一、管理意义在现实世界中的应用1.国外公司对管理意义的应用大部分在国外的大企业是用一些陈述去表达公司的使命或愿景的，使相关人士对一家公司的生存目的和将来的情况一目了然。笔者曾经讨论过对使命/念景的运用有两派，他们的不同点主要表现在对使命/愿景的定义上有所不同。在现实世界里，使命和愿景几乎是互为通用的。以下这些陈述各有精彩之处：
a。最常见的是：
“成为某某行业/业务范围的世界第一或领导者……”请参考G。E。，Ford，British Airways等等网址。
b。围绕价值创造“为客户、相关人士、社区和社会创造价值”。
请参考ABB网址。
注：ABB公司的架构跟一般MNC很不同，上述的陈述只是一个指引，每一家子公司可以微调。
2.国内公司对管理意义的应用在中国比较大型的企业中，经常采用的不是使命或愿景这些词语，而是“经营理念”、“经营宗旨”、“企业精神”、“企业目标”等等，如：
a。长虹公司企业宗旨：“以科技造福人类”。
经营理念：“速度领先、规模取胜”。
b。青岛啤酒企业目标：“创世界驰名品牌，建国际一流企业”。
企业精神：“超越自我、追求卓越”。
“理念”可以翻译成为英语的Ideology。核心理念(Core Ideology)可以分为核心价值(Core ValHes)和核心志向(CorePurpose)，而这个志向也可以翻译为中文的“宗旨”。至于精神也可以归纳到核心价值内容中，而企业目标就是问题的。笔者再强调，管理意义是帮助管理人对一家公司的“软性”管理进行理解，例如核心志向和核心价值也可以成为一家公司的未来发展方向，例如将长期/
短期目标作为战略成型中的参考因素之一。
3.利用BSC框架去理解管理意义另一个值得探讨的问题是，一家MNC的中国子公司是否采用该MNC的使命、愿景呢？这跟该公司的文化和组织很有关系。中国宝洁公司的公司宗旨即使命是：
“我们生产和提供世界一流的产品，以美化消费者的生活作为回报。我们将会获得领先的市场销售地位和不断增长的利润，从而令我们的员工、股东以及我们生活和工作所处的社会共同繁荣。”从上述宗旨可以看到，这家公司的目标有多个：第一，我们生活和工作所处的社会共同繁荣，而这个现象是基于领先的市场销售地位和不断增长的财务利润而确定的；第二，财务的回报是生产和提供世界一流的产品，而这些产品的核心是美化消费者的生活(客户方面)。当然，要实现上述的期望(Expected：Results)，公司的员工就要做好业务流程。要达到领先的市场销售地位，还要不断学习/创新以提供世界一流的产品。因此，利用BSC框架去分析一家公司的宗旨或使命、愿景很有意义。可惜，在现实世界里，很多公司都不愿花费时间去考虑管理意义即s1的问题。以下我们再去参考其它案例。
小结假若读者仍然对“为什么一家公司要有使命/愿景”有疑惑，可以参考第5章的S1讨论。总的来说，创始人的使命(Iounding Mis。
sion)会影响一家公司的使命和愿景。使命、愿景对一家公司的重要性如下：
事业发展需要有长期目标和短期目标。
o股东、投资者等外部利益相关者(Stakeholders)希望知道企业的长期目标和短期目标。
。对内部员工而言，必须希望有一个明确的企业目标。
对CEO和高级经理而言，制定公司战略需要一个明确的方向。
二、使命、愿景成型的案例案例一：XX欧洲跨国企业的愿景。
