礼不在重，关键是会送
如果有人问：“你希望自己比别人强吗？”绝大多数人都会说：“那当然。”恐怕只有少数人会回答：“我希望别人比我强。”
每个人都有自己的长处和短处。取人之长补己之短，才能相互促进，事业才能发展。因此，在容人之短的同时，还要能容人之长。有的人嫉贤妒能，生怕别人超过自己而进行压制，从而使得部属皆为平庸之辈，又何谈做大事呢。因此，要避免嫉妒心理作怪，容得下比自己强的下属。
某一位企业家曾指出：“用一个能力强的人，只会提高你自己的地位；条件好的人不但增进整个部门的工作成效，更使你因为容人之长而声名大噪，何乐不为。”
每个人的知识，才华和能力是很有限的。孔子说过：“三人行，必有我师焉。”古希腊哲学家苏格拉底也曾去寻找世上最聪明的人，在他去了许多地方寻找了许多人后就说：“世界上没有绝对聪明人，所谓聪明、有才能不过是在某个方面比别人突出和优秀罢了。”
作为管理者，掌握着一定的社会财富和权力，在长期实践中已经习惯形成了那种以自我为中心的思维定式。所以，要说让管理者用比自己才能更高的人，说起来容易，真正去做的时候，确实是比较困难的。但是，如果管理者能勇敢地超越自我，敢于用比自己强的人，将能使事业获得更大的发展，也会让自己的形象更加高大。
管理者自己的各种才能不一定全都要胜过部下，但他有一个特殊才能，就是有办法去运用、发挥、调动部下的才能，他也有胸怀容纳比自己强的人。就像刘邦说过的那样：“我的智谋比不上张良，管理比不上萧何，指挥军队更比不上韩信。但我能得到这三位人才的辅佐，所以我得到了天下。”
这正是刘邦的高明之处，敢于用比自己强的人，才能做成大事。
然而有一些管理者却没有刘邦这样的思想，他们或出于私心，不敢起用能力、学识在自己之上的人，反而对那些庸才另眼看待，或者他们常常高估自己的能力，甚至心怀妒忌，如一个笑话中讲的：武大郎开店——个头比他高的一个都不要。这样，他只能开一个“侏儒店”。
意大利首屈一指的菲亚特汽车公司是世界10大汽车公司之一。谁也不会料到这家赫赫有名的公司，在以前竟是个面临倒闭的企业。它连年亏损，无法进行再投资，被迫将13％的股票卖给了对外银行。
面对这种困境，菲亚特集团老板艾格龙尼大胆起用强过他的维托雷·吉德拉，任命他为汽车公司总经理，将公司全权交给他独立经营。
吉德拉才华出众，平易近人，具有不屈不挠而又吃苦耐劳、脚踏实地的性格。上任后，他果然出手不凡，大刀阔斧地进行了一系列行之有效的改革。在吉德拉的整治下，菲亚特汽车公司很快摆脱了困境，使汽车销售量达到了欧洲第一，吉德拉本人也由于经营有方而闻名，被人们称之为欧洲汽车市场的“霸主”。
戴维·奥吉尔是世界著名的广告权威——奥美广告的创始人，他在谈到企业在用什么样的人时说：“许多人，尤其是那些管理者总是会去用那些比他水平低的人，那样企业就会变成一个庸人的集体，毫无生机和创造力，效率也不高；相反地，如果管理者敢于用一些比他水平高的，比自己能力更强的人，那么它会壮大成为一个大的企业。”
“这里躺着一个人，他懂得如何任用能力比自己强的人。”钢铁工业之父安德鲁·卡耐基的墓志铭这样写道。卡耐基所用的人都是能干的，他能够看到这些人的长处，并把他们的长处应用到工作中去。所以，卡耐基成为一个卓有成就的管理者。
其实，敢于启用能力比自己强的人既是个度量的问题，又是个信心与能力的问题。管理者应该心中充满信心，相信自己，敢于去重用比自己强的人。这样才能将自己的事业发展壮大，自己的地位也就随之提高了。
