4.2.1 BSC框架的基础理念根据哈伯德(Hubbard，1998)的文章，公司的业绩是商业战略的基本目的。一个“全面”的业绩评估系统对一家公司来说极为重要，因为它为公司的利益相关者提供评估公司业绩的衡量标准和方法，并提供做生意的不断改善的方向和指标，即BSC导向战略管理模式和流程中的反馈(s5)；一个能够准确地衡量一家公司业绩的评估系统是企业管理系统的根基。因此，在现实世界里的管理人和理念世界的管理学者或是两种世界都有的管理人要不断去考虑这个问题，即怎么样去评估一家公司的业绩。于是，一种管理工具叫公司计分卡(Corl30rate/(ompany Scorecard)的出现即是为了解决这个问题。公司计分卡的概念是。BSC框架的基本出发点。
利用财务指标去评估一家公司的业绩，这种管理思维并没有受到多大的挑战。公司的业绩好坏，现今大部分企业领导(包括董事会、首席执行官以及高级经理等)和外部的利益相关者，例如银行家、投资者，甚至从事买卖股票的分析员都很“自然地”利用各种财务分析的方法去评估该企业的业绩，这跟企业管理的思维有关。理由很简单，那么多年来，人类的评估思维是财务主导一切，说得不好听就是为“钱是一切”这种“鼠目寸光”的思想所左右。问题本身不在于是否要采用财务指标，而在于衡量什么。如果是衡量一家公司的短期业绩，财务指标可能是足够的，但是，一家公司有长期的生存目标，那么，光是用财务指标去衡量是否足够呢？懂得财务的人都会使用销售增长率、息税前利润、税前利润或税后利润、资产回报率、权益回报率，或者每股盈利或现金流等财务指标的分析方法去评估一家公司的业绩。一些比较资深的分析员，更会利用各种财务比率(FinancialRatios)，例如流动比率(The Current Ratio)，即流动资产跟流动负债的比例、液酸测试比率(The Acid Test Ratio)，即现金 可兑现票据
应收账款跟流动负债的比例，或者简单的库存周转率(Stock rum)，即每年销售额与平均库存的比例等比率再深一层去考虑该公司的短期业绩。当然，上述的财务指标对评估一家公司的业绩非常重要，但财务指标是有局限性的，因为所有的财务指标都是“滞后”的，即是说公司没有做过什么流程去满足客户，哪来客户满意而有业绩(财务)
呢？所以，单纯从财务指标去评估公司的未来发展(潜在客户)是非常危险的，更是一个大“误区”。最大的“误区”是令很多高层管理人为了满足短期的业绩(财务)而推迟/放弃长期的投资，例如新产品开发、品牌建立、员工培训等。这是普遍的现象，也是光是用财务指标去评估公司业绩的“后遗症”。笔者有很多做老总的客户和朋友都认识到这个问题，所以在现实世界里，我们对业绩评估的方法应该有思维上的改变，不能只是从财务角度去评估。
在现实世界里，单纯从财务指标去评估一家公司的业绩是不全面和不平衡的。2002年美国发生的安然和世通事件，就给全世界的管理和财经界带来一个震撼。懂财务的都知道财务结果是可以合法地或非法地巧妙操纵的，如果不追踪的话，从财务结果中基本上看不到什么因果，一家公司的业绩为什么会那么好？所以光是用财务指标去评估一家公司的业绩则太片面，不平衡，而且非常危险。1992年两位BSC创始人建立BSC框架时，上述的财务事件还未发生，但是这两位创始人已经意识到问题的存在。BSC的创始人根据他们实际的经验，认为利用财务指标去评估一家公司的业绩是“重要的”，但是并“不够”。“不够”在哪里呢？因为所有财务指标都是滞后的指标，即是一些结果；任何结果都会有它们的成因，例如业务流程和学习/创新。举个简单例子去阐明学习/创新对一家公司或是一个人的重要性，新产品开发，不是为了短期的业绩，就算您的父母/朋友鼓励您去学习，也并不是基于您今天的财务/业绩。理论上，今天的学习/创新会带来明天的表现。这就是中文的“因果”关系，所以当我们完全考虑结果而不去考虑成因的时候，就“不平衡”了。笔者在1998年开始采用“平衡计分卡”(BSC)这个名词的中文翻译时，很多人问笔者：
