一、战略选择当中的SWOT矩阵和BSC框架应用的补充在第4章，我们已经讨论过本书S3中的SWOI矩阵的流程和BSC框架在本书BSC导向战略管理模式和流程中的应用，在第5章，我们强调找出一家公司的内外部重点。本章我们将再深入讨论决定强、弱、机、胁的重点部分对整个BSC导向战略管理模式和流程的关键性作用，然后找出战略的战略性成功因素(SSF')并用KPI去建立战略评估系统。没有这个评估系统，就算s4做得好，s5即业绩评估也没办法控制。笔者会在第7章利用案例去说明这个流程。
I)选择强、弱、机、胁重点的重要性我们再一次回顾SWOT矩阵的理论，道理很简单，最重要的还是在输入，即s2重点的选择。假设选择错误的话，这个SWOT流程也没有什么意思。外部因素的变化会带来一家公司很多的0和T。机会(O)经常有，问题是一家公司有没有能力(s)去把握机会，s/O分析和它的结果/战略。另一方面，一家公司面对的威胁(T)是数不胜数的，但问题是怎样利用它的长处(S)去化解这些威胁，即S/T分析/战略，再进一步去考虑一家公司的弱处(w)。问题是在大环境和行业环境提供的机会之下，怎么样改善公司的弱点以得到公司最大的好处(O)，即w/O分析/战略和在大、小环境不好的情况下(T)，怎么样求存，即w/T分析/战略。为了大家理解s2分析在战略管理流程中的重要性，笔者举些例子作为参考。现在(2003年)中国整体的大环境相对全世界各地区来说是比较好的，例如国民生产总值(GDP)增长率较高，加入WTO，2008年奥运会和2010年世博会举办成功等因素之下，大部分在中国本土打拼的公司(本土或MNC)会考虑S/O和w/0的分析/战略。在这里大家要小心处理O和T的定位，在刚才的例子中，例如加入WT()，有些管理人员会将wTO变成为威胁之一，这是相对的，可以理解。所以某一些因素究竟是s、w、0或是T比较难判断，很多时候是相对的，受被分析公司内在因素(s2b)的影响的。
再举一个例子，现在中国香港的大环境(假设不考虑中国整体的大环境)存在些问题，大部分公司会考虑S/T和w/T的战略。问题是在香港的公司为什么不考虑更大的环境？例如中国整体的市场吸引力，这也是思维的问题，是目标客户的定位问题(就是客户群所在是在中国香港还是整个中国？)。这个定位，例如现有客户或是潜在客户决定了用SWOT产生出来的战略。读者也可以再想，为什么大部分中国的公司定位在中国，而不是全球呢？基本上也是市场定位的问题以及公司的内部战略性能力和核心能力跟市场的关系问题。
理论上任何一个国家/地区的大环境和行业环境都有机遇和威胁，每一家公司都有它的强处和弱处。在战略管理中，要求的是全面考虑和分析之后才决定一家公司的战略。当利用SWOT矩阵的分析流程和应用方法来进行定性分析的时候，我们要决定一家公司的强处和弱处是非常重要的，当然也非常有难度。迄今为止，在众多公司内部分析的理论和工具当中，还有很多空白或需要改善的地方(这也是笔者在第5章中说过值得继续研究的空白，希望大家不断研究)，形成这个空白的原因有很多：
什么叫强处(S)？什么叫弱处(w)？是主观(Subjective)还是客观(Obi。。tive)的判断？是相对性的吗？如果是相对的，是相对于一家公司的竞争对手还是谁到底是竞争对手？还是相对一家公司要满足客户的需求和欲望中的一些标准？或者两者兼而有之？最重要的是对S和w的定义。
分析公司的外部环境和内部资源比较容易和客观(第5章的5.1)，但是对能力的分析就有点困难。譬如说客观分析某公司的生产运作、市场/销售等部门时，就有点困难或者不客观，因为光看财务结果是没有办法去判断哪一个部门做得好或是不好。想想一家公司的团队或者部门，谁能够接受自己在公司的价值链(Porte，1985)当中是最最弱的增值环节？谁愿意接受自己公司在整个价值增值链或整个供应链(Supply Chain)中都是很弱的这一现实呢？问题是怎么样才能客观？是否要找很多数据去跟一家公司的竞争对手比较？用什么因素比较？反过来说，做生意是为了比较而比较还是为了满足目标客户(现在和潜在)的需要和欲望呢？