过分的宽大仁慈必将导致管理失败。因为怀柔并不能解决所有的问题，不然国家机器中就不会有暴力机关存在。对待不太听话的下属，绝不能养虎为患，要适时地予以震慑，找准合适的切入点，给他一点警示。如此行事，才能让下属服从管理。
掂量着送礼，划得来再送
性格仁厚的管理者在情感方面常常低调，他们总是以忍为先，显得平静而坦然自若，对任何事情都很有耐心。这种性格特征的管理者仁慈善良，善于隐藏自己内心的情绪，总是一副乐天知命的好模样；他们很细心，做任何事都面面俱到，绝对不会让下属感到被冷落。
美国的前总统福特就是个性格仁厚的人，别人称赞他常用的词语是“令人愉悦、谦逊、闲适、仁厚”等等。他所行使的中间路线，没有侵略性，让人感觉到他是一个可靠朴实的人。
但是，对于关系自己或国家尊严的问题，福特却是十分较真。福特认为，仁厚并不是放弃尊严。生活中我们可以称兄道弟，但你如果不尊重我，或主动向我挑战，那我也绝对不会示弱。
在现实生活中也是这样，上下级之间必然会有矛盾和摩擦，虽然有些矛盾没有必要过分计较，何况有时还是由于误解造成的，但应该牢记的是：仁厚并不是放弃尊严，更不是永远都迁就下属。如果对一些侮辱性的、有碍于尊严的攻击一味地退让，忍气吞声，这就算不上谦让、大度，而是窝囊、怯懦。所以，管理者在进行了必要的忍让之后，该反击时一定要反击。一击成功，会让你马上建立起自己的威信，也会使对方一败涂地。
有的下属经常在同一个错误上反复，这时管理者也可适当生气发怒。所发之怒，足以显示管理者的威严和制度的严肃性。应该说，对那种“吃硬不吃软”的下属，适时地发火施威，常常胜于苦口婆心和千言万语。
对于那些不正之风，管理者也应当适时地发火施威，为民请命，为正义而战。这不仅是提高管理者自身威望的有效途径，也是“为官”者的职责和使命。
《宋史·包拯传》中记载：“旧制，凡诉讼不得径造庭下。拯开正门，使得至前陈曲直，吏不敢欺。”讲的是包公担任开封府尹，废除了许多不合理的规章制度。旧制，老百姓告状，不能直接走进衙门，必须把写好的状纸交给把门的衙役，再由衙役送上公堂。这样，衙役便乘机敲诈勒索，贪官也借此收贿行奸，造成许多冤、假、错案。包公了解此情后，极为恼火，命人把开封府衙朝北开了一个大门。包公倒坐南衙后，惩办了许多违法的皇亲国戚和无赖之徒，做了许多深得民心的事情。
在中国历史上，为百姓之事而发火留下美谈的故事很多，现代社会也不乏其人。据报载，2005年11月10日，中纪委驻国家安监总局纪检组长赵岸青在煤城鹤岗市督察工作时，因当地政府对一起典型的“官煤勾结”案处理得过轻，发了一通火。当日下午，赵岸青在听取鹤岗市关闭不具备安全生产条件煤矿的汇报时，当得知该市煤炭工业局的常务副局长赵某，通过其子作为一家煤矿企业的法人而变相参与小煤矿经营，5月初黑龙江省发出《关于严禁党政机关、事业单位及国有企业领导干部参与小煤矿生产经营活动的紧急通知》后，赵某向市委提出提前退休的申请，市委常委会于5月10日批准了赵某的请求。
赵岸青为此大为光火：“这种处理未免过于温和、过于匆忙吧？”他表示：作为市煤炭工业局的领导，让儿子办矿本身就是违纪的，一看情形不妙就提前退休，保留着“常务副局长”的级别退下来，“要退也得在免职和相关处理之后退！”赵岸青发了一通火，鹤岗市委领导随即表态，将对此错误的做法进行纠正。
