●情景体验
中小饲料企业——您学会了怎样选择中间商吗
近几年来由于选择中间商不当，为数不少的企业被中间商拖垮，或蒙受巨大的经济损失。中小饲料企业应当如何来选择连接自己与其他生产者、养殖户之间的中间商，发挥中间商的饲料商品流通中介及开拓市场的巨大作用呢？以下是选择中间商的基本要求。
诚信——度量中间商的第一把尺子
经营能力——选择中间商的关键指标
经济实力——必须考察的因素之一
经营范围——需要仔细考究
经营地点——重点考察对象
良好的合作态度——必不可少互动——共同的要求
总之，中小饲料企业选择中间商应从以上多方面去全面广泛地收集有关中间商的业务经营、资信、市场范围、服务水平等方面的信息，确定审核、比较分析后再作出具体选择哪个中间商的有效决策。
思考与讨论：结合该情景资料，你认为企业应如何选择中间商？
一、选择中间商
企业在具体选择中间商的过程中，一般应当认真考察，慎重甄选。这是选择中间商时必须要做的基础工作，在选择时应着重了解中间商以下情况：
1.中间商的营销理念和合作意愿
首先应考察中间商对于厂家的营销思路能否理解、接受、配合。对厂家制定的市场推广策略能否积极地配合，中间商对自己在厂家的渠道模式中的角色定位是否清晰，对自己在渠道中应该负起的责任是否明确。是“坐商”还是积极地进行渠道建设，不断地通路精耕，扩大其覆盖范围和深化渠道渗透力的“行商”。倘若中间商不愿销售你的产品，即便他再有实力，声誉再好，对你而言都没有任何意义。例如，当初三星公司在全国选择显示器代理商的时候，最重要的考核指标是看对方态度是否认真，是不是十分重视做三星代理商。三星在华北总代理三捷恒安公司，当初只有几个人和一个小办公室，但是，三星总部对它的各个方面做了一系列调查之后，发现该中间商对于自己的定位十分清晰，而且对于成为三星的中间商一事十分认真，因此，三捷恒安公司从比其实力强大的十几个竞争者中被三星公司选中了。而另一家代理商——华盛公司则是靠着及时认真地回复三星每一次质询的传真而受到青睐的。
2.市场覆盖范围
市场是选择中间商最关键的因素。第一，要考虑所选中间商的经营范围所包括的地区与企业产品的预期销售地区是否一致。例如，产品在华北地区，中间商的经营范围就必须包括这个地区。第二，中间商的销售对象是否是企业所希望的潜在顾客。这是最基本的条件，因为生产企业都希望所选的中间商能打入自己选定的目标市场，并最终说服消费者购买自己的产品。
3.声誉
在目前市场游戏规则不甚完善的情况下，中间商的信誉显得尤其重要。它不仅直接影响回款情况，还直接关系到市场的网络支持。一旦中间商中途有变，企业就会欲进无力，欲退不能，不得不放弃已经开发起来的市场；而重新开发，往往需要付出双倍的代价。
4.中间商的历史经验
许多企业在判断某中间商是否可以承担重任时，往往会考察中间商的一贯表现和赢利记录。若中间商以往经营状况不佳，则将其纳入营销渠道的风险较大。而且，经营某种商品的成功经验，是中间商自身优势的另一个来源。首先，长期从事某种商品的经营，通常会积累比较丰富的专业知识和经验，因而在行情变动中，能够掌握经营主动权，保持销售稳定或乘机扩大销售量。此外，经营历史较长的中间商早已为周围的顾客或消费者所熟悉，拥有一定的市场影响力和一批忠实的顾客，大多成为周围顾客购物的首选对象。
5.产品组合情况
许多企业希望中间商销售自己的独家产品，集中精力以重拳出击。但在市场运作中，产品线的多少，往往决定着顾客的多少，也决定着产品销售机会的多少，所以，产品线较多并不一定是坏事。在经销产品的组合关系中，一般认为如果中间商经销的产品与自己的产品是竞争产品，应避免选用；而实际情况是：如果其产品组合有空当（如缺中档），或者自己产品的竞争优势非常明显，也应选取。这需要区域市场经理及部下进行细致、翔实的市场考察。
