传统的企业组织，强调信息纵向传递与沟通，权力重心在上层，因此信息传导的链条较长，距离前沿或顾客较远。在管理实践中，人们为了改变传统组织的垂直运作方式，就产生了反向管理思维。内部网络制组织模式就是这种思维应用于实践的结果，它以横向的信息沟通为主，权力重心下移，尽可能使组织在平面上运作，或者说使组织的平行动作比重上升。因此，这种组织模式是一种赋权化组织。
6.5.1内部网络制组织特征
传统上的管理，本质上强调的是垂直控制，是组织中纵向层次之间的上下关系。而网络主要是横向联系和沟通，或者说是在同一个平面上的平等交互关系。网络制组织就是要使管理组织把有效地发挥决策功能放在首位，以提高管理组织决策的理性和效率为目的，并由此形成与传统组织结构不同的形态。网络制组织的基本特征是：决策分散化，即组织由分散的和接近经营前沿的决策点构成。结构扁平化，即组织的中间层次减少或中间层管理功能弱化。信息交互化，即组织中的信息渠道网络化。
（1）决策分散化
决策分散化，是适应现代企业组织决策数量激增、风险加大以及非程序化决策成为主体的状况而产生的组织结构形态的变化。组织决策分散化的动因主要有四个方面：①组织的权威基础正在朝着知识和信息转化。当组织运行环境相对稳定，运转基本程序化的条件下，管理者可以根据惯例或制度赋予的权威行使决策职能。而当组织的环境和任务经常发生变化时，非程序化决策就会成为主体。这时，惯例、制度的作用极为有限，需要掌握大量的动态信息辅助决策。因此，谁掌握有效的信息，了解事物变化的趋势，拥有处理变幻多端的信息的知识背景，谁就能在非程序化决策中掌握主动权，影响或引导他人或组织的行为。因此知识和信息已逐渐发展成为组织权威的基础。知识和信息的分散性决定了权威的分散性，进而决定了决策的分权化。②组织作业流程的转化。由于商品经济向服务经济转化，一改产品经济和商品经济中那种生产、经营和消费过程相互分离的传统状况，促进了现代企业的生产、经营、消费过程同一化的发展趋势（如服务业、个性化和定制化制造业、高技术业等），这就必然要求组织决策实时化也就是即时决策。决策实时化为集中决策带来巨大的障碍，因为信息传递总是存在时滞，使集中决策无法满足实时化的要求。显而易见，分散化决策是唯一满足实时化决策的选择。③在经营环境不断变化的情况下，企业更多地采用了多样化经营战略和创新战略，这些新的战略均会使组织的决策量骤增，决策向非程序化和非确定型方向发展。决策量和决策复杂度的增加，实质是使决策所需的信息量大幅度增加，及时决策的难度加大，也会促使组织决策分散化。④层次式信息结构的约束。集权化决策的基础在于有一个与之配套的层次式信息结构。只有组织决策所需的全部信息能准确迅速地集中到组织的决策点，集权决策才能充分发挥作用。在社会化大生产体制下，标准化作业方式使决策所需的信息量较少，要求的时效性也不强，层次式信息结构足以满足决策的需要。然而，在新的形势下，管理组织发展的一系列新动向，包括权威基础的偏移、组织作业流程的转化、经营战备的调整等等，从不同的方面激增了决策所需的信息量，加剧了信息的分散化，而层次式信息结构无法在此情况下快速有效地集中信息，因此，决策分权化是必然的。
决策分散化要求在组织设计上增加决策点，以实行分散决策。分权化组织的决策过程应该具有分级确定目标、分级实施和控制目标的特征。按照决策分散化逻辑设计组织，其结构必须打破直线职能制和事业部制的纵向多层次等级制，将组织分解为一个在组织总部尽可能直接领导下的、由数量相对较多、规模相对较少的组织单元构成的组织系统，并将决策权充分向下授予，从而实现分散决策和现场决策。这种组织结构类似于原子结构或恒星结构，组织总部充当原子核或恒星的角色，其下属的各个组织单元充当着电子或行星及卫星的角色。原子核或恒星决定着组织系统的运行方式和行为，但电子或行星及卫星也有自身的运行规律及决策权。