赵岸青的这通火发得好！曾几何时，我们的批评与自我批评变成了温吞水，批评者温文尔雅，讲究所谓的风度和方式方法，被批评者犹如隔靴搔痒，闻过不改。批评的目的是什么？不是姿态，不是过程，更不是作秀，而是要通过这种方式来纠正某种错误！有时矫枉就是需要过正，力度不到不可能解决问题，不必过多地考虑被批评者的情绪，也不必顾及批评之后带给自己可能的不爽。批评就是要立足于解决问题。值得称道的是鹤岗市委领导不计批评方式、闻过则改的态度。
管理者在适当的时候发火施威是必要的，特别是涉及群众利益和原则问题时，管理者适度发火或对有过错的人帮助教育无效，就必须以发火施威的方式来解决。真心希望赵岸青式的发火者越来越多，更希望各级领导为了群众的小事，该发火时就发火。
求老交情办事，该张嘴时就张嘴
在管人的过程中，施恩、怀柔可在一定程度上使下属产生报恩心理。但凡事过犹不及，过度的怀柔，会影响到你的权威，不利于组织的工作顺利开展。
同样的鱼肉蛋菜，有的人能炒出香味扑鼻、吊人胃口的佳肴，有的人却只能做成平淡乏味、有失本色的饭菜。其中的奥妙和诀窍何在？有经验的厨师会告诉你两个字：火候。火候不到，不会香甜可口；火候过了，又会煮烂烧煳。只有火候恰到好处时，才会色香味俱全。炒菜如此，管人的道理亦然。掌握火候，把握分寸正是一个管人者要悉心注意的。否则，必将给自己带来麻烦。
西汉王朝最主要的社会积弊便是地主豪强势力发展，土地兼并日趋激烈，广大农民破产流亡。早在宣帝末年，胶东、渤海等地的破产农民，不断举行暴动，连宣帝本人也不得不承认当时“民多贫，盗贼不止”。
元帝柔仁好儒。他所好之儒，基本上是孔子所提倡的以“宽柔温厚”为主要特征的儒学。汉自武帝以来，虽然重儒，但实际上是王霸兼施。元帝即位后，“征用儒生，委之以政”，儒生贡禹、薛广德、韦贤、匡衡相继为相。元帝为政，动则引证《诗经》等儒典，迂腐地推行“纯儒政治”。应该说元帝一朝确实是实行了不少“爱民”的“仁政”。但是他却以“不与民争利”为名，放弃了对豪强地主进行打击、限制的政策，实行所谓的“宽政”。在这种情况下，土地兼并愈发不可遏制，吏治腐败等社会积弊也随之恶性发展。
元帝认为宦官少骨肉之亲，无婚姻之家，最可信可靠，因而尤其信重宦官中书弘恭、仆射石显。当时辅政大臣前将军萧望之在政治、军事方面颇有见地。他认为，中书参与国家大政，应选用贤明，不宜任用刑余的宦官，所以奏请元帝使用士人。弘、石二阉为了保住自己的权位，盗弄权柄，遂与外戚史高内外勾结，排挤、陷害萧望之等重臣。元帝迂腐昏昧，屡中弘恭、石显圈套，迫使萧望之自杀，与萧望之共同辅政的周堪、刘更生等加罪免为庶人。不久，弘恭病死，石显专权，国家陷入混乱之中。
管理中讲究柔仁本没有错，现代管理不是也提倡人性化管理吗？关键是柔仁也是有限度的，只执其一端，必然导致另一端的失控，这一道理古今是一样的。在企业中，这种过柔的管理，会让工作无法开展。
某企业的总经理时时刻刻注意采纳下属的意见，希望尽可能使自己的决策与下属们的意见相同。每次在决定计划时，总是要开一系列的大会小会，请下属提意见。倘若大家一致认为目标难以达到，他便降低目标；如果手下的经理们要求增加自主权，他也尽量满足他们的要求。他原以为这么做会使企业上下一心，企业业务会得到迅速发展，但事与愿违，下属们总是指责计划不周或是想方设法找客观理由为自己所在部门工作的不力开脱责任。等到第二次部署任务时，管理者小心翼翼地融合各方面的意见，希望拿出一个各部门均无异议的方案。但还是无济于事。