6.中间商的财务状况
生产企业倾向于选择资金雄厚、财务状况良好的中间商，因为这样的中间商能保证及时付款，还可能在财务上向生产企业提供一些帮助，如分担一些销售费用，提供部分预付款或者直接向顾客提供某些资金融通，如允许顾客分期付款等，从而有助于扩大产品销路和生产发展。反之，若中间商财务状况不佳，则往往会拖欠货款。
7.中间商的促销能力
中间商推销商品的方式及运用促销手段的能力，直接影响其销售规模。有些产品广告促销比较合适，有些产品则适合通过销售人员推销；有些产品需要有效地储存，而有的则应快速地运输。要考虑到中间商是否愿意承担一定的促销费用，有没有必要的物质、技术及相应的人才基础。选择中间商之前，必须对其所能完成某种产品销售的市场营销政策和技术的现实可能程度作全面的评价。
8.对其业务员的管理能力
中间商对其业务人员的日常管理是否到位、规范；对业务人员的培训是否纳入了公司的整体运作当中，可以说中间商业务人员的素质直接关系到厂家在当地市场的销售情况。我们以前看到的许多中间商的业务人员大部分是中间商的亲戚朋友，对业务人员只考核销量指标，不监控其销售过程，导致很多的应收账款收不上来和业务人员经常性的跳槽。
二、激励中间商
从博弈论的观点看，由于制造商和中间商是两个相互独立的法人，它们都有追求自身利益的权利，中间商并没有责任和义务牺牲自己的利益来配合制造商达到自身的利益目标，所以渠道的冲突是必然的。问题的关键在于制造商应如何设计一个激励机制使得中间商有积极性来配合自己的营销意图和目标。激励渠道成员是渠道管理中不可缺少的一环。但是，使用哪些方法进行激励也要根据具体情况来定。
（一）直接激励
直接激励主要有以下几种形式：
1.返利政策
由于返利直接影响到厂商和中间商的既得利益，对返利额度标准的不同理解几乎是伴随着返利的产生而同时出现的，这导致了厂商与渠道之间的冲突。也因为返利是一个将延续一段时期的相对稳定的管理政策，决策失误对厂商和渠道发展的负面影响比较大，所以，返利制定得合理与否至关重要。在制定返利政策时一定要考虑到如下因素：
（1）返利的标准。
一定要分清品种、数量、次级、返利额度，一要参考竞争对手的情况；二要考虑现实性；三要防止抛售、倒货等。
（2）返利的形式。
是现价返，还是以货物返，还是二者结合，一定要注明；货物返利能否作为下月任务数，也要注明。
（3）返利的时间。
是月返、季返还是年返，应根据产品特性、货物流转周期而定。要在返利兑现的时间内完成返利的结算，否则时间一长，搞成一团糊涂账，对双方都不利。
（4）返利的附属条件。
为了能使返利这种形式促进销售，而不是相反（如倒货），一定要加上一些附属条件，比如严禁跨区域销售、严禁擅自降价、严禁拖欠货款等，一经发现，取消返利。
根据公司和产品特点的不同，不同厂商的返利政策的制定也不尽相同。例如，Acer笔记本电脑产品的返利政策没有对渠道公开的标准，只有实施原则。Acer承诺对总代理一定有奖励，但奖励多少视不同市场时期的变化情况和总代理的努力程度而定。当Acer认为达到某一时机时，中间商可能会获得比预想还要好的奖励基金，但如果中间商违背了Acer的市场管理和发展原则，则可能取消奖励甚至进行惩罚。Acer认为这样做更符合东方人的感情因素，对市场变化的应对政策也更加灵活一些，但这种做法显然要求Acer具有较强的市场把握能力和对信息的综合处理能力，市场操作人员将面临更大的压力。
