培训是一个企业、一个部门成长中必不可缺的管理措施。主管通过对手下员工的培训，使之工作能力不断提高，从而促进本部门的发展。但是培训工作是一个系统的工程，绝不可等闲视之。
怎样做好培训工作
作为一名主管，你的任务之一是使每一个员工尽可能做出最佳的成绩来。利润的增加有赖于能否培训出更好的员工，所以要订出预算，为培训提供慷慨的补助。利用一切机会保证员工经常学到新技能。
“工欲善其事，必先利其器”。训练是一门艺术，也是一种教别人的方法，并不是每一个人都擅长此道。如果你是主管的话，除了要有良好的个人能力外，还要懂得如何去培训员工。
那么，你该如何培训你的员工呢？下面是培训员工所应具有的基本态度。
（1）做好事前准备
首先应了解员工过去所受的训练，以及有哪些工作经验，还要了解他们过去所负的责任，这样才有助于合理安排他们应该接受什么样的培训，以取得更好的效果。另外，培训所需的材料、场地、设备、教员等也需在培训开始前办妥。
（2）多关心部属
在培训之前，应多了解员工的实际情况。比如，问问他们上下班搭车方便吗？有什么需要帮助的？
（3）让员工了解培训的情况
让员工接受培训，主管就应该让员工自己了解有关培训的情况。比如培训的具体内容，培训的时间、地点，培训的目的，培训期间的补贴，公司规定的政策及工作程序，以及培训的作息时间安排，等等，这些都是应该尽早告之的。
（4）让员工及时反馈培训的状况
在员工整个的培训过程中，身为主管，应该密切注意他们的培训进展情况。应让员工知道你计划多久检查他们一次，以及要检查什么项目？同时，应让员工及时反馈他们的培训状况，以及多注意培训期间员工对培训情况的建议、意见，并及时给予改进。
员工培训的方法
在传统培训中，培训的方式主要以讲师讲授为主，受训人在培训中的大量时间是在被动地接受知识。这种培训方式有其优点，比如受众面广等，但缺点也是显而易见的。由于培训的对象大多是成年人，他们的记忆力、听课的自觉性等等都与学生有很大的不同。这里介绍4种比较常用、也很有效的培训方法，希望能对主管有用。
（1）小组讨论
员工以5-7个人为一组，围在一个桌前对特定的话题进行讨论。指导老师控制讨论的进程和时间。每位员工都可以自由地发表自己的建议，但是不许反驳别人的建议。指导老师将每个人的意见都写在白板上，同时鼓励员工说出更新颖或更古怪的想法。当大家将自己的想法全部讲完后，在指导老师的指导下，员工对每一个建议进行评价，最后选出大家都满意的答案。
这种小组讨论的方式是指导员工自己解决管理问题的有效方法，员工往往更容易遵守自己制定的制度和原则。
（2）角色扮演
角色扮演对提高员工的工作技能或改造工作习惯很有帮助。比如，对销售人员可以采用角色扮演的方式，实际模拟产品的销售过程，从而提高销售技能。另外，可以让经常上班迟到的员工扮演成他的上级，而由他的上级扮演成经常迟到的员工，用这种角色互换来检验迟到带来的影响，更容易让员工改正迟到的毛病。
（3）管理游戏
管理游戏可以多种多样，如生存训练、辩论赛等等。比如，有的管理者认为管理应该严谨，有的管理者认为管理应该有人情味。这时可以组织一个关于“管理应该严谨，还是应该有人情味”的辩论赛。让认为“管理应该严谨”的管理者站在“管理应该有人情味”一方，让认为“管理应该有人情味”的管理者站在“管理应该严谨”一方，让双方用与自己传统观点相反的观念进行辩论。这样，在辩论结束时，大家都会发现自己不再像以前那么固执了。
（4）观摩范例
这是让员工观看实例录像或进行实例表演的一种培训方法。比如，可以将面试者面试的情景录制成录像，而后让本人或大家观看，从中发现一些面试时应改善的问题。还可以进行一些实际参观，来直观的接触一些真实的事物。
采取灵活多样的培训方式
培训的方法要根据培训的人数、培训的专业及单位现有的师资、设备、资源等方面的情况而定。培训计划可以采取业余的时间学习，也可以采取在职培训或离职培训。甚至可以安排职员专门系统地学习，获得高一级的学位，培训项目也应因各类人员的不同情况和专业要求而定，如管理人员、技术人员、办公室行政人员、工厂或其他生产线上的人员等等，应该采取不同的培训方法和内容，下面列举一些主要的培训方法：