（2）结构扁平化
组织结构是高耸型还是扁平型，主要取决于组织中的权力结构特征。组织中管理跨度与管理层次之间构成反比关系，即管理跨度增大，管理层次就可以相应减少；反之管理层次就增多。由于管理者精力或能力（包括管理手段）的限制，管理跨度不能过宽，且越窄，管理工作（某一层次）的质量可能越高。因此，在集权的组织中，即组织中权力结构特征是“头重脚轻”，必然是管理层次较多。管理层次多就意味着组织呈高耸型结构；相反，管理跨度加宽以后，管理层次相应减少，这样形成的管理结构就倾向于扁平型。传统企业组织，如U型结构（权力集中在高层），是以集权控制为特征的等级制组织。它以工作和任务为中心，上级过于干涉下属的工作，最低层与最高层距离过大，高层的权力对基层产生作用，是通过多层次的传导过程来完成的。因此，U型结构是典型的非扁平型组织。以决策为中心的组织，必须通过决策分权化来实现，这意味着组织中决策权力重心下移，或大部分决策权分布（或分散）在下层，而不是上层。因此，以决策为中心构建组织，必然要改变传统的权力结构特征，即由“头重”式变为“垂底”式。这种改变将引致两种方式的组织结构扁平化，即外部形态的扁平化和内部形态的扁平化。外部形态的扁平化，指由于权力“垂底”或分散决策，上层或中层的管理事务减少了，高层管理跨度可以相对加宽，因而管理组织中的中间层次将大大减少，最高管理层到最低作业层的“指挥链”将会缩短，“连系栓”也会减少。内部形态的扁平化，指因决策分权化，企业内部的领导和控制关系将淡化，取而代之的是需要在工作中建立合作和协调的上下关系；高层或中层管理职能将从以主管性为主转变为以服务性为主，大部分管理活动量留在分散的“前沿单位”内部。
（3）信息交互化
管理组织的信息结构是为决策模式服务的。集中决策要求决策模式的全部信息集中到组织的唯一的决策中心即组织的最高层级，因此需要以纵向渠道为主的层次式信息结构。决策结构分散化，意味着管理组织中的决策点由单一转变为多个。从信息结构的角度分析，这种转变标志着组织由原来的一个信息中心变为多个信息中心。因为每一个决策点都需要汇集大量的信息，以作为决策的基础，这就自然地形成一个信息中心，多个决策点就会形成多个信息中心。多个信息中心之间必然存在密切的相互联系，这种联系是超越等级的联系，是一种纵横交错、上下交互的联系。信息交互化意味着组织的信息结构网络化。网络化结构的每个结点可以有多个父结点（某结点的信息来源点称为其父结点，相应，该结点为子结点），可以直接表示M─M的关系。网络化信息结构的主要特征是：①分散收集和处理信息。网络结构可以有多个根（树形———层次结构中处于最高位置的结点称为根，层次结构只能有一个根），没有唯一明确的信息中心，不仅信息收集，而且信息处理都不能完全集中。因此，组织的每一个决策中心都得根据自身的需要加工和分析信息，从而形成多个信息中心。②信息传递渠道纵横交错，解除了权威等级链对信息结构的约束。网络结构允许多个父结点存在，且父结点与子结点的关系既可以是上下级关系，也可以是同级关系，甚至是下上级关系。这完全根据决策的需要来确定，使信息结构与等级结构脱钩。③外向型信息结构。网络结构允许所有的结点作为联系外部信息源的结点与之发生联系，并通过这种方式把环境信息源纳入组织的信息系统，从而使组织与环境发生多层次的交互式的信息联系，使管理组织真正具有开放式系统的特征。④消除信息割据的威胁。网络结构由于不受分工和专业化原则的约束，允许信息呈网状在组织内外漫射，这就避免了信息分割（完整的信息被各个专业部门割裂转换为专业信息）和信息割据（专业信息被不同的职能部门分别控制，难以汇集使用）。