2.价格折扣
价格折扣包括以下几种形式：
（1）数量折扣：经销数量越多、金额越大，折扣越丰厚。
（2）等级折扣：中间商依据自己在渠道中的等级，享受相应待遇。
（3）现金折扣：回款时间越早，折扣力度越大。
（4）季节折扣：在旺季转入淡季之际，可鼓励中间商多进货，减少厂家仓储压力；进入旺季之前，加快折扣的递增速度，促使渠道进货，达到一定的市场铺货率，以抢占热销先机。
（5）根据提货量，给予一定的返点，返点频率可根据产品特征、市场销货等情况而定。
3.开展促销活动
生产商推出任何一项促销活动或政策，首先应该考虑的便是设计一套层次分明、分配合理的价差体系。价差指的是产品从厂家到消费者手中经过的所有批零渠道的利益分配。高价的产品如果没有诱人的价差分配，无法引起中间商的积极性，而低价产品如果价差控制得当，仍然可以因量大而为中间商带来利润。有序地分配各级经销层次的利益空间，不但是生产商的责任，更是其控制市场的关键所在。
当今很多企业在营销中，喜欢动辄“超低空”，以低价轰炸市场，以为只要我的价格比别家的低，肯定卖得就比别人的火，其实未必。因为没有考虑价差的低价，无疑让中间商无利可图，他不给你用力吆喝，不把你的产品摆在柜台上，企业目标仍然无法达到。
与别的企业往往把促销措施直接针对终端消费者不同，娃哈哈的促销重点是中间商，公司会根据一定阶段内的市场变动、竞争对手的异动以及自身产品的配备，而推出各种各样的促销政策，常年循环。针对中间商的促销政策，既可以激发其积极性，又保证了各层销售商的利润，因而可以做到促进销售而不扰乱整个市场的价格体系。相反，依赖于直接让利于消费者的促销，则因造成中间商无利可图而缺乏动力，最终竞相降价而可能把零售价格打乱。
（二）间接激励
间接激励就是通过帮助区域代理商和其他中间商获得更好的管理销售的方法，培养追求更高的挑战的技能，从而提高销售绩效，而这一过程也加深了合作双方的感情联系。通常的做法有以下几种形式：
1.培训中间商
1998年，联想成立“大联想学院”，是一个专门为代理商提供各类培训服务的机构。“大联想学院”的宗旨是落实“大联想”的渠道策略，面向合作伙伴，通过培养大联想销售体系需要的专业人才，提高合作伙伴的管理水平、增值能力、销售推广能力和商务、宣传、服务的能力，提升“大联想”体系的竞争力，使合作伙伴与联想共同成长。职责就是规划并建立渠道培训体系，策划并组织实施渠道培训。
2.向中间商提供营销支持
帮助中间商建立进销存报表，做安全库存数和先进先出库存管理。进销存报表的建立，可以帮助中间商了解某一周期的实际销售的数量和利润；安全库存数的建立，可以帮助中间商合理安排进货；先进先出的库存管理，可以减少即期品（即将过期的商品）的出现。
帮助零售商进行零售终端管理。终端管理的内容包括铺货和商品陈列等。通过定期拜访，帮助零售商整理货架，设计商品陈列形式，在举办促销活动时，做一个漂亮的堆头和割箱陈列。帮助中间商管理其客户网来加强中间商的销售管理工作。帮助中间商建立客户档案，包括客户的店名、地址、电话，并根据客户的销售量将它们分成等级，并据此告诉中间商对待不同等级的客户应采用不同的支持方式，从而更好地服务于不同性质的客户，提高客户的忠诚度。
（三）约束和监管中间商
根据激励的定义，约束和监管也属于一种激励。从强化激励理论角度看，约束和监管是消极激励，而直接激励和间接激励属于积极激励。监管和约束分销商的主要方法有：
1.做好进销存管理
这里主要讲的是：
