在现代管理当中，我们每一天都听到“战略”这个名词，那么，为什么不考虑“战略管理”是什么？要明白“战略管理”，首先要明白战略是什么。
3.2.1 战略是什么？
什么是战略？对于“战略”这个名词来说，迄今为止没有统一的定义。战略大师波特不断发表有关战略的文章，1996年，他再次发表文章“什么是战略”(Porter，1996)，再一次强调营运效果(()perationalEffectiveness，OE)不是战略和战略选择当中的权衡(Trade。offs)的重要性。好像3.1节的3.1.2中的比喻，每一艘游船都需要“舵”一样，每一家公司都需要有“战略”。跟大家开个有关思维的玩笑，没有战略的公司都有战略，因为那个战略就是“没有战略/乱打乱碰”的战略0 JrTU年前，在网络经济非常热的时候，笔者的团队和朋友就经常告诉笔者，很多网络公司就是这样。
战略(Strategy)出自希腊文Strategos or Strategia(复数)一词，意思是“将军的艺术”。顾名思义，战略是一位或多位将领(基于军队或是公司的规模大小)对战(商)场的综合分析和理解而做出的假设和决定。很多时候，人不能用文字或是其他方法去表达战略形成中的智慧或知识，因为人类很多的知识是隐性知识，不能够用文字和图形表达出来。战略是这些不能够完全用文字和图案记载的综合智慧之下所做出的假设和决定，富有艺术色彩；而结果，例如客户的满意和财务结果可能成功，也可能失败，没有“科学”定律的保证。战略的成型，是利用定性多于定量的方法；因为做出假设和决定之前，要考虑很多外部和内部的环境因素，要控制的因素实在太多，变数太多。举个例子，假若每一个竞争对手都有战略，在外部分析时，要考虑或分析对手的战略是费劲的。问题是一家公司在有限的资源和核心能力之下，做出对外部因素所提供的机会(0)和威胁(T)中的方向性决定。总的来说，有战略当然比没有战略好。战略大师安索夫(Ansoff，1984.)在他所编辑的《经营战略》一书中，对战略一词作了以下的定义：
“战略是一家公司做生意的概念，这个概念提供一个共同主题，连接公司的所有活动。”安索夫认为，战略是一家公司做生意的“概念”。在现实世界里，“概念”是比较抽象的，并非“理论”，更不是科学的定律，而是需要事实或行动去证明它的确实性。可以说，“概念”是一种经过深思熟虑后的结果。对于安索夫来说，这个“概念”提供了一个共同主题(Unifving Theme)，即为什么要干，例如满足客户和公司财务要求。连接一家公司的所有活动，即干什么，意思是，公司的所有活动都要有不同的短期/长期目标，而这些目标是要连接在一个共同主题之下，而这个共同主题是基于一家公司的概念。当然，安索夫对战略一词的解释是站在非常高的位置上去考虑的，对战略一词的解释存在局限性和偏向性，他没有说出市场的力量，只是对公司的活动加以约束，例如所有活动都是在一个连接的主题之下。另一个问题是，很多MNC有很多不同种类的事业，可能有很多主题，如果是这样，就要考虑一家公司更高层次的使命或愿景。
另一位学者奎因(Quinn，1993)对战略有较具体的见解和定义：
战略是将一个组织/公司的主要目的'、政策和行动计划整合为一个有结合性的计划或模式。一个明确形成的战略会帮助一个组织去配置和分配它的资源，成为一个独特和可行的形态。这个形态是基于该组织的相对性内部竞争力/强处和缺点/
弱处，对外部环境的变化和“聪明”的对手的行动所带来的机会和威胁的事前准备。(修改版)
在众多战略大师，包括钱德勒(1962年)、安索夫(1984)、德鲁克(1988年)、哈默尔和普拉哈拉德(1994年)、约翰逊和斯高尔斯(1999年)当中，笔者比较喜欢奎因的定义，原因如下：
1.战略是一个从高层面去考虑有结合性的假设和执行计划，而这个执行计划是结合公司的主要目的，然后下达政策和组织行动计划。它意味着战略不是停留于一个概念层面，而是可以结合公司的主要目的，通过下达政策和有行动计划的配合去变成事实。在战略管理中的格言是，有战略当然好，但不执行战略或对战略不加控制的话，就不如没有战略。奎因对战略的定义比较有战略管理的理念。
2.战略是一个独特和可行的形态，是基于客观的外部环境分析，包括大环境和行业环境，例如客户的变化、竞争对手的行动和内部的分析，包括公司的资源、竞争力/核心能力和缺点等，即现今经常用的强(s)、弱(w)的内部分析和机会(0)、威胁(T)的外部分析，在战略管理中简称SWOT或者TOWS矩阵分析(Weihrieh，1983，1999)。考虑的层面不是单方面，即单从内部去考虑(很多战略的概念是这样)，例如光是从公司的使命/愿景或是长期目标去考虑。战略是需要从多种因素去考虑，包括市场中的各种力量，例如大环境、行业环境和客户的变化，然后去考虑公司内部的能力和资源怎样配合，譬如一家公司的资源不够，是可以通过各种方法，例如并购或内部培育去增加其能力。最重要的是战略的本质：
即在众多的外部机会中，怎样去配置和分配其有限的资源，即帮助一个组织(公司)，分先后缓急去处理其战略实施，实现其短期/
长期目标。
基本上，世界上没有两家公司是同样的，例如行业、架构、文化、员工等因素，加上大部分公司是被层级式管理和管理思维所影响，因此，战略一词在很多环境中，不一定有共识，何况“定义”不等于“定律”。根据笔者对战略和战略管理的经验和研究，对战略这个名词有下列一些体会：