网络化信息结构是一种多中心结构，其优点是，首先，可以方便地随决策分散化程序而形成多个信息中心，适应决策分散化的要求。其次，纵横交错的信息通道可以把组织内外的信息联为整体，避免信息割据、信息扭曲等倾向，为分权化决策创造条件。再次，可靠性大为提高，网络结构使组织的政策统一、监控和考核统一与经营管理决策分散化能在同一组织中有机地结合起来。因为统一政策与分散决策这对矛盾只有在上下信息一致的情况下，才可能得到解决。总之，网络化信息结构是一种符合管理决策分散化的信息结构。
6.5.2内部网络制组织运作
日本学者山田荣作在《全球方略———多国籍企业结构的动态优化》一书中，通过对多国籍企业结构的研究发现新的组织形式———网络制组织。他认为在信息通讯技术进步的推动下，传统多层次的组织机构，正向着减少层次方向发展，尤其是中间的管理层次；组织中原来的大单位划分成多个有决策权的小单位，形成相互联结的网络制组织。依据上述涵义，网络制组织基本上包容了决策分散化，结构扁平化和信息交互化三个特征。因此，网络制组织（企业内部）是以决策为中心的组织模式。网络制组织分权程度较大，它属于组织有机化过程中的第三阶段（组织Ⅲ区位）和第四阶段（组织Ⅳ区位），但一般来说，网络制组织的正规化程度应该较低，因而它更应接近组织Ⅳ，即是有机式组织。这种组织，由于其内部存在以激励为主的治理机制，整个组织有生机，即组织内部显活性；由于实时决策和现场决策的作用，使企业对外部变化反应较快，有效应变能力强，即组织对外呈柔性。
以决策为中心构建组织，也并不是组织机构的决策无边限，但这种边限并非来自分权程度的大小，（因为在以决策为中心的组织中，决策权已分配到位），更不是受外管理的原因，而主要来自生产经营的特点和企业经营发展的现状。比如由于地域或经营组织现状等原因，一个生产单位只能对着一个供应单位或一个销售单位，其业务流程和直接业务信息不能超出这个范围，因此它的决策也就受这个范围限制。当指定销售单位的库存积压时，生产单位只能以减少产量来减少资金占用；而不能另选销售渠道；当指定供应部门的供货（原材料）不合质量标准时，它也不能另选供应渠道。由此我们可以推断，企业内部的网络制组织可分为两种基本类型：固定式网络制组织和自由式网络制组织。固定式网络制组织是指网络中单位与单位（或部门与部门）之间的业务流程和信息通道是固定或被规定的，不能或无法另外选择。比如纵向一体化企业内的“中间产品”只能从上一个生产单位（部门）转向对接的下一个生产单位；业务信息由信息中心或归口单位集中，作业单位只能从这些单位获得有关信息。自由式网络制组织，指网中单位之间非固定连结，业务流向和信息通道由单位自由选择。因此，在这种组织中，以决策为中心的特征更为明显。