小 结对一家公司来说，在那么多因素当中去决定哪些是重中之重或主要点是一个难题。以笔者的经验，可以用打分的方法，例如每一个因素通过打分分数去决定(详情请参考第7章的应用案例)。另外，某些公司使用SWOT。矩阵的时候，除了在机会(O)当中选择一些最好和正常的因素之外，特别在威胁(T)中加入一些不稳定因素的假设，例如战争、政治不稳定、经济突然滑坡等作为备用战略，即在最差环境(Worst Scenar。io)中的战略。
lI)内外部主要因素“碰撞”后的战略选择决定了内外部要点之后，要经过一个“碰撞”的过程才能产生一些战略。这些战略选择的方法有很多，例如波特的三种一般战略(Three Generic strategies)。在我们讨论s3中怎样处理SSF和KPI。的关系之前，笔者想介绍一种战略选择方法，就是利用公司的战略能力和核心能力与市场的关系去选择一家公司的战略。
6—1是安索夫(An soft，1984.)的改良版，是战略选择中一个新的概念，它是安索夫增长战略的变更。安索夫原本是用产品跟市场去解释不同的战略，跟安索夫的增长战略原图的最大区别就在于管理人员对公司的理念不同(详情可以参考第5章)。
小结考虑一家公司的战略选择，怎么样都是公司外部的O/T和公司内部的S/W的关系，战略执行(S4)和战略控制和反馈(ss)是整个BSC导向战略管理模式和流程的继续。这个继续是BSC创始人的贡献，即利用SSF和KPI作为战略执行(S4)和战略控制和反馈(S5)。
二、战略建立之后的SSF判断在第4章我们了解到SWOT整个流程，SWOT会产生很多战略。在BSC导向战略管理模式和流程中，用BSC的框架将这些分析结果分类为四个KRA的战略。
只是本书的BSC导向战略管理模式和流程中的第一层系统的结果/战略。有了这些战略，不等于可以实施s4和控制/评估S5.为了方便战略的实施和控制/评估，一个非常重要的步骤是找出这些战略的SSF或是关键性成功因素(CSF)，否则要订立KPI是很困难的。战略是经过定量分析产生出来的描述性的假设，这些假设是需要一些能够量化的东西才能衡量/KPI或证明它的成功与失败的。对于现有的市场增长和新市场开发这两种战略来说，怎么去找SSF‘及如何衡量呢？一家公司现有市场增长的SSF'可能是销售增加，但是销售增加不等于真正做得好，因为销售增加可能是由整体的市场增长率所带动的，因此，我们可以用市场占有率作为一个衡量/KPI的标准。至于新市场开发的SSF、一般来说是新市场销售的增加，我们可以用渗透率等KPI去衡量。怎么样去选择SSF，是知识和艺术的结合。因为您衡量什么将能得到什么。但是如果没有KPI就没有目标去执行，也无法控制/评估战略，同时战略执行也落不到实处。因为BSC导向战略管理模式和流程的s3，除了战略的成型和选择之外，就是战略的预期评估(KPI)，然后才到战略的执行(s4)和执行后的评估和反馈(s5)。为了完成这个s3的流程，我们还要考虑到“行动计划”。否则，有战略没行动也是空谈。
小 结一般来说，财务(F)是属于财务部的行动，客户(C)是属于市场部的计划，业务流程(IBP)是属于内部管理即是内勤和生产部的计划，而学习/创新是属于每一个部门的，特别是HR部门的计划和责任。怎么样找出SSF，请参考第7章。我们将在以下部分，再讨论KPI的应用指标以及怎么去选择KPI。