这位管理者对下属过于怀柔，使自己的决策迁就于下属们的要求和意见，以至于失去了管理者的权威。在企业里，所需要的是管理者拿出魄力来管理者整个组织。倘若管理者自己毫无自信，一味地曲意迎合下属，那往往会导致下属视管理者的好意为软弱可欺。于是他们敷衍了事、拈轻怕重、肆无忌惮、恣意妄为，工作无法完成，效益无法提高，企业每况愈下。这样，管理者也只能自己背这口黑锅了。
到了这种地步，你若再继续“柔”下去，只能让企业变成一摊和不起来的稀泥，你的麻烦也就越来越多了。管理者只有使出一些硬手段，来纠正过度怀柔所导致的弊端。
前文中的那位管理者面对一盘散沙的局面，后来终于意识到不能继续柔下去了。等到第三次布置任务时，他决定强硬起来。一阵狂风骤雨过去之后，下属们不再有二话，这一年企业的既定目标终于提前实现。
作为管理者，有一点应当记住，必要时的发火以及强硬态度，不是一种自然流露的反应，而是驾驭下属和促成目标得以实现的手段。例如，在联合国某次著名的会议上，前苏共中央总书记赫鲁晓夫为了表示对美国及其盟友的强烈抗议，竟然用皮鞋拍击桌子，全世界一片哗然。但是，在会议现场所拍摄到的一张照片却显示，赫鲁晓夫的脚上明明还穿着一双皮鞋。他手中的那只很可能是“专供敲击”的第三只鞋子。
作为管理者，有时也应该预备好“第三只鞋子”，在怀柔之后，狠狠地敲击一下，这样才不会引麻烦上身，才能让工作顺利开展。
求上级，是佛就得拜
管人者必须果断，一旦判断的基本信息已经具备，就要在准确判断之后立即决断，犹豫不得，该施展铁腕的时候，一定不能手软。如果对那些心术不正者宽仁不断，则必受其乱。
某有限公司的总经理，私欲膨胀，在亲自负责销售工作的几年中，不仅大吃回扣，而且为把儿子安排到某单位上班，不惜动用业务款几十万元，慷慨地大送人情。在企业内部，他独断专行，重用亲信，压制打击不同意见者，排挤有水平有能力的干部。企业生产失控，产品卖不出去而积压在仓库之中。这位总经理文过饰非，不仅对外哗众取宠，而且对上说大话、阿谀逢迎、推卸责任以嫁祸于人，在群众中影响极坏。企业几年之内，亏损达数千万元之多。
公司人事调整之后，新换了一位董事长。这位董事长大学毕业，为人仁厚，也有水平和能力。由于在该公司中，那位总经理管了多年生产技术，而别人都不如他的经历长，所以董事会仍然用他担任公司总经理。
一开始，总经理热情积极，工作也着实抓了一些，也很讨董事长欢心。但由于改变公司经营状况，势必要涉及到过去的遗留问题。因此，可以推想，管理工作是难于理顺的。而且总经理本性难改，旧的思想意识和工作作风很快又在经营管理活动中体现出来了。
董事长勤于公司事务，当然很快就有所觉察。但他只是采取私下交换意见的方式，同总经理讨论分析。这样帮助的结果，他又觉得总经理的作为可以理解，而别人对总经理的不满意见是极有成见的反映。于是，就开始了长达几个月的会上和会下的协调。但是，公司经营却不见起色。注入的几千万元资金快用光了，生产和市场未见实质性的好转。
董事长在出任董事长之前，曾专门请了一位顾问。按照这位顾问的计划：首先，确立公司新的发展战略；随后，培训管理干部，统一思想认识，提高士气，振奋精神；再后，调整机构，健全企业运行机制，完善有关规章制度；最后，即董事长任职后约6个月的时候，实质性地调整人事和干部队伍，主要是中上层管理干部。这种布置是从该企业的历史和现状出发的。
由于总经理的所作所为，到了董事长任职三个半月的时候，尽管公司正忙于理顺机制和规章制度，可那位顾问沉不住气了，在深入调查研究之后，明确地向董事长建议：换掉总经理。