（1）必须收集、掌握及分析好中间商进货的频率与数量、出货的流向、库存的多少等基本情况。如在同样的市场时机和营销推广策略下，中间商的要货量与销售量突然出现大幅度增加，可能意味着中间商在低价冲货。要做到这些，就要对销售部门、财务部门及审计部门的工作职责及工作量提出相应的更高的要求。
（2）建立健全中间商若干时间以来的进销存档案，以便分析和预知市场险情。
（3）控制出货量，解决好库存。在这方面，可口可乐的做法就很值得广大中小企业借鉴。如可口可乐每次的出货量仅能保持商家5天的销售。这种使市场始终处于半饥饿状态的出货政策，不但缓解了商家的库存压力，更保障了自己市场的安全和有序。
2.管理到二批
在保证二批由总中间商直接供货、结算、管理的前提下，使二批有直接向自己通报市场情况、竞争状况及提出产品、营销推广建议的权利。除此之外，制造商也应该多亲临二批环节，以更真实地了解二批的进销存、总中间商的作为及来自市场前沿地带更真实的建议。要为二批商的分布区域、销售品牌（尤其是所销售的竞争品牌）、下游渠道资源、人员构成、资信等基本情况建立健全档案。因为二批环节可能就是对手大做文章的地方；二批的变化较为直接地反映了市场竞争及自己产品销售情况的走势；二批中的某一成员可能就是优胜劣汰出来的下一个总经销商；管理二批比管数量呈几何级增长的零售终端商要方便和容易得多。对窜货、低价倾销则严厉并及时地处理，一旦发现，绝不能姑息。
三、窜货管理
窜货又称倒货或冲货，指销售网络公司、分支机构或中间商受利益驱动，使所经销的产品跨区域销售，它是渠道冲突的一种典型的表现形式。
（一）窜货的种类
销售管理专家姚厚亮把窜货分为以下几类：
1.恶性窜货
经销商为了获取非正常的利润，蓄意向自己辖区之外的市场倾销产品的行为即是恶性窜货。经销商经常采用的方式是以低于厂家规定的出手价向非辖区销货。恶性窜货给企业造成的危害是巨大的：扰乱了通路价格体系，使得通路利润大大下降，经销商没有积极性，企业辛辛苦苦建立起来的销售网络毁于一旦。
2.自然性窜货
经销商在获取正常利润的同时，无意中向自己辖区之外倾销产品的行为称为自然性窜货。通常的表现方式有两种：其一，相邻辖区的边界附近互相窜货；其二，在流通型市场上产品随物流走向而倾销到其他地区。其后果是：其一，辖区边界区域二批商通路利润呈下降趋势，影响其积极性，严重时可发展为二批商之间的恶性窜货；其二，产品随物流走向流到其他区域，货量大时会影响该区域的通路价格体系，造成通路利润下降。
3.良性窜货
企业在市场开发初期，有意或无意地选中了流通性较强的市场中的经销商，使其产品流向非重要经营区域或空白市场的现象即是良性窜货。例如，某企业通路规划中以中原区域为精耕细作区，在河北廊坊（流通型市场）选一家经销商，结果该区域产品销售量的60%流向东北及辽西、内蒙等区域。其结果是：其一，企业在可以增加销售量的绝对值的同时，还可以节省运输成本；其二，在空白市场没投入一分钱就提高了产品品牌的知名度，但通路价格体系处于自然形态，要等重点经营时再进行整合。
●情景体验
某啤酒厂的窜货
A市某啤酒厂生产的瓶装啤酒，在本地市场售价为2.6元/瓶，经销商从啤酒厂得到的批发价为2.3元/瓶，该啤酒厂为了扩大销售量，决定开拓距A市100千米的B市市场。但B市也有啤酒生产厂，且B市啤酒市场竞争比较激烈，所以，A市啤酒厂决定在B市销售的啤酒批发价格为2.0元/瓶，市场零售价为2.4元/瓶。该计划实施不久，A市啤酒厂发现了一个重大问题，即市场出现了窜货行为。这种窜货行为严重干扰了啤酒厂的日常运营。