“为什么用‘平衡'两字？”其实，笔者就是想带出因果关系这个道理。
要明白这个原始：BSC框架的理念和四个KRA的个中关系，可以从以下一些简单的问题去琢磨：
第一个问题是：“公司的收入或钱从哪里来？”(F)
答案是：“公司的产品或服务能满足客户的需要(：Need)和欲望(Wants)，客户感到满意，愿意付钱。”(这是市场学的基本概念)
第二个问题是：“怎样令客户满足？”(C)
答案是：“要不断做好我们的业务流程，令客户开心。”(IBP)
第三个问题是：“在整个流程实施中，我们学习了什么，有什么增长或创新？”
答案是：“理解和满足客户的需要和欲望，不断改善流程和创造新价值。”第四个问题是：“这样做公司的业绩或股东满意吗？”(F)
答案是：“尽量满足股东财务和非财务的要求。”创始人对平衡(Balanced)的概念是短期的业绩和长期表现的平衡，四个KRA的平衡，即股东/客户怎么看我们和我们怎么看自己，哪些业务流程要做得更好，学习些什/厶为公司增值的平衡。
小结BSC的创始人根据他们实际的经验，认为利用财务指标去评估一家公司的业绩是“重要的”，但是并“不够”。“不够”在哪里呢？因为所有的财务指标都是滞后的指标，任何结果都会有它们的成因。BSC是利用四个KRA去演绎一家公司的战略，然后利用主要表现指标(KPI)作为战略实施和控制的指引，目的是利用这些KPI去推动一家公司的业绩。BSC不是一个“综合计分卡”去处理公司业绩或是员工绩效考核的问题，它是一个执行和控制战略的描述性框架/工具。理论上和实际上。BSC都可以变成为一家公司或事业部的业绩，甚至员工的评估框架，但是要小心处理，先要做好一家公司针对客户所制定的战略选择(s3)，好好地执行战略中的流程(s4)，然后才去评估公司/事业部、部门层面和员工的业绩/绩效(s5)。要明白BSC四个KRA的因果关系，首先要明白BSC框架的发展或是演变过程(请参考4.2节的4.2.2)并且利用系统理论去分析原本BSC框架(请参考4.4节的4.4.1)。
4.2.2 BSC框架成型阶段平衡计分的成型阶段可以简单归纳为四个阶段。
1.第一阶段：原始BSC框架的建立最初BS(：框架建立的时候，创始人对公司业绩传统的财务评估方法提出怀疑和挑战。创始人对衡量公司的业绩的理解是“光是用财务”或只从改善运营去推动一家公司的业绩是不够的。创始人的出发点很容易理解，一家公司的业绩，不可能只是财务结果，因为评估的是一盘生意或是一个管理系统，仅用财务结果只能是一叶障目。其他因素，如公司的使命、愿景、客户、内部业务流程和学习/创新因素都很重要。创始人有实践经验，感觉到不应该光是用财务指标去评估一家公司的业绩，所以不断观察和反思；他们对美国12家非常重视公司业绩评估的公司进行调研。经过分析后，发现这些公司不单只是依靠1)财务成效区(。KRA)，还有其他KRA，包括2)客户(c)，3)内部业务流程(IBP)和4)学习和增长/创新的力量，例如培训、研发等。这些都很重要，需要时间才会有财务结果，不会立竿见影。最后形成一个模糊的概念，这就是BSC的基本框架，即从四个成效区去考虑一家公司的表现。创始人在1992年的哈佛商业评论发表了他们的第一篇BSC的文章，这篇文章掀起了过去的十多年在学术界和实业界对公司业绩评估方法的激烈讨论。
BSC这个业绩评估框架是假设一家公司“已经有”愿景/战略和以战略为中心，不是以传统的“控制”为中心，目的是挑战一家公司业绩评估的思维。这个概念就是将评估公司的业绩的方法/框架，扩展到整个管理系统。