三、根据SSF去寻找KPI主要表现指标KPI的订立是一门深奥的管理学问，理由很简单，就是第4章4.1说的“衡量什么，得到什么”。无论在原来的BSC框架里还是本书BSC导向战略管理模式和流程中都一样。本书是希望读者去衡量一家公司的战略，大前提是战略成型做得很好(s1到s3)。没有好的战略，战略执行(S4)和战略评估(S5)都没有太大意义，所以，笔者希望读者专注的是系统理论导向战略管理模式的整个流程(s1到S5)，而不是为了BS(：框架去做BSC(s3到s5)，战略成型也不是本书的专注点。为了使大家进一步讨论这个BSC导向战略管理模式和流程，笔者有必要给大家指出KPI建立的原则和指标：
1)一般公司经常应用的KPIa。表1一般经常用的客户指标单位价格，数量增加销售增长率销售预测准确程度毛利率项目收益息税前利润资产回报率投资回报率股东(所有者)回报现金流量市场股票价格与盈利比率每股盈利b。表2一般经常用的客户指标外部客户满意程度内部客户满意程度有竞争力价格创新产品/月艮务优质服务高效员工市场占有率新产品销售准时(及时)送货保持现有客户率(大客户/小客户)
客户投诉数量完成销售/销售联系x天可以完成服务主要客户销售占有率创新合作项目数量长期合作等待电话的秒数c。表3一般经常用的内部业务流程指标准确客户需求内部客户优质服务内部客户满意度安全周期减少供应商付运时间减少到客户的时间库存周转率单位成本返工的成本减少成本成功生产率生产力新产品推出时间手头未能完成订单废品率减少流程数量d。表4一般经常用的学习/创新指标培训或研发费用/净销售或是员工的工资员工培训的天数获得新学历/员工数量研发费用/净销售质量改善小组的数量产品/月艮务创新数量产品/月艮务改善数量新产品销售/总销售比率新一代产品朋艮务开发时间减少新产品开发流程的天数(在市场测试/启动之前)
I)一家公司的衡量(KPl)选择笔者在进行Bsc咨询和培训时发现，客户最关心的不是战略成型过程的s1到S3，也不是战略执行(S4)，而是KPI的订立。即S5的问题，这是管理思维中的一大误区，即以控制(考核)为中心，老实说，象上面这些一般常用的KPI成百上千，但最大问题是您想得到什么。我们已讨论过“衡量什么，得到什么”的问题，所以，不要为衡量去衡量，而是要考虑衡量什么。BSC导向战略管理模式和流程中的KPI是衡量整个流程所产生的结果(包括战略成型和战略实施后)。
在这里大家要记住“衡量”是一门深奥的学问，因为它包括定性和定量的方法。理论上什么东西都可以用定量方法衡量，例如可以使用“快思逻辑”(Fussy Logic)去量化一些定性的衡量，什么叫“大”，什么叫“小”等等都可量化。笔者在大学教授定量分析的时候，经常提醒学生定量分析的弱处：譬如一家公司的销售预测是否可以完全用定量分析呢？答案肯定是“不可能”。因为影响销售的因素是不能完全被控制的；还有，最大问题是应该谁衡量和用什么方法去衡量。当选择BSC导向战略管理模式和流程中的业绩来衡量的时候，我们要考虑的因素很多，它们包括：
a。衡量的框架。
由于本书是用BS(：框架作为导向的战略管理模式和流程的，所以我们选择BSC框架的四个KRA即财务(F)、客户(c)、内部业务流程(IBP)和学习/创新作为衡量的框架。假设读者能够论证另外的KRA能够作为战略管理模式和流程中的衡量框架也行。
b。选择(指标)的因素(Selection(；riteria)。
笔者说过，在世界上有几百个KPl：，问题是是怎么样去选择和筛选KPI。说明的是在选择战略性业绩指标的时候，要考虑以下方面的因素：首先，是战略成型。它说明的是它包括的是短期还是长期的战略即S1到S3流程；其次，考虑战略的SSF；再次，在众多的KPI当中选择和筛选要考虑的因素，如：
要选择一家公司的KPl比较麻烦，因为每一家公司都不一样，不能依葫芦化瓢，更不能照抄照搬。理由如下：