思考与讨论：小组讨论：分析该公司窜货出现的原因是什么？应该如何治理？
（二）窜货的原因
窜货现象产生的原因是多种多样的：或是因为某些地区市场供应饱和；或是广告拉力过大而通路建设没有跟上；或是企业在资金、人力等方面的不足，造成不同区域之间通路发展的不平衡；或是企业给予通路的优惠政策各不相同，分销商利用地区之间的差价进行窜货；或是由于运输成本不同而引起窜货，一些经销商自己到厂家去提货，其费用低于厂家送货的费用，从而使得经销商可以窜货。具体而言，有以下几个方面的原因：
1.价格体系混乱
大多数厂家价格体系的不完善是造成经销商“越区销售”的原因之一。利润永远是通路成员所追求的目标，只要有利可图，就会见利而趋。厂家在产品定价上分多个级别，如总经销价、总代理价、一级和二级批发零售价等。如果上级跨下级直接做终端的话，其中的阶梯的价格折扣便成为相当丰厚的利润，这个价格体系所产生的空间差异就非常大，形成了让其他经销商越区销售的基础。所以，采用年终返利、价格折扣等激励措施应有前提条件。另外一些厂家在规模较小时，或开发新市场时，往往有一些特惠的价格出现，对于享受这些特惠政策的市场区域，一旦管理不善，那些趋利而动的经销商，就有可能到处窜货。
2.激励措施有失偏颇
厂家对经销商往往采用年终返利、高额回扣、经销权、特殊奖励等激励措施，但所采用的种种激励措施一般都会以经销商完成一定额度为基准，经销商超过应完成的百分比越高，则获得的奖励越多，带来的利润也就越多。为完成既定的销售量，以获得高额奖励，许多经销商往往不顾一切地来提高销售量，包括向其他区域市场“攻城抢份额”，甚至倒贴差价，赔本销售，于是形成了经销商之间的窜货。
3.代理商选择不当
许多厂家因利益驱使而不顾市场规范，只要有愿意拿钱来买他的货的，就可以成为在当地的经销商，致使“一女嫁二夫甚至多夫”的现象比比皆是。这样，厂家根本无法控制经销商，也就无法控制市场，企业的短期行为必然导致产品的越区销售。还有就是对经销商资格审查不严，使一些不合格的经销商参与进来，只要能赚钱，他们什么事都敢做，跨区销售也就不在话下。
4.渠道管理混乱
有些厂家为了片面追求销量，采取短期行为，对于窜货现象重视不够，信息反馈不及时，不能及时发现，待知道时已无法收拾；或是处理不严，更有甚者姑息纵容。
5.任务下达不合理
许多厂家为了抢占市场，盲目给各地经销商增加销量，经销商一旦在限定的区域内无法达到一定目标时，就很自然地选择跨区销售。还有一些厂家由于售后服务跟不上，造成货物积压又不能退货，经销商为了减少损失，就将产品拿到畅销的市场上出售，从而形成窜货。
6.营销人员受到利益驱使鼓动经销商违规
营销人员的收入始终与销售业绩挂钩，有的营销人员为了自己多拿工资，不顾企业销售政策，鼓动经销商违规操作，向其他区域发货；更有甚者，有的营销人员已经跳槽了，临走时跟经销商达成某种默契，以种种理由求得厂家支持，然后向其他地区冲货引起区域冲突。
（三）治理窜货问题的对策
窜货的危害是很大的。窜货状况恶化后，经销商、代理商甚至本企业的营销人员便会失去对企业品牌的信心。如果一个营销体系中的营销队伍没有斗志，市场丢失，经销商与厂家的分道扬镳就是迟早的事。窜货的危害还表现在损害品牌形象上。当商家因窜货困扰不再销售你的产品时，他的销售员不会对消费者讲你的产品无利可图，渠道与政策有问题，只能讲你的产品质量不如他现在经销的产品。商家的直接口碑就会把这个产品的形象毁掉。价格的混乱也会使消费者动摇对产品品牌的认可信心。多渠道多价格也会给假冒伪劣产品的介入提供土壤，特别是在一个产品卖得正火、窜货已经发生的情况下。为了解决存在于企业营销中的窜货，可以从原因着手，采取以下策略，以有效地遏制窜货现象：