1.战略不是去年我们做了什么，而明年会做什么的滚动计划，当然也不是个别部门/功能，如财务、生产、市场单功能计划。
2.一家公司的战略并非只有一种，因为单一的假设是非常危险的，要看公司的业务范围和产品/服务的复杂性。战略是一系列有因果关系的假设，要分先后缓急去处理。因为每家公司的资源是有限的，不可能同一时间进行所有的战略，甚至在不同情景下，例如顺境、正常和逆境中，有不同的战略。
3.就算一家公司有最好的战略，又怎样去评估战略的落实/实施是否成功呢？要评估公司的战略成功与否，不一定单是从财务方面去评估，那么怎样去评估公司的整体的业绩？我们要从哪些角度去评估呢？(请参考第4章Bsc的讨论)同时我们是否也需要去评估公司员工的表现/绩效跟公司战略的关系呢？
至于战略和战略管理的关系，详情请参考本节的3.2.7.简单来说，战略管理是战略的计划、执行、评估和反馈/改善，当中可以分为战略成型、战略执行和战略控制/评估和反馈。
小结笔者选择了一些比较有影响力的战略定义作为讨论基础，也提出了给战略下定义是非常困难的，因为大部分管理人是受到层级式管理和管理思维所影响，不容易达到共识。本书对战略的定义是经过外部和内部分析，达到一家公司的使命、愿景、长期/短期目标的假设和决定，包括评估方法。
3.2.2 不同层次战略与公司生命周期、客户和决定游戏场地的关系1.不同层次战略与公司生命周期假设一家较具规模的公司的管理架构分为三层：上、中、下，在不同层级中的战略就有所不同。大致可以分为：
(1)整体或总公司战略(2)子公司或事业部或地区的生意战略(3)功能性或部门战略去考虑，在层级式的管理当中，譬如市场战略是配合某一个子公司/事业部或整体公司战略发展中的功能性战略，因为其他部门，例如人力资源、生产部和财务部都有其功能战略去配合公司/事业部的整体战略，关键在于公司的规模大小、组织架构和“层级”多少。所以，一家公司的规模大小决定了它的层级式管理系统的复杂性。在中国，有战略/战术这些名词去区分哪些是大战略、哪些是小战略，这就充分说明战略是有不同层次的。一些大型的机构，例如跨国企业、中国的大型企业和国营企业的层级非常多，所以，一般管理者所说的战略和战略管理很复杂，因此有必要说清楚在某一个层级的战略和战略管理。举个例子，一家跨国企业的中国总裁、cEO或总经理，只是其总公司层级架构中的中上层管理人。他的战略大部分是围绕着分(子)公司或各事业部的战略，可能这些战略跟总公司的方向性或整体战略有所挂钩，但是考虑层面有所不同，比较贴近市场的战略，受管理范围和权力的约束。在高层面(例如总公司的层面)去看战略，不是围绕现有客户和生意，而是潜在客户和机会以及公司的内部战略能力的对策。所以，当我们要考虑到战略管理这个课题时，要知道自己在整体架构中的位置和自己的战略管理思维。
当中，最易混淆的是公司战略、事业部战略和市场战略，这些关系非常密切的战略，很多时候令管理人和学习管理学的学生感到迷糊。原因有很多。简单来说，公司战略是从一个比较高的层面去看一家公司发展的方向。一家公司在公司生命周期(Company Lifecycle，cLc)的不同阶段，例如创业、成长、下滑或破产会决定它的战略方向：增长、平稳、救亡或破产战略。
2.客户客户可以分为内部客户和外部客户，这是全面质量管理的基本概念，而外部的客户又可以分为现有客户和潜在客户。假如战略的定义是满足现有客户的需要和期望，大部分人都会陷入这样一个境况：一般人没有时间去考虑一家公司的发展方向/战略，因为大部分管理人员都会被现有的客户、现有的流程消耗掉大部分时间(80：20伯拉图规则)。理由很简单，由于我们要满足现有客户，而很多时候忽略了潜在的客户。在战略管理当中，最难做的是整体公司战略，因为考虑的层面比较广泛，特别在决定哪一些客户是潜在客户的时候。由于层级式管理中考虑战略的层面不同。可以帮助读者去突破彼此的关系。它解释了各战略层面与现有和潜在客户的关系，这是层级式管理的结果。
这里的客户的分类不是市场学中客户细分的方法，如果我们站在一家公司的层级架构比较高层的角度维度去考虑，客户起码可以分为两大类，即现有客户和潜在客户。这两大类客户跟不同的战略关系可用来理解。
在战略管理中，战略成型是经过公司外部和内部的分析，然后做出战略的选择。当中的内部分析，例如资源、能力和核心能力，我们在第5章会深入探讨。我们会发觉，很多公司大部分的领导和员工是从现有的客户框架来考虑短期战略，很少有人去考虑潜在客户或未开发业务的长期战略。在层级式管理中，譬如你是一家公司的“最”高层的管理人，理论上你要去考虑公司的长期发展方向/战略，如是否在同一个行业中继续打拼，找寻潜在客户(可能是同行业和不同行业)，或是发展到另外一个行业去增加公司的利润或减少公司的整体风险。但是，一般营运或功能层面的员工，每一天都围绕着现有客户的需要和欲望去打转。作为一家公司的高层领导，要从公司的高层次的角度去考虑公司的发展方向，如果公司没有目标(即使命/愿景，简称s1，下文有所分析)，为了公司的发展，可能是什么有钱赚的行业都去做，这样做基本上是短期行为，与公司长期目标、愿景、使命，即管理意义(s1)没有关系，最后这家公司可能是一时风光，最终是沉默，甚至死亡，例如被变卖或自然死亡。