（1）新职工的培训
在新职工到单位报到后，必须进行入厂、入校或入公司教育，在西方国家称这种教育为“引导”，即对新职工的工作和组织情况作正式的介绍，让他们了解熟悉单位的历史、现状、未来发展计划，他们的工作、工作单位以及整个组织的环境，单位的规章制度、工作的岗位职责、工作操作程序，单位的组织文化、绩效评估制度和奖惩制度，并让他们认识将一起工作的同事等等。此外，培训还要建立传帮带的师徒制度，使新职工更快地熟悉环境，了解工作操作过程和技术，让他们知道，如果遇到困难和问题，应该如何来解决。
许多组织，如大公司，特别是那些规模大的跨国企业，都有正式的教育引导活动和培训。日本不论是政府部门还是工厂公司，每年4月1日招聘新职员时都有这类培训。由领导和人力资源管理部门对新职员进行职前教育引导，让他们了解组织文化、公司文化，介绍单位的情况，参观单位的主要设施，认识工作同伴等等。成功的职前教育引导不论是正式的或非正式的，其目的是让新职员能尽快从局外人顺利地成为单位的一员，让他们轻松愉快地进入工作岗位。
（2）在职培训
最常见的在职培训有两种，即工作轮换和见习。工作轮换是指将某职员安排到另一个新的工作岗位，横向调整工作，目的在于让职员学习各种工作技术，使他们对于各种工作之间的依存性和整个单位的活动有更深刻的了解。见习是新职工向年长资深的有经验的老职工学习的一种培训方法，通过老职工的指导和示范及新职工的观摩、实际操作来学习新的技术和技能。
现在还有一种在职培训是带职到学校或公司学习。尤其是管理人才的在职培训，一般采取这类方法。我们知道，现代社会中管理显得越来越重要。世界上发达国家把科学、技术、管理称为现代化社会鼎足而立的三大支柱。生产力包括劳动者、劳动手段、劳动对象三个物质要素，也包括科学、技术、管理三个非物质要素。非物质要素中的科学和技术必须物化在三个物质要素中，才能成为现实的生产力。管理与科学、技术不同，它不是物化在三个物质要素中，而是通过它把三个物质要素合理、有效、科学地组织起来。如果管理水平高，组织得好，则可能取得事半功倍的经济效益；如果管理水平低，组织得不好，则可能使三个物质要素力量抵消，造成经济效益低下，甚至导致零效益。可见，三个物质要素必须借助于管理组织，才能成为有效的社会生产力。世界上各发达国家都十分重视管理人才的在职培训工作，从而不断提高企业、公司的生产效益。
国外管理人才的在职培训始创于美国。美国麻省理工学院率先于1931年举办了为时一年的青年管理人员在职讲习班；后来哈佛大学管理学院将这类培训正规化，现在的“哈佛高级管理人员讲习班”就是这类在职培训。全美设有管理系科的600多所大专院校有2/3以上举办了各种形式的短期讲习班。现在许多发达国家也纷纷建立管理人员在职培训网络，以企业、高校和政府三位一体的形式，不断扩大在职培训人员的数量和范围。
法国在20世纪60年代以后，许多大学和高等商业学校为了加强同企业界的联系，自觉为企业服务，纷纷建立管理人员的培训中心。例如法国经济与商业科学高等学校的分校实际上就是一个培训中心，每年培训3000名管理人员。
日本企业界也非常重视管理人员的在职培训，它们的企业管理人员分为高、中、低三个层次。企业对各层次管理人员都定有强制性的学习计划。一些企业规定高层管理人员每年培训3～4次，每次一周，内容侧重于全局性经营管理方面；中层管理人员每年培训时间累计为两个星期；低层管理人员每年培训时间累计四个星期，内容是改进管理技术。
（3）离职培训
离职培训的方法是让职员离开工作岗位到大学或其他单位或在本单位专职学习一段时间，一般是半年、一年或更长时间。美国出现了不少企业自己办的大学，就是为企业离职培训人员提供的。其目的是提供专门的科技教育课程，有的可以授予学位，离职培训的方法可包括课堂教学、影视教学或模拟教学等。课堂教学特别适合于传授专门知识给职员，可以有效地提高员工技术和解决问题的技能；影视教学适用于示范技术；模拟教学可以帮助提高职员协调人际关系和解决问题的技能，可以采取案例分析、角色扮演等方式进行。复杂的计算机模式也属于模拟教学的一种。国外的实习培训和辅导培训也属于模拟教学。这种培训是让职员在与实际工作完全相似的场所进行培训，学习日后工作所需的知识和经验。美国许多大型连锁店总公司就以一种模拟营业场所的实验室教授其收款员如何操作计算机、记账机，学习如何接待顾客等等。