1.签订不窜货乱价协议
制造商与各经销商、代理商之间是平等的企业法人之间的关系，需要通过签订不窜货或代理合同来约束经销商的市场行为。在合同中要明确加入“禁止跨区销售”的条款及违反此条款的惩处措施，还可以要求经销商或代理商缴纳市场保证金，将其销售活动严格限制在自己的市场区域之内。另外，由于相当多的企业对业务人员的奖励政策是按量提成，从而导致本公司业务员迁就纵容经销商窜货，谋取私利。因此，在企业内部业务员之间也要签订不窜货乱价协议，加大处罚力度，并且应当鼓励经销商、代理商、业务员之间相互监督。
2.加强销售通路管理
销售管理人员具有销售通路管理的职责。规范通路管理应做到：一是积极主动，加强监控。特别要关注销售终端和零售市场。如果某区的销售情况或价格情况有明显变化，应该及时找原因，重点是向上搜索一、二级代理商渠道，检查有无窜货现象发生。二是信息沟通渠道要畅通。最担心窜货的除了厂家外就数被窜货地区的经销商或代理商了，他们往往第一个发现问题，所以，应有一个畅通的渠道能让他们及时地反馈及沟通信息，以便及时掌控市场窜货状况。三是出了问题，严肃处理。如对发生跨区经销行为的总经销商实行四级处罚，即警告、停止广告支持、取消当年返利和取消经销权，按跨区销售行为的严重程度分别施行。只有实行严格有效的市场区域管制，制止各种跨区销售活动，才能建立起健康有效的销售网络，并实现它的真正价值。
3.完善营销政策
企业应当制定完善的销售政策，包括价格政策、促销政策、返利政策、专营政策等。（1）完善的价格政策。
许多厂家在制定价格政策时由于考虑不周，造成了许多窜货隐患。企业的价格政策不仅要考虑出厂价，而且要考虑一批出手价、二批出手价、终端出手价。每一级别的价格利润设置要适当。价格政策还要考虑今后的价格调整，如果一次就将价格定死了，没有调整的空间，对于今后的市场运作极其不利。在制定了价格政策之后，企业还要控制价格体系的执行情况，并制定对违反价格政策的现象的处理办法。企业有一个完善的价格政策体系，经销商就无空可钻。
（2）完善的促销政策和返利政策。
在制定促销政策时，大多数厂家过多地看重结果，而忽视了过程，从而造成了一促销就窜货，停止促销就卖不动的局面，常常是促销一次，价格下降一次。这就表明企业制定的促销政策应当考虑合理的促销目标、适度的奖励措施、促销时间的控制、严格的兑奖措施和市场监控，确保整个促销活动是在受控之中进行的，不会出现失控现象。
（3）完善的专营权政策。
在区域专营权的制定上，关键是法律手续完备与否。企业在制定专营权政策时，要对跨区域销售问题作出明确的规定。什么样的行为受什么样的政策约束，要有明确的规定，并使其具有法律效力，从而产生法律约束力。
（4）实行产品代码制。
所谓代码制是指给每一个销售区域的商品编上一个唯一的号码，印在产品内外包装上。采用代码制就是要使厂家在处理窜货问题上掌握主动权：首先，由于产品实行代码制，能对产品的去向进行准确无误的监控，避免经销商有恃无恐，不敢贸然采取行动；其次，即使发生了窜货现象，也可以明辨产品的来龙去脉，有真凭实据，处理起来相对容易。
4.归口管理，权责分明
企业分销渠道管理应该由一个部门负责。多头负责、令出多门最容易导致市场混乱。这个部门首先要制定一整套的规章制度，如代理商资格审查、设立市场总监、建立巡视员工作制度、建立严格的奖惩制度等。制度一经制定，就要有法必依，违法必究。
5.加强营销队伍的管理