3.决定游戏场地在层级式管理系统中，对于最高层的管理来说，最重要的不一定是一家公司的现有生意或短期战略，而是决定游戏场地(P1aygroundDecision)这种高层面的战略管理。因为长期战略与公司的使命和愿景很有关系，不等于公司的现有战略和其战略管理。譬如，某公司在某一个行业已经是领导者，那么现有的短期战略肯定是对的。在战略执行和控制中，也肯定会让公司继续保持这种领导的地位。但是俗语有云，“花无百日红”，总有一天，管理者会发觉这个行业的吸引力不够，如市场增长率不高。为了公司的生存和发展，管理者就会考虑是否要到另外一些行业去发展。许多案例都是这样，例如，卖保健品、电脑、手机、家电等公司都进入房地产行业，甚至到股票市场去投资。这在国外有很多失败的例子，这类事件中国也在重复发生。最大的问题不一定是这些历史的教训，而是怎样决定到哪一个行业去打拼，即决定公司的游戏场地这个大方向。这个重要决定就是最高层次的公司战略，它决定了该公司5～10年的方向和战略怎样实施和控制，这就是我们说的长期战略和其管理流程。无论是长期或是短期的战略，其战略管理流程理论上都是一样的，区别只是目标和时间的长短，我们稍后再深入讨论。当我们要决定是否进入某一个行业，考虑高层次的投资或是发展方向。
只是用两个维度，即行业吸引力和公司战略能力，再加上80：20伯拉图规则去考虑投资。所谓行业吸引力/增长是指某一个行业中的一些发展前景，例如整个行业的预计增长率会影响某一家公司决定是否要留下或其他公司是否会进入该行业，即机会(O)
和威胁(T)；而内部的战略能力，即强(S)和弱(w)是决定一家公司是否要进入该行业或是在该行业继续发展还是投资在其他行业的主要原因。战略管理系统中另外一个重要概念就是决定游戏场地，即一家公司要不要进入某一个行业或是“离场”。这个概念说明，上部的投资——即决定游戏场地或是公司战略，决定下部在哪一个行业打拼，即营运和功能战略。
举个例子，一家中国的大企业——例如化工公司——是否会进入/投资中国的家用电器市场，这是一个非常严肃的战略问题。除了公司的使命、愿景之外，公司的战略能力是决定“进场”和“不进场”的考虑因素之一。理论上，化工企业为什么不能进入家电行业呢？一家化工公司决定不进入家电这个游戏场地，最大的原因就是家用电器行业的整体市场增长率或是利润率很有限和公司的战略能力很弱。
反过来说，很多时候有太多的公司因为市场吸引力——即预计增长率，就盲目进入某一个行业而忽视自己的长期的战略能力，例如，有很多家用电器公司进入电脑或手机市场。如果决定“离场”，就没有必要再分析下去找这个游戏场地中的短期战略及其战略管理，充其量是考虑怎么样离场的战略(Divestment Strategy)。利用80：20伯拉图规则，一家公司要投资某一个行业，应该选择大环境和准备投资的行业环境能够提供的0和T或是吸引力多大和公司的战略性能力，即s和w去完成这个发展方向。最高20这个投资概念。最重要的是与公司的使命、愿景和长期目标一致，经过深思熟虑后才决定。投资或是“离场”的决定是战略管理中最高层决策的一部分。还有其战略执行，即怎样实施和控制这个投资或是“离场”的战略。因此，高层的战略管理是一家公司成功的重点，这是一个非常重要的课题。
去考虑高层次的投资或发展方向要小心，特别是吸引力，例如市场增长率的预计。以笔者为例，笔者第一部手机(大哥大)价值约3万港元，当时是模拟系统，第二部手机用了3000港元去购买(GsM系统)，第三部手机是免费的，只跟电讯服务公司签18个月的服务合约就可以了。到现在根本就不考虑什么2.5G、3G等先进科技，因为已经没有必要和欲望去追捧。假若这种手机可以下调到几百元，笔者相信很多人愿意买。这种类型的消费者，市场学称为“后来者”(hggards)。就算这家公司有战略能力，如果它要等到这些后来者去购买的那一天，可能这家公司的财务负担一定会非常痛苦。想一想一个3G牌照多少钱！
公司的战略能力是否可以增加，是值得深思的问题。举个例子，为什么全球闻名的美国通用电气公司可以进入金融业务呢？到现在，通用最大的利润是在通用Capital这一家子公司。再想一想，为什么现有的家用电器公司要进入电脑或是手机市场呢？简单来说，是行业的吸引力，例如增长率、利润率等，但是成功与否，就要看公司的战略能力。哪一家公司本身拥有或是用其他方法得到更好的战略能力，譬如跟某些跨国公司成为合作伙伴等或战略管理做得比较好，就决定是否能够在电脑或手机行业取得成功，TcL是其中的一个好案例。当然，这是理性的分析，其他非理性的战略，例如卖药/健康食品要进入房地产行业等，就另作别论了。
小结假设公司的管理架构分为三层：上、中、下，在不同层级中的战略有所不同，高层的战略与公司生命周期、潜在客户和决定公司的游戏场地密切有关。战略和战略管理有关，但是又是两码事(详情请参考3.2节的3.2.7)。要明白战略管理的发展，首先要明白管理年代的发展、管理思维突变和战略性思维。
3.2.3 管理年代的发展所谓“现代管理”是很模糊的，因为在某一个经济体系中，同时存在好几种管理模式，即第一代到第五代。我们有必要明白管理年代的发展。在第1章，笔者曾经提及我们被层级式和矩阵式管理思维所影响。由于人类是生存在现实的世界，所以人们一般很难跳出框架去思考。对新一代的管理学说来说，管理可以分为五个年代。严格来说，第一代到第五代的管理理论只是一些学者对过去和现在的现实世界中管理模式的观察结果，是一个“概念”，不一定是“理论”。这个概念，即第一代到第五代管理是由沙华治(savage，1996)所倡导的，请参考下表3—2.