我们可以看到这个框架提供了四个基本问题去演绎一家公司的战略/愿景，首先是从客户(C)的角度去考虑，1)问“客户如何看我们？”大部分客户会考虑时间、品质、产品/服务的表现和成本这些问题。考虑一遍之后，就定一些目的，然后去考虑一些相对的衡量/KPI作为战略实施和控制的指标。2)问“我们做什么才能更好？”意味着改善什么业务流程(IBP)可以满足客户。考虑一遍之后，定一些目的和KPI。3)从学习和创新的角度去考虑，问“我们是否能不断地改善和创造价值？”，定一些目的和KPI。4)最后从股东的角度去考虑，问“我们如何看待股东？”，同样再定一些目的和KPI。整个：BS(：的逻辑就是这样。BSC框架不是一个什么惊天动地的大发现，它的出现只是挑战传统，即光是从财务去评估一家公司的表现/
业绩或是只注重营运改善的基本“假设”/误区。简单来说，BSC框架是利用四个KRA和它的衡量/KPI去演绎/执行一家公司既定的战略。
小结请读者谨记。从1992年文章发表的内容来看，创始人最初没有说过这四个KRA有因果关系，这是创始人后期的补充。而创始人“相信”四个。KRA的KPI会令一家公司的业绩提高。说得清楚一点，当时创始人希望更多公司去测试这个公司表现/业绩的模糊框架，不断学习和创新再说一次，BSC框架的理论当中是假设一家公司已经有愿景等(s1)和战略(s3)；如果没有的话，理论上，BSC框架就很难应用。创始人希望这个BSC可以成为一家公司内跨部门的表现评估框架，不是单纯的个人问责(Individual Ac。
countabilities)。
2.第二阶段：BSG框架的应用一些公司采用了原始BSC框架之后，各个方面都有所学习和创新；创始人将这些测试消化和总结后，又详细说明：BSC应用的方法跟大家分享。首先，创始人强调：很多专业经理人，基本想不到衡量/
评估是战略实施(s4)中很重要的一部分，有效的衡量是管理流程中的主要部分，同时，创始人更指出BSC可以成为管理系统。这一点是BSC框架对整个战略管理流程的一大贡献，因为20世纪80年代已经有很多战略大师提出战略执行非常重要(第3章的战略管理发展年代)。这篇文章告诉大家在战略管理中怎样实施BSC框架，据笔者了解。
(1)选择好建立BSC的对象。创始人希望是一家大规模公司的业务单位(B。u。)或是一个子公司为主要对象，因为业务单位有它的客户、渠道、生产/服务流程和相对比较独立的财务评估方法，例如管理会计。由于MNC的产品/服务线很多，极不容易处理；何况要采用一个新的管理系统首先要找一个相对独立的事业部去测试，比较安全和符合逻辑。BSC的实施是从使命/愿景(S1)开始，因为西方大部分的MNC都有使命/愿景(注意：创始人在愿景/使命上没有明确定义。无法处理s1，即本书的管理意义的问题)。在使命/愿景的定义上有两派，一派是先有愿景，然后有使命；另外一派是先有使命，然后才有愿景。笔者属于后者一派(第5章s1的讨论)。
(2)将使命/愿景化成为战略。利用定性方法和BSC的框架将一家公司的使命/愿景变成为一些战略目标(strategic Objectives)，分布在四个KRA，即财务、客户、内部业务流程和学习/创新的：BSC框架中，然后用：BSC原本的四个问题，即1)问“我们如何看待股东？”；
2)问“客户如何看我们？”：3)问“我们做什么才能更好？”：4)问“我们是否能不断地改善和创造价值？”去考虑。
(3)在各种战略目标上，找出它们的关键性/战略性成功因素，然后讨论它们的主要表现指标(KPI)。目的是在战略执行(S4)时，各位经理/员工尽可能有量化的KPI去追踪和评估(S5)。创始人希望BSC框架的使用者将这些战略目标和KPI控制在1620个，即每一方面大概4—5个。这样做的好处是“抓大放小”，清楚简单如下例：