营销人员的自身素质对防止窜货至关重要。完善人员招聘、甄选和培训制度；制定人才成长的各项政策，使业务员能人尽其才；严格进行推销员的考核，建立合理的报酬制度。绩效标准与销售额、利润额和企业目标一致。常用的销售人员绩效指标主要有：销售额、毛利、访问率、平均订单数目、销售费用、销售费用率、新客户数目等。合理的绩效评估和酬赏制度，能真正做到奖勤罚懒，奖优罚劣。评估考核时应注意销售区域的潜量以及区域形状的差异、地理分布状况、交通条件，以及一些非数量化的标准如合作性、工作热情、责任感、判断力等对销售效果的影响，力争从多方面杜绝窜货现象的发生。
宝都酒的窜货问题
小王在2002年3月被宝都集团派往A地负责市场开发工作。小王去A地的一个重要任务就是理顺营销渠道，建立营销网络，为宝都集团顺利进入A地奠定基础。小王驻扎A地以后，经过市场调查，发现宝都酒在A地具有一定的知名度。当时A地的经销商情况为：大型商场15家；连锁超市20家，其中8家为私人投资兴建，5家为A地糖酒总公司投资兴建，7家为A地商业局的实体。目前营业良好，而且白酒和啤酒在超市销售良好。A地有8家酒水批发大户控制着55%的市场份额，但经常拖欠厂家货款，使厂家的资金周转陷入被动。
建立健康而有效的营销网络是小王进驻A地的首要工作，同时又是一个巨大挑战。因为宝都集团曾连派两人去建立营销网络，却没有获得成功。小王被派驻前经过分析，认为失败的原因可能出在以下三个方面：
（1）对A地整个白酒市场状况和经销商的情况不了解。
（2）己方制定的政策不合理，没得到经销商的认同。
（3）集团总部提供的销售支持不够。
按照集团的销售政策，每瓶宝都酒的批发价为12.0元，零售价为15.5元，销售良好。然而时间不长，小王突然莫名其妙地感到宝都酒卖不动了。小王经过详细调查，发现B地宝都酒以低价格销到A地，发生了严重的窜货现象。小王立即以书面报告形式向集团总部作了反映，并作了相应的处理。
思考与讨论：小王可以采取什么策略来遏制窜货问题？
●本章小结
服务质量是指顾客对实际所得到的服务的感知与顾客对服务的期望之间的差距。这些要素是用来判断服务质量的，包括五个方面：可靠性、响应性、保证性、移情性、有形性。提高服务质量的方法与技巧很多，这里介绍两种常用的方法，即标准跟进和蓝图技巧。企业信用管理的目标应该包括：降低赊销风险，减少坏账损失；降低DSO，加快流动资金周转。
一般来说，信用政策包括信用标准、信用条件和信用额度。企业对于不同的债务人应该采取不同的追账策略。
企业选择中间商应着重了解中间商的营销理念和合作意愿、市场覆盖范围、声誉、历史经验、产品组合情况、财务状况、促销能力、对其业务员的管理能力等因素。企业可以采取如下措施遏制窜货现象，包括：签订不窜货乱价协议；加强销售通路管理；完善营销政策；归口管理，权责分明；加强营销队伍的管理。
●思考与练习
一、填空题
1.提高企业服务质量的方法，比较常用的有两种，即（）和（）
2.信用政策主要包括（）、（）、（）等方面。
3.根据窜货的表现形式及其影响程度，可以分为（）、（）、（）三类。
二、单选题
1.客户管理的对象是（）
A。竞争者
B。企业
C。营销环境
D。客户
2.服务质量的评价标准中，设身处地地为顾客着想，对顾客给予特别关注属于（）标准的要求。
A。可靠性
B。响应性
C。保证性
D。移情性
三、多项选择题
1.服务质量评价标准主要包括（）
A。可行性
B。响应性
C。敏感性
D。有形性
2.下列行为属于恶性窜货的有（）
A。市场开发初期，企业有意选中流通性强的经销商，使产品流向空白市场