1.第一代管理：所有者/经营者所谓第一代管理，即所有者/经营者(Proprietorships)是指最初的管理模式，例如，在只有经营者自己或几位员工的小商店里，怎样分工即是管理，现今在世界各地仍然可见。我们不能说这些小公司/
小商店没有管理，只是不太系统化，没有那么复杂。
2.第二代管理：层级式由于经济不断发展，公司的规模越来越大，所以分工越分越细，层级越来越多，管理变得越来越复杂，更需要系统化的分工。这时，大部分公司的组织都是层级式(steep Hierarchy)，即使现今大部分电脑软件的开发和管理也是这种模式。在层级式管理当中，最大的问题就是沟通和以控制为中心。
3.第三代管理：矩阵式因为大公司规模越来越大，业务种类越来越多，再加上跨国企业的出现，管理上有所变更，特别是跨部门的项目组织和较独立的战略性业务单位，使得管理更加错综复杂，所以用矩阵(Matrix)去代表它的管理模式。同样，最大的问题也是沟通和以控制为中心。
4.第四代管理：电脑连接电脑连接(Computer。Interfacing)的出现是由于科技的发展。电脑系统和软件的出现，使层级式或矩阵式管理中的最大缺点即资讯分享和沟通得到改善。这个模式只是加入科技的元素，与组织架构改变没有太大关系。
5.第五代管理：知识联系知识联系(Knowledge Networking)是一种新的管理概念。其实有很多学者，例如林麦力克等所倡导的第四类管理蓝本(The FourthBlueprint)都有类似或相近的观察和见解，请参考表3—3.
将表3—2和表3—3加以对比后可以发现，除了沙华治的第一代管理，即所有者/经营者外，这些学者不谋而合地对“传统”即沙华治的第二代至第四代管理和林麦力克等的第一类至第三类管理蓝本提出了批评/判。这些学者认为，100多年以来，这些层级式和矩阵式管理对今天我们所面对的早期知识经济都不合时宜，所以这些学者提倡第五代管理或是第四代管理蓝本的“新管理”概念。由于新经济的出现，某一些行业有了新的组织方法，例如战略网络(StrategicNel。work，。Jarillo，1998)等。理论上，应该有一些创新的管理方法去处理新一代的管理问题，即上述的第五代管理或第四代蓝本。德鲁克(Drukei，1988)曾经预言，未来做生意，可能只需要今天那么多层级中的一半就可以了。果真如此，在很多经济体系中，特别是新兴国家中，有很多人就要下岗或者学习怎么样去生存，那么个人的战略管理则成为必修的课题，留下来的人是以知识为基础，是有自我管理能力的人。他预言公司的组织是以临时项目团队(Ad Hoc Task—FocusedTeams)组成的。反观今日，所谓“现代先进”的组织都是以部门或功能为主导，很多管理学者都预言这些部门会慢慢被瓦解。举个例子说，现代流行的外包是将很多公司的现有部门或功能，例如生产、会计，甚至人力资源的部分功能外包出去，这应验了这些学者的说法。
目前，在消费用品市场里不少公司是以品牌/市场为公司的核心能力，将其他非核心的能力都外包出去。有很多公司基本上不生产产品，只是专注于产品设计、研究和市场营销。例如，耐克体育用品公司等。德鲁克以交响乐团的组织为比喻，认为新的组织不会再是层级式或矩阵式的，而是由专业、专责和多技能的网络组织所组成。他提出几项挑战：
(1)为这些专业的组织创造一个一致的愿景(想成为什么？)
(2)对专业人员发展一套有效的报酬和事业发展机会的系统(3)为这些以项目为主的组织去建立一套新的管理架构德鲁克对新一代公司或组织的“愿景”/预言是基于现今层级式组织的弱点，它不能满足早期知识经济中需要的组织而做出的一种假设。这些假设需要不断测试、变更才可以证明其通用性。事实上，在某些行业已出现类似的组织方法，不少企业已在某种程度上采用此种管理方法。
另一位学者戴维斯(Davis，1987)盼望网络型组织(NetworkingOrganizat：ion)会补充现今层级式组织的不足。他强调网络型组织不会代替层级式，只是互补不足。笔者有同样的观点，因为中国就是最好的例子。，他的出发点也是针对组织方法上的愿景/预计，他认为公司不一定是被四周的墙壁所包围着，将所有人放在一家公司里面。现今的科技，例如互联网的普及，可以使大家在不同的地方，甚至家中小工作室(Small Office Home Office，SOHO)一起工作。笔者非常赞同他的观点，从任何成本角度来说，没必要浪费员工的交通时间、租金等。反正回到公司大部分时间都是各自工作，很多时候，一声“Hello”也没有，只有劳工密集型的组织才会一起去工作。其实，他对新组织的概念与虚拟组织(Virtual Organization，Davidow and Malone，1992)
的概念很相近。所谓虚拟组织是代表着一群独立的公司或个人连接起来，以用互联网和其他工具例如电话作为沟通工具去找寻新的生意机会，他们有共同的愿景甚至使命(第五代管理词汇中称为管理意义)。
