在兼并、合并风潮大行其道的今天，好像只有通过大规模地吞蚀他人才能在这个世界上生存下去。而联想总裁柳传志却反其道而行，把原来的联想一分为二，让分开的两个企业做不同的业务，且取得了骄人的成绩。
联想总裁柳传志亲手交给杨元庆一块匾，上面写着“联想未来”4个大字，他说：“未来就看你们的了。”杨元庆回答：“柳总，请放心。”这是联想交接班的感人一幕……
2000年4月5日，联想宣布一分为二。整个联想集团的业务被分成了两大子公司。两名20多岁的“候补接班人”杨元庆、郭为分别成为两个子公司的少帅。
在此之前，联想的发展面临三大挑战：第一大挑战是计算机行业的高速变化，因特网时代的到来；第二大挑战是在中国的市场里，越来越多的竞争者参加过来，并且各具优势；第三大挑战是环境，其中包含很多企业无法控制的因素，比如中美关系、市场繁荣或疲软、人民币是否坚挺等。这三大挑战中的任何一个，都有可能置联想于生死攸关的地步。
作为一名管理者，柳传志是有自己的想法的：从电脑产品到信息服务形成一个循环；传统分销系统可以转为电子商务的配送。他的美好愿望是传统业务创造足够利润支撑新业务，而新业务发展又能促进传统业务创造更多利润。
从实践结果看，天禧电脑因捆绑网站而销量大增，呈现一种良性循环。但是否是一时现象暂且不论，柳传志必须确保联想的传统业务吐出大量钞票，为新业务注入资金。他说：“现在的利润一个劲地往上涨，藏都藏不住，这都是传统产业创造的，但也需借力于网络业务。”
在新的形势下，面对更加头绪繁多的业务，柳传志需要一个整合，在这个整合的过程中，他选择了拆分，他的目的很明显：专业化。在坚持原有事业重点和优势的基础上想通过重新分配资源，调整相应的事业关系。
事实上，柳传志对杨元庆和郭为最担心的是他们能不能很清楚地看清形势。“中国企业首先要弄清楚自己是被绑着呢，还是没有被绑着，是有办法学习和竞争，还是没办法学习和竞争。不松绑还说不怕人家，那绝对是等着被人给吃了。其次，企业定要趁着壁垒环境被‘推平’之前，要抢时间，把自己打阵地战的能力尽量提高。”他自喻是“青蛙风格”，看清形势、想好方向后，“二五一十二五一十”地叫，而不是像小鸟那样“一二三四五六七”，看似叫得很快，却被落下了。柳自信这个做法经得起形势快速变化的新经济的挑战，而杨、郭二人能将此柳氏风格和互联网时代融合到何种程度，将决定联想和神州数码在“柳传志渐成符号”的时代能走多远。
2002年，杨元庆用“10亿港元纯利”证明了自己上任1年的业绩与实力，联想在香港公布的2001/2002财政年度的业绩显示，当年的纯利润比上年增长42.9%，成为香港上市公司中惟一一家连续3年业绩都增长8%以上的企业。
而另一边神州数码股票在港一直逆势上扬，在纳指下跌12%的情形下，仍以15%的增长率跑赢大盘。
事实上，联想的分拆是有其战略目的的，在市场经济的今天，如果一个企业的专业化程度不强，面临的将是被淘汰的命运。柳传志在正确审视了当下的基本形势后作出的这个战略抉择，让联想迈上了一个新的台阶。
