6.2.1日本事业部制发展
日本企业的内部组织及中间管理层在企业经营管理中的作用十分重要。日本学者认为，建立科学民主的企业内部管理组织体制与发挥中间管理层的作用是日本企业经营的一个重要特色，也是日本企业充满活力和富有竞争力的重要原因之一。体制和方法在日本是属于企业经营秘密的范畴，一般是秘而不宣的。但可以指出的一点是，日本企业普遍采用的组织形式是事业部制，尤其大企业更是如此。
事业部制组织作为企业经营管理中的一个固定词汇源于日本。日本企业中最早采用事业部制这个组织名称的是松下公司，但事业部这一组织形式所贯穿的分权管理思想却源于美国。最早将这种思想运用于企业管理实践的是杜邦公司和通用汽车公司。但在美国没有统一的说法，有的称之为事业部组织，有的则称之为联邦性分权制或职能分权制。美国学者L。A。艾伦将事业部组织定义为：“为了实现特定的目标，而将各种必要的工作都集中于一组织单位而形成的组织”。日本通产省产业合理化审议会的定义更加具体，即：“事业部组织是把企业的各项经营活动作为各自拥有独自的市场及产品的利润管理单位（利润中心），也即独立核算的管理单位，同时将其统一起来的分权性的经营管理状态”。这里有两个要点：即它是一个分权管理单位，同时又是一个核算的利润中心。事业部制有许多优点：便于灵活地根据市场动向做出相应的决策；有利于公司最高领导专致于公司的战略和长期发展；有利于调动中层人员的主动性和创造性；等等。
日本企业建立事业部制组织主要依据这样几项条件：①生产条件。由于它将作为一个独立事业单位开展活动，因而它所负责的产品和服务必须由其独立完成，即是一个独立的实现单位。②市场条件，它所负责的产品能够形成单独的市场和市场价格，市场竞争原理能在其中起作用。如果不能形成单独的市场，不能开展市场竞争，则市场价格的形成就会是任意的，这样事业部制的经营基础将十分脆弱。③经理制度的条件。必须能够实行独立核算制，这样才能准确计算成本与收益，事业部制才能发挥利润管理作用。④经营条件。必须赋予事业部长以完成其基本活动所必要的直线权限，同时还必须给事业部开展经营工作配备必要的参谋部门等。
日本实行事业部制大体可分为三个时期。第一个时期，即二战前至1965年为事业部的引进期。在这期间实行事业部制的企业极少，如1955年实行事业部制的企业仅有8家。第二个时期，即1965年至1985年，是事业部制被广泛采用的时期。1982年日本工商部企业活力委员会曾作过一次企业活动实态调查，被调查的334个企业中，有198个企业采用了事业部制，占37.2%，这些企业绝大多数是大型企业。第三个时期，即1985年以后，是日本事业部制发展时期。这个时期着重于事业部制组织的协调和内部控制。在协调方面实行超事业部，从而发展了事业部的组织形式。以松下为先的一批大企业开始把事业部按产品集中组成几个“大组”，以克服事业部本位主义。例如松下零部件公司将14个事业部划分为14个“大组”，这种组织形式称之事业本部制或执行部制，实际上就是超事业部制。它是在分权事业部制基础上，在最高领导部门与各事业部之间增设的一级管理机构。超事业部制按所生产的产品或提供的服务性质设置，每个事业部由一名副总经理负责，其目的是使事业部集约化，以利于协调各事业部的活动。在控制方面的依据是分权以后，各部门易于失控，本位主义将明显增强，部门之间的合作也日益困难。因此，以松下为代表，一般采取四个有力措施：第一，设立一套非集权的财务控制制度。松下的财务主管不是高高在上，而是被安排在各个部门之内，负责监督财务，提醒部门主管采取何种做法。第二，在总公司建立“松下银行”，各部门要向“银行”缴纳60%的利润，同时需要投资时也可由该行贷款，各部门除了处理日常业务外，不准有自己的账户。各部门的剩余利润主要用于更新和开发，其投资方向可在总公司“产品群”专家的指导下自行决定。第三，总公司集中人事权，统一审核各部门的人事。第四，采取集中训练职工的制度。