其实，上述这类组织的形式也不完全是创新，现今的所谓战略伙伴或联盟(stIategic Alliance，Nikollenko and Klliner，1996)和刚才提及过的战略网络都倡议过。一直以来，做生意的组织都有类似的形式，只不过不是主流。比如说某某大公司跟某某大公司的战略联盟，在国外拍电影、做建筑装饰工程等行业都有类似的组织形式。在电影行业，很多演员都是自由人(Free Lancers)，甚至几个知己组成一家公司去接拍或自拍不同的电影。拍电影需要很多辅助的功能，例如特技、武打、特别效果制作等，都是由细小的专业公司去“承包”，这些专业公司同一时间可能对几家不同的电影公司/导演提供专业的服务。在中国，这些形式的专业公司相对较少，但趋势是越来越多，很多规模比较小的培训、会计、咨询公司等，为大公司提供服务。理由很简单，从一家公司的资源和核心能力去考虑，当公司内部部门的服务成本比外面公司提供的同等服务的成本过高的时候，为什么不呢？问题只是该公司日后的战略发展中要专注什么核心能力。
现在，很多大公司包括中国的企业，不断将公司里某些营运功能，例如人力资源、财务会计、资讯科技“外包”出去。外包是公司和营运战略之一种，问题不是外包是否好或坏，而是在这种趋势之下，应该怎样去组织一家公司的活动，即如何保持或增加一家公司的竞争能力和核心能力呢？类似战略网络的组织方法有很多，例如凯斯特勒(Koestler，1967)的Holonic Management，沃内基(Wareeke，1993)的Fractal Enterprises，甚至为我们熟识的学习型组织(I，earning0lganization，Senge，1990)都对现今的层级式组织提出的另类的管理方案和方法。
沙华治的第五代管理即知识联系这个概念，基本上与林麦力克的概念非常相似。首先，他以电脑科技的五个年代发展理论为基础，比喻第五代管理的来临。第一代的电脑科技是用电子真空管，第二代是电晶体，第三代是集成电路，第四代是超大规模连接，第五代是平行网络处理器。所谓第五代电脑的平行处理器是处理器中的网络；在平行处理一个问题中，两个以上连接的处理器可以在同一个应用中同步处理应用中的不同部分。意思是将一个问题分拆，不同的处理器可以同步处理同一个问题的不同部分，而最后可以结合起来提出解决方案。理论上，不单只是电脑，员工/功能都可以同步/平行去处理同一个问题的不同部分或是多个问题的不同部分。这意味着，在第五代管理中，各功能部门是可以同步或平行去处理一些问题，利用公司内外资源去组成多功能的专职团队，他称之为知识网络或第五代管理。要达到第五代管理，首先要放弃一些根深蒂固的管理观念，例如亚当斯密的分工、泰勒的科学管理和法约尔的十四点原则，因为这些管理都是早期工业时代的管理方法，这些方法对现今知识经济初期的一些专业公司的管理是“行不通”的。
对于笔者个人来说，沙华治的观察结果是可以接受的，但是应用于现今中国的国情，还有一定的局限。因为中国的经济刚刚起飞，管理经验和理论都处于起步阶段。有的公司连分工管理，例如公司治理这些问题都未能融会贯通，所以第五代管理可能是一个漫长的路程。这个概念也是刚刚起步，也有很多不完善的地方，例如虚拟公司应该怎样应用还是问题，特别是在中国地大物博、交通和资讯还需改善的情况之下，第五代管理是一个比较超前的管理概念。但中国发展很快，我们应时刻关注管理的发展。
小结综合沙华治和林麦力克等学者的“超前”管理学说，第五代管理与第四代蓝本很相近。考虑到本书的目标客户的状况，笔者还是将本书的战略管理模式的应用和Bsc框架应用在第二代和第三代管理的组织中，将来笔者将再讨论这个战略管理模式在第四代和第五代管理中的应用。最重要的一点是，笔者在本书的战略管理模式中，采用了第五代管理所强调的管理意义，即图l一4的s1，作为影响一家公司战略成型的主要因素之一。
3.2.4 管理思维突变本章的第三部分用了颇长的篇幅去讨论管理的年代，目的是希望读者的管理思维可以突变(Management Paradigm shift)。“管理思维”会影响管理人的判断和战略成型。由于从不同的层级和维度去考虑问题会产生不同的结果，所以高层管理人的思维会影响一家公司的管理模式和决策/战略。首先，要明白大部分人仍然在一个层级式管理系统/框架中工作。很多时候，我们的思维没有办法跳出这个无形框架之外去思考，如我们在不同的层级去理解战略一词时就有不同的结果。
根据笔者在现实世界的观察，有些管理者和MBA学生的管理思维仍然滞留在第二代的层级式和第三代的矩阵式管理思维模式里运转。所谓第四代和第五代管理模式不等于高过第二代和第三代管理的模式，管理方式是现实的需要。上文说过，层级式管理的发展可以追溯到一些管理学大师，如受亚当斯密的分工式管理、泰勒的“科学管理”、法约尔的14条原则等管理大师的影响，他们仍规范着我们现今对现实世界和概念世界的思维。他们的理论是在西方的工业时代直至上世纪中期建立的，部分理论至今仍然适用，因为在现实世界中大部分的公司架构都是层级式。今天大家生活和工作于21世纪，无论是在中国或西方，有些行业，例如资讯科技、教育、培训、法律、财务会计……等都已经进入知识经济时代了，实际上和理论上，这些传统的管理模式有很多地方在这些行业中行不通，例如怎样去管理一群很有专业和经验的咨询师、会计师，甚至律师？所以，我们应该好好地重整，甚至转变我们的管理思维。