i)从s1、S2和s3产生出来的战略主题是什么？
ii)这些战略的个中因果关系如何？
iii)一家公司对衡量的熟悉程度如何？
iv)一家公司现有和未来的数据库能力如何？
v)这些数据更新的能力又如何？
考虑这些问题并不像要衡量什么那么简单，因为理想的衡量会受到客观因素的限制。如果公司的数据库上支持不了所选的KPI，那么就要放弃最好的衡量(指标)去选择另外一个能够找到数据的衡量指标。在中国推行BSC的最大障碍之一就是数据库的问题。在现实中，有多少家公司用财务软件？又有多少家公司有客户关系管理(cRM)软件？有多少家公司有人力资源(HRM)和RD相关的软件？又有多少家公司有企业资源计划(ERP)的软件？还有多少家公司的软件是放在同一个平台上？所以，支持KPI的数据库能力才是重中之重。不过，在利用KPI去衡量公司业绩的时候要弄清楚是衡量什么问题。假如是衡量一家公司的业绩，而不光是财务一方面，那么，BSC是一个好框架。要记得上面提到的一般常用的KPl只是作为参考，而不是绝对的。每一家公司或是每一个战略都有它独特的KPI，请参考上文所讨论的有关KPI选择因素的问题。
小 结假如您想用BSC框架去衡量表现/绩效，下列一些范畴可以帮助您去思考：
a。客户服务(Customer Services)。例如：
准时送货(Delivery Time)。
客户满意程度(Customer Satisfaction Level)，又分为内部(Internal)
和外部(Etemal)两种。
b。操作时间(Process Time)。例如：
采购时间(Lead Time)即由采购成品送到仓库的时间；
周期时间(Cycle Time)，由采购原材料/部品到公司仓库的时间。
C。生产力(Productivity)。例如：
销售生产力(Sales Productivity)等于净销售÷总销售人员；生产生产力(Production Productivity)等于总生产值÷总生产人员。
d。效率(Efficiency)，例如：
销售效率(Sales Efficiency)等于净销售÷销售成本；生产效率(Production Efficiency)等于总生产值÷总成本。
e。质量(Quality)。例如：
合格供应商(Qualified Suppliers)，因公司而定；
不合格率，包括质量、数量；
客户对质量的满意程度。
f弹性(Flexibility)。例如：
应付短时间订货的能力(Ability to Deliver in Short Notice)；
产品设计的应变能力(Design's Flexibility)；
产品开发到市场时间(Time to Market)；
跨部门的合作性(Cmss—Functional Flexibility)。
g。学习/创新。例如：
成功新产品推出的密度；
新产品/流程再造的建议和执行；
培训的天数/时间；
培训前和培训后的表现。
四、另类(不同意见)的战略选择(Strategic Choice)
根据莫杰夫(Maclorkle，2003)在中文的《哈佛商业评论》(2003年一月版)对战略选择的见解，在不确定状况下的战略选择是有一定的步骤的(详情请参考当期的文章)。笔者用BSC导向战略管理模式和流程(S1至ss)跟他的文章作为比较，结果如下：
步骤一：预测(Anticipate)一用场景来描绘行业的走向。(s2)
步骤二：制定(Formlate)一制定出“核心”和“备选”战略。(s3)
步骤三：积累(Accumulate)一积累企业发展所需要的能力。(S2)
步骤四：运作(Operate)一监控战略运作的状况，并“兑现”可能的“期权”。(s4和s5)