实行事业部制给日本企业的经营管理体制带来了哪些影响呢？可用一段日本著名经营学家占部都美教授的评论：“由于实行事业部制，公司的经营目标、经营方针、经营方法发生了变化，并且总公司与工厂的联系也起了变化。前线部门与参谋部门的关系有了新的含义。从最高经营者到中间管理层，进而包括一般从业人员的状况发生了变化，企业经营本身的状况及性质也改变了。”由于采用事业部制，日本企业经营中受传统影响的各种非企业性的特征和不合理的要素逐步地被取代了。而企业性的特征及合理的要素则渗透到了经营管理人员的思维中，并逐步扩展到企业的各个领域。经营者的经营哲学发生了变化，并且新的经营意识在整个企业都十分盛行。
6.2.2事业部外部改进
M型结构中，能决定这种结构模式特征的机构是事业部。事业部与总经理之间是高层或中央管理和服务机构，事业部内部有职能部门和作业单位。因此，事业部和它的内外机构，构成M型结构企业的组织体系。M型结构的改造，不应是改变其本质特征，（分权管理的多单位体制），或者说不是改变各个单位———事业部的本质特征。目的是使这种组织结构更有效。所以，M型结构中事业部外部的改变是组织创新应择取的一个方向。
M型结构最早出现于1921年，目前它已经成为各国大公司的基本组织形式。美国学者莫里尔和安东尼曾对美国最大的2658家公司进行调查，发现有82%的公司采取了多利润中心的组织形式。据估计，在《幸福》杂志每年所调查的大公司中，平均至少80%采用了多利润中心制组织形式。日本从1965年至1985年（即日本M型结构发展的第二个时期），M型结构被广泛采用，所占比例接近40%（日本工商部企业活力委员会调查结果），其中大多数是大型企业。现在日本正处于M型结构大发展时期，这个时期着重于结构内部的协调和控制，以使该结构模式更加完善。中国国有企业正在由“外部放权”（由受外管理转为非受外管理）到“内部放权”的转化过程中。改革以后，政府与企业的关系发生了变化，政府开始将越来越多的“经营权”下放给企业，从而企业的自主权逐渐扩大。从20世纪80年代到90年代，企业改革先后经历了“松绑放权”、“利润留成”、“企业承包”和“股份制”等阶段，现在政府与企业的关系已开始由命令———服从关系向以盈利能力为管理控制中心的契约性委托———代理关系转化。由于指令性生产计划减少；企业要找米下锅，要面对市场。为了在市场竞争中求生和发展，完成向政府承包的利润指标，国有企业必须相应地改变内部的体制结构。实行分厂向总厂承包，车间向分厂承包，工段向车间承包的层层承包和层层落实的经济责任制。企业从整体生存变为部门生存，进而出现组织分解的过程。有责必须有权，因此企业又将从政府那里取得的自主权层层下放，企业便从集权改为分权。化整体生存为部分生存，这可以在某种程度上制约基层单位和工厂“搭便车”行为。宏观改革引出微观放权的结果，这也必然引起大型国有企业对利于分权管理方式的组织形式的选择，进而建立有效的分权管理体制。M型结构是已经成熟的分权管理组织形式，它必然成为中国大型国有企业组织改革的目标模式。
