我们常常听到这样的议论：策略是好的，只是一到负责落实的人手上就变了样、走了形。有的领导者还不无自得地自辩：你看，这不是决策的问题，而是落实的问题。似乎落实与决策无关，与他无关。
美国洛杉矶郊外油田的高成本和浪费令保罗·盖蒂十分头痛，他想找一位具有优秀的管理才能的人来管理这些油田。经过探寻和观察，他找到了乔治·米勒。米勒对石油业很内行，而且勤奋诚实，更重要的是他具有卓越的领导才能和务实的管理作风，这使得他能够领导别人有效完成任务。
米勒欣然接受，第二天就走马上任，成了洛杉矶郊外油田的新总裁。米勒来到后立刻深入到油田现场，和工人谈话了解情况，很快就找到了高成本和浪费的根源。接下来，米勒进行了一系列大刀阔斧的改革：遣散了富余的工人，处理了多余的设备，改善了员工的薪酬方案和福利措施，改进了生产作业流程等等。在米勒的领导下，这些改革很快就取得了良好的效果，工人的工作热情提高了，偷懒和消极抵抗减少了，工作效率也提高了，而且浪费成了所有员工的敌人，如果哪一个工人造成了浪费就会受到其他人的敌视。几个月后，当保罗·盖蒂再次来到这里时，眼前紧张忙碌的工作场景令他非常吃惊。他在油田现场找到了米勒，高兴地说：“这种繁荣的景象公司已经好多年没有了。”
要想提高企业的落实能力，首先必须充实领导队伍。在选拔管理人员时，不但要看他的业务能力和管理技巧，更重要的是要考查他的落实能力——能否领导下属推进任务。只有企业的所有管理层级——从最高领导到基层班组长都具备落实能力，都能领导下属完成任务，战略或计划才会一层一层逐级落实，最后变成实际行动。
任务的有效落实需要领导人的密切关注、指挥和调度。这种关注不是对一个人或几个人的要求，而是对企业内部所有管理者的要求。只有各级领导都对落实保持关注，战略或计划才能不折不扣地得到落实。所以一个真正重视落实的管理队伍必须由能够领导下属完成任务的人组成。只有各层管理者都具有这样的能力，在落实工作中才能够分清主次，避免落实过程中的层层打折扣，并指挥下属有效完成任务。
