本书所提出的BSC导向战略管理模式和流程，是将BSC框架应用到整个系统理论导向战略管理流程中，以补充原本。BSC没有的s1到s3即战略成型问题。笔者经过深入研究和实践探索之后，提出战略管理模式和流程，是作为管理人和学习管理的学生可以深入考虑的一个模式和流程，当然我们也希望再进一步测试这个模式和流程的通用性。在建立这个模式和流程过程中，笔者发现发展中国家人们对战略管理的认识和重视程度普遍不够。当然，BS(：系统管理的应用仍有许多需要探索和完善的地方。本章以所讨论的理论和中国企业的案例作为分析和演绎的基础，提出下列问题作为最基本的分析框架：
8.1.1 有多少家公司清晰地制定了使命、愿景、核心价值，即s1的管理？
8.1.2 在战略分析(s2)的外部分析(S2a)和内部分析(S2b)中，是否有充足数据可以支持整个流程分析？
8.1.3 在战略选择(s3)中，有多少公司会动用公司的集体(上、中层)的知识(显性和隐性)去处理这个既严肃而又非常重要的问题？有多少家公司不总是老总说什么就做什么？
8.1.4 战略执行(S4)没有准则可以参照，有时候则更是乱七八糟。假设没有很好地掌握战略成型(S2和s3)，战略执行就会事倍功半。因为，首先，战略执行中的公司架构改变可能改变资源分配。其次，战略执行中经常会遇到很多管理变革。从中国许多企业的案例来看，企业管理变革困难重重。
再次，是企业文化变革在战略执行过程中会受到许多阻力，特别是内部一些固有文化的阻力。因为，文化的变革跟管理变革是同步进行的，如果管理变革滞后，势必会阻碍文化的变革。第四，在战略执行中，企业变革需要思维方式的改变和领导力的加强，但很多高层管理人员都没有认识到，这不能不说是战略执行中的一大缺憾。
8.1.5 在战略控制和反馈(S5)中也有很多的问题。首先是业绩评估模式仍是以财务为主的多方面管理评估系统，BSC框架的使用在发展中国家仍未成气候。我们眼见很多企业的财务状况每况愈下，但是仍然认为财务指标就是“一切”。应该立即转变传统的财务观念，好好地考虑BSC所倡导的因果关系。