一个自由顾问可以在咨询、管理培训、管理教育和写作等多个相关领域中工作。每几天甚至每一天都要更换角色，从事不受任何一家公司管理的工作，只是自己管自己。但是，当要扮演某一个角色时，就要成为该团队的领导或团员，去完成该团队要完成的项目。在这些工作团队当中，没有谁管谁，而是各自发挥其拥有的知识和经验去完成项目(英语称为合作性个人主义，Collaborative Individual。
ism)。所谓“管理者”，就是这类公司的负责人或是项目经理，他(她)
们的角色就好像是一个交响乐团的指挥家。有些时候，我们开玩笑说他们是动物园园长，因为这些专业人员都有独特的性格。为什么笔者要讨论第五代管理呢？目的是希望读者明白管理有很多年代，理解本书所提出的新战略管理模式和流程，更自如地设计组织结构，特别是要考虑一家公司的管理意义和战略成型的流程。
小结由于在不同的管理年代和层级去考虑问题很不相同，所以高层管理人的思维会影响一家公司的管理模式和决策/战略。今天我们生活和工作于21世纪，无论是在中国还是在西方，有些行业已经进入第五代管理。但是，我们的管理思维仍然被第二代和第三代管理模式/框架所影响，所以我们应该突破现有的管理思维去面对21世纪的挑战。
3.2.5 战略性思维英语的Strategic Thinking(战略性思想)被翻译为“战略性思维”。笔者就比较喜欢用中文的“思维”代替英语 Think-ing一字。在未讨论战略管理是什么之前，我们有必要去探讨战略性思维是什么？
由于层级式的架构和管理思维的影响，在这里我们要将“战略”思维与“营运”思维区别开来，正如波特强调营运效果不是战略，如下表：
战略思维 营运思维长期性 短期、立即理念性 实际突破性 运作性找出主要方向 修正现有营运表现问题全面性 实践性最大的问题是很多管理人被层级式管理的思维所困扰着，不能从框架外面去看问题。首先，问自己为什么要这样区分管理层面呢？
这样的思维是典型的非甲即乙的思维，例如上、中、下层的责任，或者美其名日是分工这种传统的管理思维所影响。随着知识经济的来临，今日的知识员工可能要用两者兼容的管理思维，例如中层经理也要有战略性的思维去帮助公司的短期/长期发展战略。这样做，不但可以将层级减少(扁平)，甚至上下可以更快地沟通思想，为公司订下长期和短期的目标，方便营运和行动。除了上述的思维形式外，我们还要学习一种叫全面性(All—Around)的战略性思维去看公司的管理。
在这里，我们要借助明茨伯格(1994年)对战略思维的学说，即“透视式战略思维”去看战略性思维是什么。首先，他说：“战略思维者是远景考虑者或有远见的人。”其次，他认为战略性思维应该用透视而不用思维一字。他的理念是：第一，战略性思维是要前观或向前看。第二，要向前看就要懂得向后看，因为好的远景是基于对过去的认识。第三，下观或从上面去看下面很重要，因为可以全面观看；但是这还不够，要加上第四，上观，即由下往上看。这跟第一和第二的观点一样，就是不光是看前后，还要看上下两方。第五，战略性思维要有创造性，不是传统的思维，他用“旁观”去形容这种创造性。第六，是内观，是从内容去看，因为很多创造的东西是没有内容的，不切实际。第七，是看透，因为假如不能将一件事看透，有了前六点又如何？他将上述的不同的看法叫“透视式”战略性思维，笔者将上述的观点转变为。
小结由于层级式的架构和管理思维的影响，很多管理人没办法从框架外面去看管理，被这种层级式管理的思维所困扰着。本节对明茨伯格关于战略思维的学说——即“透视式战略思维”的思想做了概述。
3.2.6 战略管理的发展由于不同管理年代在发展，战略管理也在不断改变。根据上述各战略和战略管理大师的文献，包括沙华治(1996年)和林麦力克等(1998年)对管理年代的研究，加上笔者的经验和研究，综合来说，战略管理可以分为下列的阶段。
1.第一阶段：可能有也可能没有战略管理这一时期也是研究战略管理的真空时代。在19世纪以前，大部分公司规模都比较小，是卖方市场。没有必要深入考虑战略这个课题。因为当时社会的经济“现象”是需求大于供应。公司生产什么就可以卖什么，没有卖不出去的产品。从管理学来说，在一个卖方市场，充其量只有营运上的战略，例如生产量越大，成本越低。假如在某一个经济系统中，某些公司可以造成垄断或半垄断，例如石油/能源等，理论上，可以不考虑战略管理这一课题，专注于营运效果就可以了。就算要考虑，也是考虑怎样去保持这样的“现象”或是行业环境和游戏规则，这也可以说是战略管理。根据根斯(Guns，1998)对学习型组织的研究，最高境界是怎样利用公司的强处去改变这个游戏规则，这才是战略高手。在全球一体化的浪潮中和中国进入WTO之后，对于很多中国的公司来说，以往的游戏规则有所改变。所以，公司必须要考虑战略管理这个课题。