毫无疑问，大公司采用M型结构，其意义非常大，但其也有弱点需要克服。美国经济学家威廉姆森（O。E。WILLIAMSON）曾告诫：大公司采用M型结构，要防止过度分散化。威氏所指的分散化，其产生的原因主要有两个方面。其一是M型结构存在“先天性”缺点：容易产生本位主义———各事业部往往只考虑自身的利益，对全局性利益考虑得较少，往往强调的是自身的困难，因而不愿对公司作出更多的贡献，这就影响了各事业部之间的协调与联合，在某种程度上不利于公司的发展；由于各事业部之间有竞争，因而容易造成各事业部之间在人员、信息和技术等方面的交流困难；事业部难以有效划分———如果按地域划分事业部，由于各不同市场上的供应商和客户并未作相同的安排，仍只想同单个而不是多个组织打交道，如果根据技术特征来划分事业部，那么技术和消费者需求之间就可能没有关系，如果根据产品来划分，那么就很难解决用同一设备生产不同部门的产品和把不同部门的产品销售给同一客户的问题，这些问题的出现也必然引起总公司对协调或控制的需求。其二是在大公司的M型结构中，由于经营多样化发展，事业部数目较多。比如美国通用电气公司曾经有过50个事业部；日本日立公司也曾有过30个利润中心单位。事业部数目越多，分散化问题可能越严重，进而就越需要加强内部的协调与控制。因此，随着事业的扩大和多种经营的发展，总公司在对事业活动控制和事业部门之间资源分配等方面的负荷加重了，出现了难以应付的问题。
在M型结构的大公司中，为了克服分散化产生的问题，现行的做法是：①在M型结构中设立超事业部，即在高层与事业部之间，增设一级管理机构。如在美国最早采用超事业部的是通用电气公司，它开始时曾设立了5个超事业部（或称执行部），即消费类产品执行部，工业品零部件执行部，电力设备执行部，国际执行部和技术设备材料执行部。在日本最早采用超事业部的是松下零部件公司，开始时它将14个事业部分成4个“大组”，这种组织形式在日本被称为事业本部制，每个部都由一位公司副总经理负责。但是，随着大公司发展，在M型结构中，需要克服分散化和加强控制与协调的问题继续在超事业部内出现。超事业部管理范围加宽，即事业部数目增多，这与未设超事业部时的公司没什么区别，可能与产生过度分散化问题的原因是一样的。比如美国通用电气公司的执行部所辖事业部多达15个以上。②在执行部和事业部之间设立“总部”（或称集团）。某些大公司由于事业部较多，在执行部下层再分“大组”。它负责统辖和协调所属各事业部的活动，使管理组织在分权的基础上做适当的集中。比如日本日立公司，随着其事业部数量的增加，为了克服分散化的弊端，在1967～1969年期间，将几个事业部合起来成为一个集团，并设置了事业总部。再如美国通用汽车公司在20世纪70年代末，就在已有的5个执行部下设立了9个总部。但是，事业总部与执行部的机构性质一样，只是再设的一级管理机构，并非利润中心或结算中心，或者说是一个执行分支机构。
因克服分散化，M型结构再生U型结构的弊端。由于M型结构大公司的发展，事业部上方已产生三个基本管理层次（公司高层，执行部和“总部”），且每个管理层均设有相应的职能机构。另外，在大公司的执行部或“总部”内，还常有多个非利润中心单位（如美国通用电气公司在设有50个事业部时，就有近30个非利润中心的部门或公司）。因此，在事业部外部（从高层到利润中心和非利润中心）形成一个多层级和宽层面的管理体系。然而在这种特征的M型结构中，U型结构的弱点又出现了，即由于管理层级增多，“上传下达”的线路延长了；由于管理层面加宽（在大公司中），“上传下达”的成分增大了。这既不利于占组织结构相当比例的事业部外部发挥积极性，又减低高层对基层（事业部和非利润中心单位）进行协调和控制的灵敏度。因此，仅以增设管理机构为M型结构的改造（或创新）取向是不正确的。为了使大公司的组织结构既不再生U型结构的弊端，也能减轻或不增大高层的管理负荷，我们认为以战略经营单位或内部银行机构为特征的M型结构是更有效的组织模式。
（1）设立战略经营单位