作为一个企业顾问，提出这样的建议，本身就是慎而又慎的事情。可见事情的严重性。
董事长同意顾问提出的所有问题和所有分析，但就在“换掉总经理”的决断问题上下不了决心。
董事长对顾问说过这样一段很动感情的话：“你看他(指总经理)熬了一辈子，好不容易才熬到正处级这个位置上。如果把他撤掉，他这一生就前功尽弃了。这对他是个很大的打击，咱们也不忍心那样去做。你看他都五十八岁了，还有两年就退休了，还是等两年吧，也让他画上一个圆满的句号。”
董事长的这番话，说得何等动人。他的心真的太仁慈了！
然而，由于企业经营迅速滑坡而不见起色，董事长被母公司撤掉了，为此，他也失去了在母公司上层领导眼里的地位。
奇怪但又不奇怪的是，在董事长受到母公司上层批评的过程中，那位总经理上蹿下跳，大说董事长的坏话，把一切责任全都推到了倒霉的董事长身上。
当然，那位心术不正的总经理，也没有能逃脱失落的命运。他离退休还有一年时也灰溜溜地被换掉了。
判断虽然是果断的起点，但判断正确仍然取代不了决断的英明。这里有一个很重要的问题，就是管理者的心理状态和观念。那位董事长有判断力，但由于宽仁之心在作怪，该采取行动的时候却犹豫不定，以致姑息养奸，养虎为患。
求同事，先赚人缘再得人心
对于管理者来说，有时候普通的方法并不能使局面得到扭转，特别是新领导受命于危难，要快速立威，不充分利用权力采用强有力的措施，恐怕很难奏效。
一些优秀的管理者，即使当不得不解雇某人时，他们并不因为内疚而变得犹豫不决，而其他人则做不到这一点。他们很可能平时很仁义，有爱心，关心人，可是一旦要采取坚决措施，便变得雷厉风行，不会顾及太多。
一家大的生产公司下属的一个分公司一直存在严重的经营问题，于是一名新管理者被派去负责，并告知要尽快“扭转局面”。新管理者用了几周时间对公司总部给他收集的大量有关工厂现状的资料进行研究后，决定必须马上进行重大改变，以挽救此分公司。他自己的第一次登台亮相便采取了大胆的但是必要的措施。
他带来四名助手和三个装满了有关公司及其生产资料和分析材料的手提箱，在赶赴分公司之前的两小时之内才通知公司的管理部门，一到场便立即召集40名高层主管开会。会上，他简要地概括了他对公司现状的分析意见，他此行所负的使命以及他认为公司今后的基本发展方向，他明确指出公司目前的经营行为令人很不满意。接下来，他当场解雇了四名高级主管并限令他们两小时之内离开公司；他明确宣布如果谁试图阻挡他对公司的拯救行动，他将不惜一切毁掉他的前程。最后他宣布他的助手将安排他与公司每位主管会晤，从第二天早上七点钟开始。这样，60分钟的会议结束了。
在随后的关键的六个月中，那些留在公司里的人员都积极地与他合作。
这个管理者的雷厉风行作风扭转了公司局面，虽然他的“强权”统治可能导致他手下的主管们集体辞职，但他仍然那样做了，因为他觉得除此以外再没有什么办法能使大家立即配合他的行动。有时候，使用说服的方法太耗费时间，而且如果人们不听从劝说，说服的方法将完全失效。
当然，只依靠权力来表现雷厉风行很多时候是不够的。权力的影响具有“先天性”，有效期也有限。管理者是否具有雷厉风行的一贯作风，是非常重要的；管理者不仅是一个群体的组织者、指挥者，而且是各项工作的决策者和各种复杂关系的协调者，只有在充分利用权力的同时，不断加强自身修养，不断提高素质和能力，并且让雷厉风行真正成为自己的工作作风，才能树立起长久的威信。