（4）支付学费的培训
这种培训方法是鼓励职工利用业余时间到附近的大学去进修。经过单位同意，职工可结合本职工作去大学继续深造，但只对那些取得合格成绩的人报销学杂费。
（5）学徒式培训
学徒式培训分为在职和离职两种。离职一般是指到技工学校学习，在职一般是在指定师傅的指导下进行。这类培训最普遍用于工艺及技艺工方面，因为只有经过长时间观摩学习才可熟能生巧，因此，需要在技师直接指导下不断练习才能达到熟练。学徒式培训期一般在1～3年之间。
帮助员工进行职业规划管理
为了迎接越来越激烈的市场竞争，改组、裁员、组织变革等做法已成为管理中的固定内容。大规模裁减工作职位和汇报层级加重了经理和专员们的工作量，同时还有很多岗位的工作要求发生变化，需要更多能力的综合，压力总是无穷无尽。
很多员工想跟上这些变化，但由于工作要求更高，感到力不从心。他们往往疲于应付，对工作失去满足感和成就感，担心收入是否有保障，不再感到自己的贡献有意义。
最普遍的紧张就是每天生活在捉摸不定的状态下。人们受到诸如此类问题的困扰：公司会再次改组或裁员吗？对我有怎样的影响？还会有我的位置吗？我将向谁汇报？我的部属将何去何从？
多数员工期望一个更加井然有序的世界——未来相对来说是可以预料的，而且从事某项工作可能取得某种成就。但我们今天所看到的是普遍的担心，因为人们试图应付一个当前捉摸不定、未来几乎是完全不可预测和控制的世界。面对这么一个长期捉摸不定的局面，他们的个人价值感将丧失殆尽。
主管面临的挑战是帮助员工处理好这些压力，恢复他们的价值感。员工需要感到在自己的岗位上做出了真正的贡献，对自己和公司都是有价值的。
主管可以在这方面做些什么呢？这里有三点建议：
（1）新的雇佣约定
没有任何公司能够保证为其员工提供终身就业保障，但是公司能够而且应该确保其员工有市场竞争力。主管所需做的是支持员工管理自己的职业生涯规划。忠诚不再能够通过承诺提供保障而收买，但是可以通过给员工以尊重和尊严而获得。
（2）辅导自我评估和职业规划
除了鼓励员工管理自己的职业生涯规划，公司应该为其提供适当的工具，员工应该有机会进行自我评估，制定自己的目标。这有很多种方式，从在职辅导培训、职业规划专题研讨会到一对一的咨询等。
（3）辅导职业规划
这似乎是一个自相矛盾的建议，对很多公司和行业来说，未来有太多的不确定性，为何还要推行职业规划管理？这种捉摸不定的局面使职业规划非常重要。职业规划管理帮助员工超越对现有工作和职位的认识。员工不再将自己视为填补一个特定的岗位。取而代之的是，他们认为自己具有某种技能和经验。不管是在公司内还是在公司外，他们可以不断改进这些技能和经验。
向受到变革冲击的员工提供自我评估的机会，在促进个人和公司的复兴方面也大有裨益。职业规划通过重新唤起员工个人的成就感，能够培养信心和提高自尊，增强其市场竞争力。
有了职业规划的经历，员工就会确信他们有能力在未来的组织中事业有成。不管公司变成什么样子，或者即使他们失业了，他们拥有的技能仍可用在其他工作中。这使他们不那么处于守势，更愿意接受变革。
在公司的变革中，重要的是主管要确保员工不会被安排到错误的岗位上。通过帮助职工了解其能力和增强其信心，职业规划减小了职工为了保住工作而乱抢空缺的可能性。相反，他们会了解自己最适合干什么工作，以及什么样的工作会促进自己的成长和进步。
为职工在变革期间提供职业管理支持的方式很多，如企业大学、领导力学院、管理培训课程或学习中心等。职业规划应在如下方面帮助员工：
①制定有意义、实际可行的职业和生活目标。
②了解自己独特的工作风格和偏好。
③学会如何超越自己的职位，明晰完成未来工作所需的关键技能以及公司新的发展所需的新技能。