战略经营单位，是围绕战略相关性，把拥有共同特征或存在内在联系的部门进行组合而成的利润中心单位或事业管理机构。它的设立旨在通过改变战略管理方式来克服事业部层面的分散化，从而实现有效的协调和控制。它的组建可以打破原来的执行部、总部和利润中心的界限，以战略因素为基础进行分权，而不是按其他相关性或单以规模大小和控制幅度进行分权。其主要特点是：具有一定的战略制订权（有权也有责制定一定事业范围内的事业级战略、战略计划和实施计划，并经总公司认可后付诸实施），即原来属于高层领导的战略制定权，在高层与战略经营单位之间适当划分；战略经营单位的有效边界是以其负责的战略相关范围来确定的；战略相关范围较窄的单位，其事业管理机构与利润中心合一。大公司采用以战略经营单位为特征的M型结构，由于经营管理权和战略制定权均有下移，从而使公司中间层的管理事务相对减少，因此原来事业部外部的多个管理层级可被战略经营单位取代。采用这种特征M型结构，有利于促进相互独立但又有内在联系的部门之间发挥协同作用，从而更有效地实现公司战略。这种特征的组织结构，其基本外形与原事业部制组织相同，在内部形态上的差异，也并非质变，因此它仍具有事业部制组织的一切优点。
与基本组织结构形式相比较，战略经营单位实际上是在事业部制基础上的较高发展形式。它可将原来各独立的事业部按着其关联关系从公司发展战略的角度有机地结合起来，既考虑到从事生产经营活动的领域，又将资源在各“战略经营单位”之间进行合理的分配，同时考虑在某一具体领域里如何开展竞争，还要对不断变化的外部环境作出及时的反应，并从中协调各事业部或其内部单位的开发、投资、生产和销售，从而有助于公司资源的合理配置，保证公司效益的稳定性和可靠性。美国通用电气公司在20世纪80年代的改组是“战略经营单位”有效性的一个有力实证。该公司将下设的9个产品集团，集团下设的近50个事业部，170个生产部门，重组成43个战略经营单位（SUB）。自从这次组织改革以后，它一直保持全美十大企业的地位，且在90年代初，跻入全球十大企业之列，如在1992年的全球35家超级大公司（销售额在300亿美元以上）中排第9位。这引起许多美、日、欧企业的注意，纷纷研究该公司的组织结构形式，如美国通用食品公司和柯达公司等就是首批效仿者。
以战略经营单位为特征的M型结构，比较适用于多角化经营的大公司。因为在多角化经营的情况下，公司的各个业务面之间差异性较大或关联性较小，所以容易划分和确定战略的相关范围。但应注意的要求是：①战略经营单位的高层领导者应该是成熟的，在产品、市场、设备以及组织方面能够独立制定战略及其实施计划；②战略经营单位的设立也要注意战略性与经济性相结合，以不减弱利益机制的作用；③在对战略经营单位的业绩评价方面，评价内容要全面和评价标准要因异而异。比如：通用电气公司的评价内容是：收益性；市场地位；生产率；开发产品的领导地位；人才开发；职工的道德观念；社会责任；长期经营目标与短期经营目标的平衡。各战略经营单位在全公司中有其各不相同的使命和作用。为实现各事业单位的目标，必须建立适应这一目标的控制体制。正是因此，通用电气公司的效益评价和奖金制度因战略经营单位的类型不同而各有区别。在决定给发展型单位的管理者发放奖金时，考虑其长期或战略性的贡献占较大比重；相反，对收缩型单位的管理者来说，考虑其短期效益却占极大比重。
（2）设置内部银行机构