某跨国公司的愿景是“在这个行业世界排名第一”，于是高层管理人经过商讨和深思熟虑后，确定完成这愿景有两个主要战略：增加营运利润和增加生产力。然后利用BSC的四个提问去考虑一遍，如下：
(1)“我们如何看待股东？”1)SSF/CSF是扩大营利组合，KPI是息税前利润(IFO)。
2)SSF/CSF是营运效率，KPI是减少净资产。注：净资产不包括新增投资，因为新增资产，例如投资建厂在数字上会影响现有的营运效率，基本上，在评估现有/正常的营运效率跟新投资要分开。
经过商讨之后，最后决定采用净资产回报(Return On Net As-
sets，RONA)为主要财务指标。要做好RONA这个指标，最主要是增加IFO和减少净资产。
(2)“客户如何看我们？”1)SSF'/CSF是外部客户的满意程度，KPI是满意程度增长率。
2)SSF'/CSF是内部员工(客户)的满意程度，：KPI是满意程度增长率。
(3)“我们做什么才能更好？”由于客户分为内部和外部，所以有不同的流程可以改善。
对于外部客户：
1)SSF/CSF是客户的组合，KPI是大客户跟小客户的组合比率。
2)SSF/CSF'是产品赢利分析，KPI是80：20定律。
3)SSF/lCSF是库存的数量，KPI是库存的周转率。
4)SSF/CSF'是快速反应的流程，KPI是供货时间减少。
对于内部客户：
5)SSF/CSF是降低损耗，KPI是损耗率的降低。
6)SSF/CSF是渠道/地区性供货分配，KPI是渠道的满意程度。
(4)“我们是否能不断地改善和创造价值？”a)SSF/CSF是非财务经理的财务培训，KPI是最短时间都要接受培训。
b)SSF/CSF是流程改进小组，KPI是每一个部门每年有3个。
c)SSF/CSF是资产管理，KPI是最短时间都要接受培训。
注：我们在第三阶段会再讨论这个案例。
小结BSC创始人在建立BSC框架的时候(1992年)“假设”一家公司已经有使命、愿景和战略，所以创始人在1993年的哈佛商业评论文童“Putting the BSC to Work”中讨论“连接评估到战略”(Begin byLilaking Measurements to Strategy)时，再一次强调利用BSC评估业绩模式，将战略实施。这个‘连接'或实施方法是利用BSC框架去分拆一家公司的愿景为战略目标，即s3，然后找出这些战略目标的CSF/
ssF；再加上衡量，即KPI，作为战略实施(s4)和战略评估(s5)的执行工具。笔者对这样处理战略成型的方法不太赞同，因为缺乏了其他内外部因素去考虑战略，即战略分析(S2)。在1993年的文章当中，BSC创始人仍然没有深入讨论BSC框架的四个KRA的因果关系。
文章的中心点是BSC框架可以成为管理系统的核心，再不是一个评估公司业绩的框架那么简单。理论上，两位BSC创始人认为战略对一家公司的发展是非常重要的。可惜的是，在现实世界是不同的，因为太多公司对战略成型，即s1到s3中的流程不太认识。那么应该对战略成型，即战略分析和战略选择有必要再深入研究(详情请参考43节的应用Ⅱ和第7章)。基本上，创始人是利用定性的方法去处理战略成型的问题，这无可争议；但是忽略了系统理论导向战略管理当中非常重要的战略分析(s2)，即外部因素(S2a)和内部因素(S2b)。这是一个严重的缺陷。
3.第三阶段：平衡计分卡：演绎战略为行动经过多年的不断测试、发展和变更，创始人在1996年发表他们的文章和一本中文翻译为《综合记分卡：一种革命性的评估和管理系统》(新华出版社，1998年)，英文是The Balanced Scorecard：Trans。