④对自己未来的工作安排和职业发展做出明智的决定。
有效的职业规划管理有何用场呢？到一家金融服务公司去看看他们的经验吧。这家公司已经进行了裁员，准备出售一家分公司，于是召开全公司的会议向职工通报这个情况。尽管不可能对工作保障做出许诺，但是管理层希望职工明白，公司已经意识到员工的担忧。
接下来，公司提供了一系列自我职业管理研讨会。通过召开这些研讨会，职工能够恢复对自己市场竞争力的信心。这个计划对于员工士气有着明显的直接影响，高级管理层收到了数十封自发的感谢信。
显然，公司会从给其员工提供自我评估和职业规划援助方面获益匪浅。员工变得更加灵活、适应性更强，士气和责任才感得到恢复。然而，更重要的或许是公司有机会表明，他们的确关心员工在困难时期的遭遇，通过给予一些回报表明了他们的重视，而他们所得到的是员工的高效工作。根据对象选择适用的培训层次员工的情况各有不同，针对不同的员工进行的培训也应有所侧重。具体来说，培训有以下几个主要层次。
（1）知识培训
知识培训的主要任务是对参训者所拥有的知识进行更新。其主要目标是要解决“知”的问题。
现代社会的主要特征，是知识的爆炸与知识的老化几乎同步进行。人才是知识的载体，确切地说，是一个动态的载体。他身处现代社会的环境之中，知识的老化与知识的更新在同一个人头脑中循环交替，当知识更新速度大于老化速度时，人才就保持了其竞争的优势，当老化的速度超过更新速度时，人才就逐渐落伍于时代，被后来者赶上。早在1990年，美国就对1976年毕业的大学生进行了一项调查，到1980年，他们在大学里学过的知识已经衰减了50%，到了1986年，竟衰减了百分之百。人才的寿命竟然如此之短。“终身教育”思想之所以被现代社会普遍认同，正是社会发展的必然所致。
（2）技能培训
技能培训的主要任务是对参训者所具有的能力加以补充。其主要目标是要解决“会”的问题。随着时代的前进，每个行业、每个岗位，都会有新的能力要求。现代培训就是要不断地加强对人的能力的补充，使现代人越来越具有把知识及时转化为能力的本领，使现代社会的人才所拥有的能力越来越全面。
（3）思维培训
思维培训的主要任务是使参训者固有的思维定势得以创新。其主要目标是要解决“创新”的问题。
所谓“人才”就是能够进行创造性思维的人。“创造性思维训练”的培训目的，是使参训者对自己原有的思维定势提出挑战，学会以一种崭新的视角来看问题，这个事物的本身就是一种创造。人的思维定势往往是自己造成的，改变思维定势，就要战胜自己，那必然会是很困难的。
（4）观念培训
观念培训的主要任务是使参训者持有的与外界环境不相适应的观念得到改变。其主要目标是要解决“适应”的问题。
有了知识，又有了技能，也有较好的思维方式，下一个层次就是观念问题了。如果我们的观念是落后的，则我们的行动也必然是落后的。对人的个体来说，观念是一种生活沉淀下来的惯性，落后的观念则是由于遵循长期的社会惯性。试想，同处一个地球，同在一个时代，为什么我们与发达国家之间会对同一个事物，有那么多的不同认识，这里主要就是反映了观念的不同。又比如，面对同一个难题，有人认为是灾难，赶快跑了；但却有人认为是机遇，积极地迎接了，结果他成功了。机遇观是这样，人才观、价值观的事例也是举不胜举。
（5）心理培训
心理培训的主要任务是开发参训者的潜能。其主要目的是通过心理的调整，引导他们利用自己的显能去开发自己的潜能。其主要目标是要解决“悟性”的问题。
有一个“冰山理论”，大意为：人的能力好比是海上的冰山，仅有一小部分浮在水面，可以看得见，这部分能力为显能；而大部分的能力，却在海洋深处，不被人们所发现，这一部分则为潜能，它大约占人的能力的80%。潜能开发培训就是希望能用人的20%的显能，去开发那些未知的、看不见的、而却是大量的潜在能力。这类培训的另一个目的，是认为现代科技造成了时空的压缩，时间短了，空间小了，而人的距离却反而大了。人际的沟通与合作成为现代人们关注的问题。世界发展越快，竞争越激烈，人的心理压力越重，心理调整自然形成了一种广泛的需求。