在M型结构中设置“内部银行”机构，或以“内部银行”机构为特征的M型结构，旨在实现“内部市场化”，进而形成以内部市场机制为协调或控制手段的管理体制。“内部银行”机构在M型结构中，是多利润中心的调节中心。它具有三个“中心”功能：①投资中心，即总公司对各事业部的投入变为“投改贷”。以资金成本和资金利润的双向强化，来促使事业部提高经营质量。以控制“贷款”和“利率”来控制事业部的发展（在公司规定的范围内）。资本金和投资政策的来源是公司财务总部，服务对象限于公司内部的各利润中心单位。②结算中心，即公司内部交易（各利润中心之间）的收支计算。结算中心发挥作用的前提条件是：A。实现内部关系合同化。各基层单位生产业务的横向联系，以双方协商和签订合同的方式代替过去由公司统一编制和计划，即以行政手段自上而下强制执行的做法。以制度化的契约形式保障各经济行为者在生产业务交易过程中的合法权益，保证实现总体和部分的利润目标。B。形成内部价格体系。为了使基层单位之间的生产业务交易得以进行，公司必须为每一种中间产品或劳务制定相应的内部价格。各基层单位以内部价格“出售”自己的产品或劳务。评价公司转让定价的效果，应兼顾两条标准：一是转移价格是否能诱导各“中心”制定出对公司业绩产生积极影响的经济决策；二是转移价格是否能使各“中心”的业绩得到公正的衡量与评价，否则会对公司未来业绩产生消极影响。③资金管理中心，即对各“中心”现金支出和存入的控制。除子公司以外，其他“中心”（事业部）不许外设账号，只能内部存款，即事业部的外收入必须在“内部银行”立户。现金（盈余）支出，即事业部内开支或投资，必须在公司规定的经营范围内或符合战略方向。负责监督流动资金使用情况，以避免“体外循环”现象。
采用以“内部银行”机构为特征的组织结构，有三方面的优点：①由于通过“内部银行”与“中心”的经济关系，能够产生内部“无形之手”有效约束，即以“市场机制”方式代替行政管理方式，公司中间层管理必会减少，因此当“中心”单位均运营正常时，在这种M型结构中可以取消执行部和“事业总部”。②由于“内部市场化”和“内部银行”的“中心”作用，使这种M型结构的组织在制衡关系中运行，因此有利于内部资源达到优化配置。在一定时期内，由于制衡关系作用，资源会自然流向边际贡献较大的产业或部门，不会形成公司的投资结构与收益结构长期不平衡的局面。比如，沈阳华新国际公司是一个行政性强化的事业部制组织，自创业以来形成的投资结构与收益结构不平衡的局面至今未改，且再投资结构仍与收益结构不平衡。③有利于公正评价各单位绩效和收益的公平分配，因为在这种组织中，上级的人为因素减少了。纵向一体化发展的大企业，比较适合采用这种M型结构。在纵向一体化的大企业中，除了采购中心和销售中心以外，其主导产业的价值形态在内部转移过程较多，或中间产品出现的次数较多，因此需要内部计价管理。另外，由于纵向一体化经营的企业，追求范围经济性，其内部的关联性较强，不利于划分战略相关范围，因此，比较而言，不适合采用“战略经营单位”的结构形式。在采用这种组织结构时，应注意的问题是，各单位业务需求是否充足，即是否有发展潜力；其管理经验是否成熟，即是否能达到理性经营。
中国国有企业正在通过“组织分解”和“组织衍生”方式，向“新组织体”过渡。由原来的工厂分解出分厂，分解出子公司，而且在原工厂分解出来的分厂、子公司（核心层）的周围，还有许多新的分厂或子公司成为“半紧密层”或“松散层”的成员。它们大多是国有企业与外部的其他企业合作或合资办起的混合型企业，包括与外资合资、合作的新厂，也包括与国内的国有、集体、乡镇以至于私营企业合办的新厂，是原国有企业的“衍生物”。在国有企业的衍生企业组织中，合伙或入股各方都按入股的股额承担相应的损益责任。在这些衍生企业中，资本形成的途径、经营运作的方式和利润分配方案等，都已开始脱离了原来国有企业的模式。如企业对成本收益的核算受到市场环境的制约，企业行为表现出“硬预算约束”。这些衍生企业组织既不同于原有的国有企业，又不完全等同于非国有的其他所有制性质企业，而是“公有制”与“非公有制”混合产生的“新组织体”。国有企业组织结构的变动在资源配置方面所产生的后果是让“无形之手”伸入企业内部，这是从计划体制向市场体制过渡中企业组织适应市场机制的微观过程。因此，设置“内部银行”机构的M型结构，将成为国有企业组织选择的目标模式。