当产业进入成长或成熟期，在经营规模（一条产品线）较大，技术和管理的经验已成熟，且可以多线生产和分散销售的大公司中，采用自由式网络制组织是一种有益的做法。这种组织模式在管理实践中也已经得到了尝试，并证明了它的有效性。比如国内建陶行业内较大的中外合资企业，在20世纪90年代中期以后，曾程度不同地自然形成了一种内部“供─产─销”网络制组织。该组织模式可归纳为三个特点：①分散经营。把主导产品（系列瓷质砖）的生产、销售和原材料供应分成多个中心（或单位）。两家公司的生产中心（异地）均在三个以上，销售单位（异地）大约都在生产中心数的两倍以上，供应单位（异地）不超过生产中心数。每个生产中心只有一条生产线（自动化），生产规模相对较小。按地域划分每个销售单位的目标市场或行销“专区”，平均经营规模较小。每个中心和单位拥有经营管理的决策自主权，公司总部对分散的单位除了制定政策（年度法定制）以外，在经营管理方面没有任何指令。公司总部主要负责对“前沿单位”的各种支持（如资金和人力）或服务性工作，在这些方面要经常接受来自网络层面的要求或指令。在中心或单位内部也采取业务（或作业）自主的管理方式，即在很大范围内将决策点置于工作进行之处，使决策成为实际工作的一部分。②自由交易（内部）。分散的单位集合构成组合对应关系，即一个单位有权与所有单位发生业务关系。比如，一个销售单位可以给任何生产中心送报订货单（规格和数量）；一个生产中心也可以将产品“调拨”给任何销售单位。同类单位之间可以调节存货余缺，使一方能提供现货，另一方减少资金占用。因此，信息也随业务关系在网内自由流动。内部“交易”的数量、品种和进度安排等问题完全通过双方协商或协议的方式解决。公司总部通过以联网计账方式，完成对各单位的年终结算和考评，并依此进行奖励。在年初，除规定销售底价以外，不向单位下达任何额定指标，只是授予权力。③信息联网。网络层面上各单位或部门内部，设置专职岗位和专用电脑来处理业务信息。每个电脑既是业务信息的输入始端，又是反映其他单位或部门信息的显示终端。每个单位的信息输入，都要严格按照统一规定和标准（公司总部制定）进行。在信息内部联网的基础上，单位之间进行自由沟通和交易。公司总部（设专职部门）集中网上的业务成交信息（由终端显示的各单位出账和入账变动结果），经过计算和分析，向各单位和有关领导传送（或输入）综合会计信息。这样的内部信息联网，既能使业务信息在网内公开或共用，从而快速自由流动，也益于公司总部对网面各单位进行监督，调节和结算（各单位不设财会部门，由公司总部依据网上信息进行统一结算），而且能减少单证和节省劳动。“供─产—销”网络制组织的此三个特点，基本接近如上所述的三个基本特征，因而，可视为一种典型的以决策为中心的组织模式，其外形可归纳。
“供─产—销”网络制组织模式，具有两个优点：一是决策主体接近现场和前沿，信息流程短或反馈较快，从而使决策更及时和有效；二是将市场机制引入内部，使单位之间产生竞争和制约，从而不需经过高层，仅在网络层面上就能出现自动改进和自动创新的效果。
在多样化率高，且平均规模较小的大公司中，把决策权力细分到每个业务独立性的较小经营单元，即采用固定式（或自由式）网络制组织是有效的做法。比如，美国3M公司把全公司52000人分成平均为270人的多个小单位，生产约5万种产品，这些单位形成公司内部的生产经营网络层面，每个小单位都能独立自主地经营；美国强生公司在总公司下设有166个高度独立的中小企业，它们独立决策和独立运营，总公司仅仅起着资金分配和监督作用。它们的组织改革都取得了明显的效率，已开始被其他公司效仿。
网络制组织的形成，即从单一决策中心的组织结构发展到多个决策中心的组织结构，一般要分两步走：第一步，将一般的经营管理决策权下放给分散在各地的经营单位，而将某些重要的权限和暂需总部来办的事情仍保留在总部，如将产品销售，市场开发，产品开发等权力下放，而将重要的人事权，技术研究与开发，共同的产品制造，职工培训和教育、公司长期发展战略研究等仍保留在公司总部，形成相对集中决策的组织结构模式。第二步，有条件的公司，再根据自己的实际情况，将更多的决策权限下放到网络层面上的所有单位或区别对待的某些单位，实行多中心的分权管理模式。这种模式的特点是：除公司总部这一层次以外，再无其他中间层次，网面上各业务单位直属于总部，但又是自我决策和自负盈亏的实体。