笔者二十多年前开始工作时，没有听过什么“使命、愿景、目的”这些管理词语。“打工”就是“打工”，父母经常说：“要好好做。”不说使命和愿景。什么是公司的长远目标也不甚了解，只是做好自己的本分工作就行了，这是典型的层级式管理的结果。因为大部分人刚工作的时候，首先都会在层级式管理当中的“功能”层次工作，能够明白公司的使命、愿景、长期目标的极少。十多年前，笔者在日本公司工作时，开始接触到愿景，但是不晓得愿景是什么。在日本总部时，每天早上都做15分钟早操，喊着口号：“冲出世界，成为世界第一。”当时对于笔者来说只是日本公司的文化，因为日本人做什么都想做第一，而笔者没有多大感受，反正笔者只是“打工仔”，又不是日本人。现在想想，其实那是一家公司的愿景。
当笔者完成市场学的硕士学位后，仍然对一家公司的使命、愿景没有多大认识，因为市场战略也是战略层级中的功能层次，直至到欧洲的MNC工作时，才开始认识到愿景这个名词。这家公司非常出名，鼎盛时员工人数超过三十多万，在财富五百强中，多年来排行头十名之内。可惜的是，“大游船”在二十世纪八十年代末经不起风浪，差不多沉没。经过慎重考虑，这家公司也朝着现代管理的模式进行变革。
笔者在变革初期加入该MNc，在变革中有很多项目，其中一个项目是要每位主管写一份十年计划。当时笔者只是一个战略性事业部(s。B。u。)的负责人，却要写到2002年(当时的下一个世纪)的愿景计划，笔者没有参与总公司事业部的使命/愿景的制定过程，只知道总公司事业部的愿景是“成为这个行业中世界的第一位”。对于一些管理人来说，这已经是战略，其实这也是典型的愿景陈述(Visionstatement)。朝着总公司愿景的方向，笔者经过三个星期的资料和数据搜集、分析，最后做出管辖范围内业务单位的报告。不过当中提出的设想或是各种战略在当时来说是不可思议的，因为要在十年内销售翻五倍、利润七倍并在中国投资三千五百万美金建厂才可以实现其中的假设。公司编写战略计划时，我们开始采用BSC作为战略执行和评估框架。
当时笔者没有仔细去研究Mission/Vision对一家公司发展的重要性，其实回想起来就有点怪。因为该事业部的很多产品在世界上都占第一位。问题是“第一”是指销售、利润、数量方面的呢还是市场占有率呢？所以，当我们要选择“某某行业的第一”为公司的愿景或使命时，我们要慎重认真地考虑当中名词的实际定义。在这个个案中，照明事业也是可以细分为消费市场、专业系统市场、汽车和特殊照明市场的，那么这个“第一”是指在各种市场细分中的“第一”还是在整体市场中的“第一”？或是指销售利润或是其他什么的第一？作为领导层，将公司的使命、愿景化为陈述是可以理解的，问题是中下层理解这些陈述就要有一个明确的内部标准，如销售、利润、数量或是市场占有率等等的主要表现指标(KPI)；没有衡量指标，中下层就没有方向。由于人们已经习惯于衡量和确定自己的确切位置，所以，在使命/愿景的建立中，有一些KPI作为公司内部标准是非常值得推荐的，但是这些KPI会影响一家公司的战略选择，即s3.假若贵公司“第一”的定义是市场占有率(销售)，那么，利润(例如IFO)就很容易下滑，因为大部分员工会为市场占有率去工作，而会忘记利润百分比也是很重要的指标；假若利润为贵公司的主要指标，那么市场占有率很难是第一，因为既要高利润又要占有率是很困难的。“要做某某行业的第一”这个问题比较复杂，因为我们首先要决定是哪一个市场(是已进入的市场还是还未进入的市场)和客户需要的是什么。最困难的是订立KPI，有时要明白并善用“有得也有失”(Trade—Off)的道理。