6.2.3事业部内部改进
事业部制组织结构是美国通用汽车公司在20世纪20年代的组织创新。但在管理学或组织学的文献中发现，通用汽车公司1924年的组织图和1978年的组织图，展开的边界或构成组织图的最小单位都是事业部，未涉及事业部的内部。从70年代以后，在公司高层与事业部之间又出现了总部和超事业部（或称执行部）。由此可以肯定，由U型结构到M型结构的变化，其创新重点在事业部的外部。M型结构是一个“多单位企业”，而各单位（事业部）一般采用U型结构，因此，M型结构可以看做是由多个U型结构叠加而成，或者说，M型结构与U型结构相比，只是一个和多个的区别。在M型结构扩散的过程中，企业一般也只注意高层与中层之间权限划分的“宏观”改革，而往往忽视事业部内部的“微观”改革。甚至，原来引起公司组织改为M型结构的规模和复杂性等问题，又使事业部的管理处在“相位的转变”之际，管理者仍未有“再设计”的意识。随着事业部自身的发展，长期U型结构一贯制的做法是不可取的。事业部内部的组织改革，主要应考虑三方面的原因，即规模大小，再发展要求和生产经营一般特点。
判断事业部规模合适与否，不是简单地以人数或销售额等指标进行衡量和比较，也不能仅仅单方面看内部复杂程度的大小，而是应把复杂程度与管理能力结合起来，以判定事业部规模是否过大。判断事业部规模是否合适的标准，可引用美国管理学家德鲁克的一句话来说明，即“不用参考图表，记录或组织手册，就能讲出在该单位中有些什么关键人物，他们目前在哪里，他们目前在进行什么工作以及在如何完成他们的工作，他们从何处而来以及可能到哪里去”。依据德鲁克的“标准”，若管理能力提高或管理手段加强，管理跨度就会加大，被管理的事业规模就可以较大。若事业部规模超出了德鲁克的“标准”，事业部高层的决策权就应适当下放，无论组织结构外形变与不变，都应让下级有更多的权限。否则管理效果会不佳。现代管理组织理论指出，随着单位规模扩大，组织会出现“管理层次数目增多，工作分工细化，部门数量增加，职能和技能日益专业化”，这表明已趋向复杂化；与此相应的管理应该出现如下变化：“A。报表、文件和书面沟通增多，规则和程序取代直线而成为协调的主要手段；B。集权化程度降低，中层管理人员享有较大的权限；C。人员结构发生变化，在直线管理人员比率下降的同时，辅助管理人员的比率呈扩大趋势”。所以，在超出“标准”的情况下，事业部内改进的组织内部形态特征，应是适当分权和正规化加强。比如，对于某些超出“标准”的工程类事业部，若在其内部采用矩阵制结构（项目经理处于直线权力的位置上），就能够体现适当分权和正规化的内部形态特征。
再发展一般包括生存性再发展和成长性再发展，但无论怎样的再发展，都要有新的战略计划。按照美国管理学家钱德勒（A。D。CHANEDLER）的著名观点———组织“结构跟着战略变”，事业部再发展必然要求组织结构的“再设计”。我们认为事业部内组织改革的重点应放在U型结构改进上。比如，原来的事业部内部组织是由职能部门和业务管理部门构成的，是典型的U型结构。在此基础上成立若干个“特别工作组”，分别负责每条产品线或业务线。它们并非专职负责日常管理（仍由业务管理部负责），其重点工作是产品线发展创意及其实施。这实际上是在它原来的U型结构中，增设了“战略事务组”，使事业部高层对每条产品线的管理分解为日常管理和战略管理。对一般企业来说，服从事业部再发展的目标，在其内部应首先采用以“战略事务组”形式为特征的U型结构。