2.第二阶段：商业政策大概在20世纪初，美国哈佛大学开始有一个叫“商业政策”的课程。到1933年，这个课程有所变革，它要求学员去学习“高层管理”的概念，包括公司内部的能力与公司外部的环境关系。这是战略管理的雏形。当然，当时大部分公司的架构都是以部门/功能为主，在公司越来越强大的发展过程中，层级越来越多，但是市场的竞争没有今天的激烈。所以公司的领导只要仔细考虑过公司的几项内部和外部因素，就很容易有方向和决策(战略)。老实说，笔者几年前在某大学也教过这一门课。事实上，商业政策在今天某些地方也可以适用。
3.第三阶段：(1)早期：长期计划由于经济和其他环境力量的不断发展，做生意越来越复杂，因为要考虑的内部和外部因素很多。特别在第二次世界大战之后，政治慢慢稳定，经济开始发展，在生意越来越大和竞争对手越来越多的情况下，“长期计划”变为一家公司生存的考虑要素。基本上，“长期计划”与“商业政策”没有多大分别，只是考虑外部环境和/公司的长期生存能力多一点，但是这是战略管理的基本概念。
(2)后期：战略性计划到20世纪五六十年代，世界上很多国家经济不断起飞，加上交通方便，很多本土的公司蜂拥到外国投资，新的高层管理方法也应运而生。根据卡斯(Katz，1970)的文章：“战略性计划是发展一个对个人或团队有用的思考方法，去考虑一家公司在大小环境当中的定位。”基本上，这也是今天战略管理模式的主要基础。到今天为止，笔者认识很多大学和同行的博士也是用这一套方法。对某些公司来说，这套方法仍然适用，但是要考虑下列问题：
1)市场上的各种力量，特别是经济和科技力量会令思维有所冲击或是改变，所以，一个人或是一个团队要做出战略性计划时，应考虑到一家公司的资源是有限的或者怎样令资源增值。同时要考虑公司的使命、愿景是什么，怎样形成战略、选择战略和分配资源。
2)当时没有学者能够说清楚战略性计划的流程是什么以及怎么样实施战略，更不要说怎么样有系统地评估一家公司的业绩。同样的问题也发生在其他管理工具例如全面质量管理当中。
4.第四阶段：战略管理本书曾提及两位战略管理大师安索夫(Ansolf，1984)、豪法尔(H0fer，1984)Y(I]其他大师如钱德勒(1964年)等。他们对战略管理理论发展的最大贡献整体来说是提出“不光是计划战略，执行战略也很重要”；光说不做战略就是一句空话。这些思想是在上个世纪80年代推出的，笔者对这一批战略和战略管理大师很尊重，可惜他们也没有太多提及过战略的追踪和评估或控制方法。利用全面质量管理大师戴明(Deming)的简单理论：PDCA循环圈去分析战略管理当中的潜在危机，请参考和第4章对BSC的讨论，读者是很容易发觉，当中的潜在危机包括：
(1)有使命/愿景，甚至长期目标，但没有方法变成战略。
(2)有战略目标，但没有方法/32作去执行。
(3)执行中要面对公司文化/官僚的阻碍和没有评估机制。
(4)要评估的时候有太多的资料，没有清晰的框架。
(5)要改善，但没有实际执行。
基本上，到20世纪80年代，战略管理仍是停留在计划和执行的层面，对于评估和改善却很少提及。所以，BSC的创始人就给大家提供了战略管理当中的一套评估方法来填补这个空白，最重要的是。
BSC创始人特别强调学习/创新，即改善的重要性。2000年，创始人在《sFO》一书中再次强调战略执行和改善。
5.第五阶段：新战略管理第五阶段的新战略管理本质上与第四阶段和第三阶段战略管理。
的概念没有特别的分别，只是在使命、愿景和核心价值这些内部问题上非常注重。在第五阶段战略管理中，使命、愿景和核心价值等问题的处理总称为管理意义，即本书简称s1.由于第五阶段战略管理是希望公司的组织架构采用轻扣式(Ioose]y—Coupled)，所以，公司创办人的使命/愿景会影响一家公司的核心价值和文化，甚至一家公司的战略选择。根据林麦力克等学者的学说，这一代战略管理可以分为：
(1)创办人的使命、愿景，其中包括核心价值/长期'目标/短期目标。
(2)方位设计包括战略、组织架构和文化。
(3)行动系统是以行动为中心。
第五阶段战略管理提倡行动学习组织(Action L，earning Organi—zation)这一比较新的管理概念(请参考Senge，1990；Zuber—SkelTitt'
1991；Nohria＆Berkley，1994)。圣吉(senge，1990)的《第五项修炼》曾经在中国风靡一时。可惜的是，中国的大部分企业仍然留在第二、第三代管理中，所以，有些听过“第五项修炼”课程的人觉得这个管理学说比较“虚”，是可以理解的。但是，读者要明白，使命、愿景和核心价值会影响公司的战略选择。最值得一提的是，在第五阶段战略管理的文献当中，仍然很少提及战略选择和战略评估/控制等问题对公司创新带来的影响。笔者极力推荐读者去看看圣吉的《第五项修炼》这本书。
正如笔者所言，第五阶段战略管理仍然处于萌芽期，需要不断的测试和修正，值得一提的是，中国海尔集团所提出的个人s。B。u的管理概念与第五代管理很接近。
小 结第一阶段到第五阶段的战略管理文献当中，最缺乏和有待发展的有以下四个方面：
第一，公司的管理意义，即使命、愿景、核心价值、长期目标和短期目标的成型和个中关系，本书简称为S1(请参考第5章)。