1ating Strategy Into Action(1996年)的书去深入报道BSC的应用发展。1996年创始人再一次强调BSC是一个管理系统，因为BSC的建立是基于由公司或事业部的使命、愿景和战略，一个由上而下的过程，即是考虑股东和客户要求的外部衡量方法，也是兼顾重要业务流程、技术创新、学习/成长的内部衡量方法。在文章中，创始人提出四个步骤作为一家公司的战略管理系统，以便从长计议地管理自己的战略。首先是对使命、愿景和战略加以阐明和实施，其次是对战略目标和衡量方法进行传播和联系，然后是制定计划、确定目标和做好战略倡议的衔接，最后是加强战略反馈和学习(详情请参考该书的内容)。综合了1992～1996年的BSC实施经验，创始人再次提出利用BSC框架跟一家公司的战略挂钩和怎样利用BSC框架去实施战略(S4)以及战略评估(s5)当中的逻辑关系。创始人在那本书中提出将BSC框架跟战略挂钩有三项原则，如下：
(1)建立因果关系(2)业绩的推动器/力量(3)与财务指标挂钩建立因果关系是BSC框架当中最脆弱的一环，在1996年的文献中，仍然没有清楚交待这四个KRA个中的因果关系；创始人只是用一些例子去表达这个关系。内容大概是这样：假设一家公司增加员工对销售产品技能的培训，那么这些员工就可以理解销售的产品、客户和流程(IBP)，于是可令客户满意(C)，结果是增加销售(F)。这个例子是符合逻辑的，但没有说清楚四个KRA个中的因果关系，例如四个方面中，哪几个KRA是“因”，哪几个KRA是“果”。据笔者的理解，IBP和L&；I是“因”，C和F是“果”，在这里笔者有必要去深入探讨其中的道理(详情请参考本章4.4节的4.4.1)。在讨论之前，我们再理解创始人提出的另外两个(b和c)原则，即价值驱动器/力量(value—Drivers)和怎样与财务指标(结果)挂钩。要理解驱动器和财务挂钩这两个原则。
内容是前面第二阶段中例子的继续。这个战略连接图(strategic Linkages or Strategic Mapping)解释了驱动器和财务挂钩的个中关系。利用系统理论去理解学习/创新和内部业务流程(IBP)，即系统理论中的输入和输出；而结果是客户满意(C)，最后是财务(F)上有反映。这些驱动器的最终目的是为了公司的财务指标，与资产回报(RONA)挂钩。首先要明白RONA这个财务指标，它由两组指标，即IFO/销售和销售/净资产两组比率计算出来。假如要这个财务指标好，就要增加IFO(扩大营利组合)和降低净资产(营运效率提高)；要让内部和外部客户满意，就要考虑流程，例如库存周转率、产品盈利分析和损耗等流程；要令这些流程更好，就要学习资产管理和会计等技巧。但是，在实施过程当中，问题不是出现在驱动器和跟财务挂钩这两个原则，而是在四个。KRA当中的内在因果关系。这因果关系让很多BSC实施者和研究人员感到“迷惑”。
笔者会在本章4.4节的4.4.1深入讨论。
小结创始人的这一本书在战略管理理论上是有突破，可惜仍然停留在怎样利用BSC框架去执行一家公司不同战略时的执行方法(S4)；
出发点是阐述怎样把BSC的评估方法，即本书BSC导向战略管理模式中的s5跟一家公司的战略挂钩。这本书的强处(实践经验累积的分享)是将BSC从战略控制和评估(s5)推到战略执行(S4)去详细介绍整个流程。这是在战略管理理论中的一个重大的突破，跟各战略大师在八十年代所提出的“有战略但是不实施就没有结果”的理念互相呼应。这本书的弱点仍然是一家公司在应用BSC时已经有战略这个“假设”。到这个阶段，要把BSC作为一家公司的战略管理系统是言之过早，因为BSC没有处理好战略成型这个问题，即S1到S3的流程。
4.第四阶段：1996—2000年的BSC发展从1996年开始，创始人经过另外四年的研究和咨询经验，不断观察/不断反思，于2000年推出一本书名为Strategy—Focused Orga。