B。经销商蓄意向自己辖区以外的市场倾销产品
C。经销商以低于厂家规定的价格向非辖区销货
D。经销商销售假冒伪劣产品
3.下列激励经销商的行为中属于间接激励的是（）
A。帮助经销商建立进销存报表，做安全库存数和先进先出库存管理
B。帮助零售商进行零售终端管理
C。伙伴关系管理
D。提供返利四、案例分析
“蒙牛”力耕津冀市场
1999年，一个新的品牌“蒙牛”在内蒙古诞生。2000年其主导产品冰淇淋系列畅销全国26个省市，9个月销售逾1.5亿元。基于“立足内蒙古，面向大华北，走向全中国”的营销战略，河北、天津成为蒙牛公司的主要营销市场。蒙牛把津冀地区根据市场特征划分为若干区域，以中心地级市场为“圆心”（总经销），周边县区为“卫星”（分销商），形成以总经销为圆心、周边县区“卫星经销商”为半径的循环运作、稳定高效的营销网络。
通过对中间商的研究评价，蒙牛认为大中间商虽有资金优势、网络优势，但不会对新品牌投入太多精力；小中间商不适合开拓全国市场；适合蒙牛发展的是具有一定资金、网络、配送能力的，以运作品牌为起点的，能紧跟公司发展步伐的，具备开发、管控市场的能力并能长期协作的中型中间商。蒙牛认为，市场营销是一个循序渐进的过程，只有经过阶段性扎实、细致的过程才会形成一个完整、稳定的市场。为此，蒙牛制定出下列规划：第一阶段划分市场类型；第二阶段巩固原有中心网络，实行激励营销；第三阶段健全销售网络，维护价格稳定，完善售后服务，扩大企业知名度，保持有序发展。
问题：蒙牛选择中间商的依据是什么？选择中间商时应注意哪些问题？
五、实训题
（一）课内模拟演练：模拟讨债
训练目的：能够针对具体情景选择合适的追账策略。
背景资料：
债务人：广西某公司（简称甲公司）
债权人：浙江某公司（简称乙公司）
债务金额：13万元
账龄：超过24个月
债务形成情况：甲公司从2004年开始代理销售乙公司的产品，双方签订了经销合同，之后几年间，双方合作比较愉快，收发货物多靠诚信，没有详细的收货签收单。2005年受其他品牌产品的冲击和乙公司销售政策调整的影响，甲公司与乙公司产生了很多矛盾，终止了合作关系，乙公司要求甲公司清偿欠款13万元，但是，债务人始终以账目存在差异，需要对账后才能偿还等理由推诿。经初步调查，甲公司仍在经营其他公司的产品，并且经营状况良好，资金充裕。一方面，由于合作时间较长，又没有及时进行对账，造成双方账目存在差异，债权人也没有确凿有效的欠款数额证明；另一方面，由于债权人与债务公司地理位置较远，造成催收压力难以下达，催收成本较高，债务公司有恃无恐。
方案策划：
（1）以小组为单位，每小组分成两队，然后根据所提供的资料一队模拟债权人角色，另一队以债务人身份配合，围绕如何成功讨债展开讨论，形成本小组的讨债策略。
（2）小组选两名代表进行角色模拟，然后就讨债策略作简要说明。
（3）全班同学共同评选出全优讨债方案。
（4）教师总结。
（二）课外实战训练
1.选择中间商
训练目的：使学生能够根据企业产品和市场等方面的情况，选择适合企业的中间商。
训练内容：将学生进行分组，每组进行商品的选题（如消费品、工业品），针对选题确定选择中间商的评价标准，对某一地区的批发商、零售商的基本情况（如资金、规模、经营商品等）进行调查，并对调查结果进行整理，最后形成书面材料，撰写报告。
2.客户服务调查
训练目的：了解企业的客户服务管理体系。
训练内容：根据教学班级学生人数来确定数个小组，对本地超市进行调查，收集有关客户服务管理方面的资料，结合在图书馆、互联网查找的资料，各小组讨论分析，撰写一份分析报告。