在现实世界中，使命/愿景不好确立，但是可以订立10年到30年的长期目标。难的是如何将这些愿景变成现实。不过，战略管理可以帮助您首先确立使命、愿景，然后制定出长期和短期目标战略并执行，并不断反馈(学习和创新)。在使命和愿景陈述的建立过程中，参与者的战略思维和洞察能力非常重要。假设一家在中国的家用电器公司的使命是“美化人类家居”，而愿景是“成为中国家用电器行业中的第一”。“美化人类家居”是公司的最终目的/使命，可能要一百年或是更长的时间。但是如果在10年到20年间要成为“中国家用电器行业中第一”，就要考虑到“家用电器行业”这个名词含义。假设是指所有家用电器产品，那么是否包括家用电讯设备？如果是，那么，中国那么多家用电器公司进入电话和手机市场是可以理解的。但是，这些公司是否具备这些家用电讯设备的战略能力？如果没有，要到哪里找？笔者在家用电器行业工作过5年，可以肯定，没有一家公司可以具备那么多内部战略能力去完成“成为中国家用电器行业中第一”这个愿景。因为家用电器所包括的产品和核心技术太多，不要说显像管、压缩机这些基本东西，就算一个计时器、一个恒温器都需核心技术。要完成这个“第一”，肯定不是光靠一家公司的核心能力，而是一大群供应商的核心能力。那么，这些能力又怎么样连接起来呢？
小结笔者对Mission/v-ision的理解是，Mission可能是一家公司的最终目的，例如上述的案例当中“美化人类家居”，可能是一百多年都不能实现的使命/理想，而Vision是在某一段时间内，例如10一20年内可以达到的长期目标(Goals)和核心价值。另外，我们还要考虑一家公司的资源、能力和核心能力，再看看如下案例。
案例二：中国xx体育用品公司这个案例是笔者于2002年参加该公司战略实施流程时亲身经历的。这家公司在中国二、三、四线城市中颇具知名度(品牌)，一年的销售额有十几亿人民币。由于这家公司的创始人(中国一名非常出名的运动员)和总经理都受过MBA教育，所以对公司的战略发展非常关注，对系统管理非常接受。这家公司的财务业绩也非常好，是一家以年轻人为导向的体育用品公司。由于公司营运了十多年，年轻的客户都开始成熟，所以再上一层阶(包括上市)就有一定的难度。于是，管理变革是无可避免。笔者在这家公司负责BSC培训和咨询。对于该公司的使命、愿景只在团队中提过意见。值得一提的是这家公司在使命、愿景成型的过程中，全公司有三十多位中高层经理都参与了讨论，并最终形成了公司的使命和愿景。中国的一家民营企业如此认真，对公司的未来发展是这样公开(要求中上层管理人都参加并考虑)以前笔者从未遇到过。最后，该公司的使命是“致力于体育用品的创造，让每一个人都享受运动”，愿景是“中国体育用品市场份额第一”(这是笔者给它的变更)。这家公司将来是否成功言之尚早，因为采用BSC管理系统不是“打针”，是要经过一段时间去“消化”的，特别要对管理变革的过程执慎重态度。笔者希望这家公司好好落实它的使命和愿景，或者在大小环境发生巨大改变时对愿景进行补充和完善。
小结使命、愿景、长期目标的成型没有一套模式，在现实世界里面五花八门。有些咨询公司简单地提供其他公司的使命、愿景给客户公司参考；有些咨询公司是用各种方法收集高层领导(包括董事会)的意见，然后提案，不断修改；有些公司只是三、五个人开会然后决定；
甚至有些公司，创始人的想法和理想就是该企业的使命、愿景。从上述的案例中，读者也可以用BSC：框架去考虑贵公司的使命和愿景的建立。至于读者是否同意一家公司应该有使命/愿景，那完全是个人的意愿。笔者说过，这是战略管理中最弱的一环，但是笔者认为，在现代管理中很有必要。现代战略管理中很需要管理意义(Ma-nagementof Meaning，即S1)，一定要处理好使命和愿景的问题，一家公司为什么生存(核心志向)、它的文化(核心价值)和它的抱负、想成为什么、应该怎样做等都非常重要。何况管理意义影响战略选择(s3)，在新一代管理中要好好考虑愿景中的核心理念和盼望的未来。美国通用电器公司杰克韦尔奇说过：“您不好好处理自己的将来，一定有人去处理您。”