nization(简称SFO，在中国还没有中文译本，暂译“战略专注型组织”)，内容仍然是围绕于BSC的应用，即BSC导向战略管理模式和流程中的战略实施和控制(s4和s5)和推出SFO实施中的五个原则如F：
第一，将战略演绎为营运(Translate the Strategy to OoerationTerms)。(注：创始人仍然假设了公司已有战略。)
第二，以战略为中心整顿组织(Align the Organization to theStrategy)。
第三，使战略成为每一位员工每一天的工作(Make Strategy Ev。
eryone's。Everyday Job)。
第四，使战略成为一个不断改善的流程(Make Strategy a Conl。in—ual Process)。
第五，利用领导能力去推动变革(Mobilize Change Fhrough Exec—utive Ieadership)。(注：管理变革。)
第一原则是BSC的中心点，上述讨论也很多，没有必要再重复。对于第二原则，创始人是希望首先建立一个公司BSC(CorporateScorecard)去决定战略的先后缓急，然后每个事业部根据战略的先后缓急去发展一个长期计划。之后每一个部门根据公司BSC和事业部的长期计划去考虑应该做什么，在考虑跟外部的伙伴关系之后去决定该部门的BSC。第三原则最难实施，也是很多人力资源经理非常关心的一个课题。在世界各地，特别在中国的企业希望BSC框架成为员工绩效考核的系统。问题的发生不是在怎样用BSC评估员工的绩效，而是传统的绩效考核概念跟BSC这个原则有冲突。BSC的概念是要每一个员工每一天工作针对一家公司的战略，而评估是员工日常的工作对公司的战略有多大贡献，这些日常工作可能是跨部门的，因此将BSC作为员工绩效的一个评估方法，需要管理思维的改变，就是为公司战略和跨部门的工作去评估，而不是为了传统的个人绩效考核的概念，即为了这些员工在该部门的日常工作去考核。没有这个思维的改变，基本上很难利用BSC作为员工绩效评估的框架。
创始人希望采用BSC的公司首先认识到战略对一家公司的重要性，然后考虑每一个员工的日常工作对这些战略的贡献，最后考虑员工的薪酬福利、梯队计划、发展培训等的人力资源经理功能，详情请参考该书的内容。第四原则是使战略成为一个不断改善的流程，追求突破。一个非常好用的框架，BSC使用者可以将这些指标按实际的情况，再推高某个程度，成为一家公司后几年的目标。这些目标可能是一年或是三五年要达到的战略计划和行动计划。
KPI是战略实施和战略控制中的评估和反馈系统，是从数据库收集数据去追踪、评估战略，不断反馈(改变战略或是修订KPI)。在执行战略中通常会遇到很多问题，很多公司在采用BSC框架去衡量战略时，因为经验不够，可能会预计过高或是过低；也可能是S2的因素变化太多，所以修订(反馈)是整个战略管理系统中的最重要环节，也成为整个BSC导向战略管理模式和流程的反馈。至于第五原则是利用强有力的领导能力去推动变革，这个原则是完成上述四个原则的基础；笔者会在第6章6.2节的6.2.4再深入讨论。
小结如果对BSC框架已经有经验，创始人的SFO(2000年)的英文版书，内容非常好，一步一步介绍怎样令一家公司成为SFO的境界。可惜的是，利用系统理论导向战略管理模式去考虑SFO时，读者很容易发觉两位BSC的创始人仍然没有太多提及战略分析(S2)和战略选择(s3)这两个步骤在系统理论导向战略管理模式中主要流程的重要性。假如BSC是战略管理系统，首先是计划(Plan)，即战略成型，而不是执行(Do)，评估(Ch。ck)和反馈(Act)。所以笔者会在本章的4.3节再深入讨论BSC框架应用的不断发展，特别是在战略选择(s3)当中的应用。