读者在阅读这篇文章的时候，不要被标题误导，其实这些步骤是战略管理流程的步骤，不是战略选择的步骤。莫杰夫的出发点在于，当企业大环境和行业环境(S2a)的变化越来越快的时候(不确定中)，企业传统的战略制定模式也面临着巨大的挑战。莫杰夫写这篇文章的出发点是，假设在传统的战略制定过程中，战略制定者往往只对未来作出一种预测即单点预测，这是一个误区。所谓单点预测，是指在决定一家公司对未来的理想发展方向中，制定单一的战略来帮助公司从现在的位置到达预期的目标(步骤一)。笔者对这篇文章有点迷惑，因为他对“战略选择”这一名词的见解跟笔者很不同：第一、莫杰夫所指的传统的战略制定过程(他脑海里有一个假设)是指哪一个过程？是指第二、三代战略管理？其实传统上根本没有统一的过程。第二、整篇文章没有提及到战略成型的流程，即本书提出的s1，S2，S2b和S3的个中关系，只是说清楚战略成型的步骤。如：
步骤一：是要进行充分的市场调研，例如外部访问和内部讨论，其中包括本书的模式中的S2a的分析方法。外部分析是莫杰夫的概念中的外部因素(大环境和行业环境中要找出市场驱动力)。
步骤二：是内部因素(即本书的S2b)的分析，目的是找出“产生”和“破坏”价值的内在因素。
步骤三：是基于这些不确定性因素对公司的影响，决定哪些驱动力会成为设计“场景”的主要因素(s3)。
步骤四：是采用场景计划研讨会，找出预测成果(s3)。
其实“场景计划”是上世纪八十年代的产品，没什么特别，笔者曾在6.1的小结中提到过最好、正常、最坏的三种场景设计。只要看上文的SWT起码就有四个场景。在战略成型(制定)中，莫杰夫的理论是划分出“核心”战略与“备选”战略，然后按风险大小把战略进行分类，如低风险的战略归类为“核心”战略，像S/O战略，而其他的高风险战略，如w/T战略则归为“备选”战略。莫杰夫这个方法的核心问题是，如何决定风险高和低。有时低风险不一定是核心战略，因为在SwOT当中，S/T和w/O战略可能都是高风险，因为很多公司都没有核心能力。
写本书时，笔者考虑过是否将莫杰夫的所谓“战略选择”介绍出来。但最大的担心是他的文章主题是介绍战略管理流程的，而他的所谓“战略选择”其实是指情景计划。其实在SWOI、当中的0和T已经完成最基本的不同情景，假如SW01、使用者不太放心，完全可以在选择好的O和T中再加上最好、正常、最坏的场景，然后再利用SWOT。战略管理中的战略选择是指不同情景如s与w和O与T对碰中所产生的假设(战略)。问题是在众多战略中怎样去选择？经过笔者长期的研究和实践经验得出，所有产生出来的战略，除了与公司使命、愿景、长短期目标有抵触的之外，基本上都要实施，问题只是轻重缓急问题。这与一家公司的战略能力和增加方法有关，没有定律。
假若一家公司的愿望是在发动机行业中成为世界第一，但是没有这个核心能力，却有很强的财务能力，它可以收购日本的本田公司。中国香港的盈科公司收购英国的大东电报公司就是最好的例子。进一步说，就是要选择的是在SWOI'之前的输入因素控制，而不是输出后的战略选择。在莫杰夫的战略选择模式中，莫杰夫说控制战略运作的状况(即s4)是重要的。问题是他的模式没有提出监控的框架和衡量方法，BSC框架就提供了大家在战略执行(S4)中的运作和战略控制以及反馈方法(s5)，即BSC框架中采用KPI作为控制要素的框架。
小结首先战略选择是一门深奥的学问，但问题也很简单。在SWOT中，w/T是战略中一条高风险路径，但是为了完成战略管理的流程，就算是高风险路径还要走，问题是要分清先后次序。利用BSC框架去考虑战略时，使用者要考虑不同战略中的因果关系。笔者的经验表明，一家公司的战略能力才是主要因素。上述所提供的：KPI选择因素是值得参考的，但还要看更多不同的案例包括本书的第7章才能明白。