生产经营一般特点（主要指技术、资本人力、产品和市场等方面的一般特点）的不同和变化，必然影响组织效益，或者说决定某种组织形式是否有效。事业部必须根据自身的生产经营一般特点，来确定合适的组织形式。因而，有学者认为事业部或基层单位，在改进自身的组织时，可选择的组织模式主要有4种目标。机械—科层模式。该模式的环境变量主要有：大规模需求；标准化服务；规模经济；简单、常规技术；资本集约型。其结构特征与过程是：低度专业化；高度集权、固定性记录；权威由职位决定；严格的岗位责任制；办事程序标准化、形式化；垂直交流；物质奖惩为主要控制手段。这种模式的优点是：大批量生产，成本低，劳动生产率高。缺点是：不适应多变性需求；应变能力差；员工士气低；产品与服务质量不高。产生机械—科层制模式的主要环境是简单常规技术基础上的规模经济和标准化需求产生的大规模市场。它以降低成本与售价、提高市场占有率为主要竞争手段。这一组织形式可享受规模经济产生的成本节约，但当市场需求发生大的变化时，不利于及时作出灵活的适应性变化。传统—手工模式。该模式的环境变量有：小规模本地需求；简单技术；部分标准化服务；员工中工匠、艺人多；家庭资本。其结构特征是：集权，但作业自主；企业管理人员为数不多；低度形式化与标准化；自上而下与自下而上双向交流；正规与非正规控制的混合。这种模式的优点是：可根据地方需求的变化进行灵活调整；容易启动；管理成本低。其缺点是：劳动生产率低；总成本高；无发展战略。传统─手工模式的特点是小规模和产品的工艺性，企业主通常对决策具有直接的支配权，缺乏专业管理队伍的协助，难以有长远发展。有机—专业化模式。该模式的环境变量有：小规模需求；非标准性服务；复杂技术；专业人员比例高；风险资本。其结构特征是：设立多种专业人员委员会；高度分权，灵活领导；权威基于专业知识；角色与责任规定不明确，灵活多变；横向交流，注重团队讨论；借助目标认同、专业规范化工作满足来激励员工。这种模式的优点是：产品与服务面向顾客；有利于创新和提高质量；对环境变化的适应性强；研究与技术进步已成为员工的价值观。其缺点是：产品昂贵；劳动生产率不高；生产速度慢。有机—专业化模式强调专业知识基础上的横向交流、创新与质量以及对环境变化的适应性。该组织形式是既有相对的自主权，又是有解决问题能力的团队。在这个团队内灵活的权威结构、广泛而通畅的信息交流、高昂的敬业精神比成本控制和规模经济更重要。机械—有机混合模式。该模式的环境变理有：需求量适中；同一技术上的多种产品；规模经济；复杂技术；熟练工人；资本集约型。其结构特征是：工程师与专家有重要地位；集权与分权并存；部分操作按机械—科层模式组织；部分操作按有机—专业模式组织；实行委员会管理；强调就业安全；横向与纵向交流。这种模式的优点是：质量与数量并举；相当程度的创新；一定程度的效率；生产率较高；环境适应性较强。其缺点是：启动资本大；可能有价值冲突；机械性与有机性之间难以平衡。机械—有机混合模式强调“兼顾”行为，兼顾效率与创新、产量与质量、生产率与面向多种顾客。企业通常采用生产部门按机械—科层制模式加以组织与管理，研究与开发部门则按有机—专业化模式来管理。这种混合管理目的乃是在实现规模经济与效率的同时，保持组织对环境的应变能力和创新能力。上述四种组织模式都有其发挥作用的环境，也就是说企业具有不同的技术与市场特征，需要采用不同的组织形式，同时根据环境变化亦需重组自身的组织结构。这样的变化永无止境。分权管理的目的是增加企业内部具有主动性和创造性的单位，以增强企业的整体活力，同时公司总部又需要各分权组织的独立活动符合公司发展战略与全局利益，各分权组织之间相互配合、协同一致。对最高主管来说达到这一目的不仅需要培育下属自信和互信的精神氛围，同时更需要强有力的管理手段和方法来约束各分权机构的主管人员。财务管理作为一种主要管理控制手段在分权管理的企业里具有其重要的作用。