第二，战略成型，包括战略分析(简称为s2)和战略选择(简称为s3)的方法/流程(请参考第6章)。
第三，战略实施/执行(简称为S4)，外国的案例很多，但是中国公司的案例分析相对少一些。
第四，战略控制和评估/反馈(简称为s5)，请参考下文和第4章的讨论。
本书的战略管理模式兼有第五阶段的理念和第三与第四阶段战略管理实践的结果。
3.2.7 系统理论导向战略管理模式和流程的建立1.模式建立与系统理论要明白本书的系统理论导向战略管理模式，即第1章的，首先要懂得最基本的模式建立和系统理论：输入一流程一输出(Input—Process—Output)，然后是战略管理的研究范围，最后是建立系统理论导向战略模式。
2.战略管理的研究范围(1)豪尔法等学者(1984年)认为，战略管理的研究范围包括二大流程：
1)使命/愿景/长期目标成立流程，即sl、战略成型包括s2战略分析和S3战略选择。
2)战略选择再加上s4战略执行，包括企业架构、文化、系统流程、企业设计流程和s5战略控制/表现机制，其中包括反馈。这两个大流程是互动的。
(2)根据强生和史高斯(1999年)的研究，战略管理可以分为三个部分：
1)战略分析。包括s1：公司的目的，使命/愿景的成立、对利益相关者的期望和s2：包括外部分析，即S2a，大环境和行业环境分析和公司内部分析，即S2b，资源分析、能力分析、文化等等。
2)战略选择(s3)，包括战略选择的基础和选择方法，可根据一家公司的使命/愿景去考虑。在高层次的战略选择当中，可以用公司的能力/核心能力与现有/潜在客户的关系去考虑有关的大战略，然后去决定一家公司的高层次战略。
3)战略执行/实施/行动(s4)，包括管理变革的企业设计流程，公司架构的设计、文化、资源分配和公司治理的建立。
经过多方面的研究和讨论，笔者将豪尔法等学者(1984.年)、 安索夫和史高斯(1999年)的战略管理和第五代管理中的管理意义重新组织。
3.系统理论导向战略模式和流程笔者再利用系统理论，，建立本书的系统理论导向战略管理模式，然后再跟其他学者和管理人讨论，即SECI模式的Socialization and Externalization。
探讨和解释了“战略”与“战略管理”流程的相互关系。整体来说，两者很有关系，但又是两码事。根据系统理论的原理，“战略”属于第一层系统的输出：公司考虑到公司的使命、愿景和核心价值等(s1)，然后分析各种外部和内部因素(s2)，即第一层系统的输入，经过某些流程(s3)之后的“结果”；这些结果是一家公司发展方向的假设或决定，即“战略”。而这些结果/“战略”会成为第二层系统的输入，经过一些行动(流程)，即战略执行(S4)，然后再评估执行后的结果(s5)，才知道这些假设/“战略”是否成功。而整个流程就是系统理论导向战略管理模式和流程。
本章总结首先，本章是用一个比较轻松的比喻去说明公司为什么要战略这个问题，然后我们讨论战略是什么。本书将战略定义为：达到使命、愿景、长期/短期目标的假设和决定，包括战略评估方法。现实世界里，由于许多人是在层级式的管理当中，所以笔者介绍不同层次战略的个中关系，特别指出高层的管理人要考虑公司长期的战略(潜在客户)，中下层的员工要处理今天的业务，所以考虑的多是短期的战略，例如市场战略。由于大部分管理人和学习管理的学生都是被层级式的管理框架所影响，所以笔者介绍了管理年代的发展，希望读者可以跳出这个无形的框架去考虑战略。笔者特别指出，战略成型要有管理思维的改变和战略性思维才可以有好的战略。由于管理年代的发展也影响战略管理的发展，笔者总括战略管理有五个不同的阶段。最后笔者介绍系统理论导向战略管理模式和流程的建立，包括介绍系统理论和战略管理的研究范围，最后是建立了系统理论导向战略管理模式和流程。
注释1.这个长期目标的概念跟笔者在表3—1的长期目标的定义有些出入，它包括公司的使命或愿景。
2.在中国，英语的Marketing翻译为营销或是市场营销，但是这两个名词翻译不能全面代表Marketing的定义。根据英国的(hartered Institut：of Marketig(cIM)对M。rketing的最简单的定义是：市场营销就是通过发现，预测并且满足顾客的需求而获利。(详情请参考英国或是美国的CIM的定义)。不光是一般人说Maketing是4个P那么简单。笔者经常用“市务”去表达Marketing的含义。
3.在中国的有些管理书籍将“管理思维转变”翻译成为“管理范式改变”。“转变”(shifl)是一种从某种角度描述世界的心理模式，一套规定了界限并提供在其中获得成功途径的思维框架/制度。“管理思维转变”是一种巨大的变革，一种出人意料、前所未有的改变，一种革命性的、触及思维框架/制度的改变。当一种商业制度发生突变，由于成功因素的改变和新标准的建立，昔日的辉煌就没有什么意义了。往日的成功经验不能适用于现在和将来。规则不断改变，角色也相对改变，想得到的结果也在变。'譬如说，以后我们用教练(Coaching)去代替管理一词，所有管理人就变成为教练。请参考Crane，T。G。，(1998年)的《变革之心》。