无论固定式网络制还是自由式网络制，在采用时都应注意或重视五个方面：①是否具备专业技术和管理经验比较成熟的条件；②是否具备预上网单位经理人员决策能力很强和“自觉行止”理性很高的条件；③必须重视“权—利”的机制效应。要使拥有决策权力的人发挥积极性和创新性（除权力激励以外），还需要赋之以动力，即个人或集体利益的激励。对权力和利益的规定，应坚持有权有利和权大利大的对称原则。④要防止“一统就死，一放就乱”的现象发生，应坚持合理放权和分步进行的原则。这对中国企业来说，尤为重要，因为中国国有企业内部人员构成比较复杂，传统观念仍根深蒂固；⑤在网络层面上，各单位的组织规模要相对较小，且整个网络层面要较宽。如果不是这样，组织以决策为中心就会不充分。
6.5.3金字塔倒置与网络制
大多数企业组织实际上都是典型的金字塔型。谁处在金字塔顶端？当然是企业最高层管理者董事长、执行总裁等等。那么谁密执安大学商业管理教授戴维·厄里奇主张，从新构筑企业框架，变金字塔为网络。他说在过去的一个世纪里，金字塔是企业结构、控制、地位和官僚的象征。近来企业的象征已变为网络，高效的或者综合的小组水平流程（F·赫塞尔本等 1998）。金字塔结构形式是中央集权的象征，决策中心在最上层，指令逐级下传报告逐级上报。因此，金字塔结构也可以说是阶梯式等级制结构。而网络制结构是平面式的水平组织。这种组织外形变化，其实质是原来高高在上的权力下移了，或称权力垂底。网络制组织模式中的管理方式，接近于权力倒垂式管理。
处在金字塔底部呢？当然是那些做实际工作的、生产产品的、销售产品的机构或个人。在企业外部环境还没有变为动荡的时候，或者说服务未成为主体和决定性因素之前，具有传统的金字塔结构的组织不会遇到什么问题。但是，外部环境变化得越来越快的时候，或者说服务被摆到前所未有的重要位置之后，如果金字塔仍然正置，那么所有的精力和注意力就会不断地回流到金字塔顶端从而远离顾客，远离前沿单位。在这样的组织中，几乎所有的员工都是面对着老板，背对着顾客。
在金字塔倒置的组织里，谁处在这个组织的上层呢？当然是那些与顾客接触的员工，与前沿接近的单位。它们面朝顾客，不再面朝上级，而是背对上级。公司高层成为服务者，或者说是接受指令。这种组织状态，基本上与网络制组织模式是一致的，因为在网络制组织中权力是分散的，网络层面是经营层面和作业层面，是决策层面。公司高层管理者主要是接受信息和指令，然后作出反应。内部网络制组织不仅是实现了金字塔倒置，而且使我们得到了一个新的启示，在倒置金字塔的组织中处在最顶端。在正金字塔组织结构中，处在经营层面和作业层面的员工实际上是两端受令，既要听顾客的也要听高层领导的，而且由于理解和信息传递问题常常是不一致或有偏差。因此，倒置金字塔应该是当代企业组织变革的一个取向。
§§第7章 作业过程采用一贯制
传统的企业组织，是完全按职能分工的要求来构建的组织，或者说是分工强化的组织。在此基础上，怎样达到一定程度的流程统合效果，从而克服分工强化带来的一些弱点呢？笔者认为，在不改变原组织外形的情况下，改变组织规制（本书指控制组织运作的规则和制度），使企业组织符合流程连贯性的要求，亦能实现组织的运作创新。本部分主要讨论再造的实质———流程重整，组织因分工生成的裨益和益于流程一体化的组织体制。
