种工作，一个人员能做多环节的工作，因此应让组织和人员向多能化方向发展。人员多能化或相关多能化，即成为“通才”，除了“继续工程教育”以外，就是在实践工作中完成。组织中的管理人员交流制度化，是达到此目的一种有效做法。
人员交流主要分为三种：一是同一部门内交流，比如在生产领域内不同生产环节或工作岗位之间的交流；二是相近部门之间的交流，比如从会计部门到审计部门，从内销部门到外销部门等；三是不同领域之间的交流，比如从生产领域到营销领域，从会计到采购等等。管理人员应侧重于部门外交流，其衡量指标是交流率，即交流人数与总人数之比（J／A）。比如上海宝钢在这方面走在前列，它从进入20世纪90年代以来，十分注重通过交流来培养和提高管理人员的素质。建立了一套相应的规章制度，使交流标准化、规范化和制度化。1991年全厂处级干部交流率为15%，科级干部交流率为24.7%。
贯彻“一贯”管理原则，仅人员交流率提高是不够的，还要加大交流深度，即在已交流人员中，平均每人跨部门交流（非重复）次数（C）。如上海宝钢在90年代初，已交流5000人次，其交流深度不超过2.交流深度的极限值是业务“一贯”过程的环节数（H），一般情况下，C≤H。如果不考虑直接培训和教育等因素，若当交流率接近于1和C接近于H时，交流组合值———J·C趋于最大。这时候，全员业务通知率接近于最高，因而，组织变通或经营调整和竞争应变就更容易。
7.5.4专业搭接制
专业搭接制，是一种通过完善责任制的办法来强化横向协调的方式。所谓专业搭接，就是在设计各职能部门的责任制时，对各项专业管理业务的结合部及边界处，要有意识地安排一些必要的重叠和交叉，以保证必要的协作与衔接。
传统的部门或个人责任制，在指导思想上强调划清部门之间和个人之间的责权界限和分工交接点。但是由于部门之间的联系紧密而复杂，生产、技术和管理的情况又经常变化和发展，而责任制度又不可能制定得过于繁琐及经常变动。因此，在管理实践中，责任制的责任往往划不清，造成扯皮推诿。专业搭接制，强调各部门或个人之间要主动协作和工作渗透，以克服传统责任制的缺点。
为了部门之间的专业搭接，各部门参与某项管理业务的责任，按参与程度，应划分为4种：①决定。这就是某项业务的主管部门，它对该项业务负有决定权，并负有主要责任。②确认。这是同某项业务有直接关联的部门，它对该项业务的主管部门提出的计划和措施，负有参与研究并加以确认或提出异议的责任和权力。③协助。它并不是该项业务的主管部门或直接关联部门，但有一定的联系。如果主管部门提出要求，协助部门有责任给予一定的协作和帮助，比如提供资料、人力和物力等。④协商。该项业务的结果，可能会影响到某部门指标，实绩和工作。因此，主管部门在进行该项业务活动时，应同协商单位进行协商，以取得一致意见。专业搭接制不仅可以在部门之间进行，而且也可以在基层现场管理中运用，即把决定、确认、参与和协助4种类型的责任订入各专业人员的职责明细表中。
企业，特别是大型企业，在管理过程复杂和相关部门较多的情况下，应重视专业搭接，以增强横向作业过程的“一贯”性。在这方面，上海宝钢已取得了成绩，它对部门责任制的改进体现了专业搭接原理。比如，在质量管理上，依据在产品质量管理过程中部门之间的内在联系，确定每一活动的负责单位、直接关联单位、协助单位或协商单位，并规定相应的责任。
