“用人一定要用到位”，这没错，但很多主管真要用人就犯难，不知该让他到什么位置上去闪光。成功的主管用人之道就是：不用则已，一用就一鸣惊人。让被用之人在“责任”的重担下全身心去突显自己的能力，让他证明自己是强者。
量才适用是最佳
识人坚持量才适用的原则，要注意用人之长，避人之短。每个人才的具体情况往往不同，有的是通才，有的是多才，有的是专才；有的少年得志，有的大器晚成，等等。但是作为一种社会现象，每个人才的长处与短处却是客观存在的。
个人的长处里同时也包括某些缺点，短处里同时也含着某些优点。例如，有的人才很有魄力，敢想敢干，但考虑问题往往不够周密，显得不够稳重；有的人才处事稳重，深思熟虑，却往往又失之魄力不足；有的人才原则性强，但工作方法却可能欠灵活，等等。我们要用辩证的观点来看待一个人才的长处和短处，在看到一个人才的短处的时候，需要再分析一下，与短处联系的会有些什么长处；在看到他的长处的时候，也要分析一下，与长处相联系的还可能有什么短处。在某种情况下，扬长能够避短，避短即可扬长，扬长也就避短，扬长与避短之间不是孤立的或平行的，而是交叉融合在一起的。使用人才，不要把着眼点放在“全才”上，而应该放在扬其所长上，实事求是地取长避短，先看长处，多采长处，发挥长处，施展才干。
人才，不是全知全能的完人，但各有特点和所长。有的善于做军事工作，有的善于做政治工作；有的精通某种专业，有的具备多方面的才干；有的懂专业但缺少组织领导能力，有的则二者兼而有之；有的适合做正职，有的适合做副职；有的长于带兵，有的则做机关工作更能发挥作用，等等。主管的责任，就是按照他们这些不同的长处和特点，量才使用，为各类人才提供最能充分施展才能的机会和条件，使人尽其才，才尽其用。
坚持量才适用的原则，首先是要正确处理好按需使用和量才使用的关系。即要“坚持人、事两宜的原则，用人得当，适得其所”。就是说，合理地使用人才，要从事业和工作的需要出发，同时又尽可能地照顾到个人的志趣和专长，把二者有机地结合起来。
用人之长
小才大用，大才小用，都不是理想的用人准则，主管惟有适才专用，才能使员工发挥他的极大能量。
事业为本，人才为重。事与人相匹配是“善任”的重要原则。
主管要真正做到“善任”，首先应该从事业的全局出发，充分考虑人才的具体特点，把他放到合适岗位上。假如不能把每个人的才能用到最能发挥其作用的地方去，那对人才是一个压制，对事业是一种极大的浪费。
每个人的长处和才能各属特定类型，有的擅长分析，有的擅长综合，有的擅长技术，有的擅长管理，有的精通财务，有的善于交际。特定类型的才能应与特定的工作性质相适应。
工作对人的要求不同，才能与职务应该相称。给予他的职务应最能刺激他发挥自己的优势。职务以其所能和工作所需结合而授，叫“职以能授”，这样，既不勉为其难，也不无可事事。扬其所长，其工作自然积极，管理效能也必然提高。
当然，用人所长，并不是对人的短处视而不见，更不是任其发展，而是应做具体分析、具体对待。有些人的短处，说是缺点并非完全确切，因为它天然就是和某些长处相伴生的，它是长处的一个侧面。这类“短处”不能简单地用“减去”消除，只能暂时避开，而关键还在于怎么用它。用的得当，“短”亦即长。克雷洛夫有一段寓言说，某人要刮胡子，却怕剃刀锋利，搜集了一批钝剃刀，结果问题一点也解决不了。
主管不仅要熟悉下属的长处，而且还应帮助下属认识自己的长处，使其认识到自己的优势，从而对自己的工作充满信心。主管应该经常向被管理者提出这样的问题：为了更大地发挥你的作用，你还需要我做些什么？
十七种不可重用的人
有时主管求才心切，发现其人有一技之长，便不问其他委以重任。殊不知，有些人虽然学有所长，但由于自身的某一方面存在致命的弱点，有朝一日说不定会因此坏了企业的大事。所以对这些人应量才而用，万万不可忽略其弱点，对他们加以重用。
（1）自命不凡者不可重用
这种人根本无法容忍别人的一切举止、想法，对于这种自命不凡的人，各种“人际关系训练法”都治不好他们永远埋在心底的精神特质。把这种人一个个地互相隔离开来，乃是最好的解决方法，而且是惟一的解决方法。这种自命不凡的人对谁都看不起，觉得世上惟有自己最有能耐。
（2）权力欲强者不可重用
权力欲望过强的人浑身上下都散发着按捺不住的野心。时时刻刻念念不忘在别人面前显示自己的能力。这种人有能力，既然已经下定决心，一定要升到最高层的位置，不达到目的，誓不罢休。但这种人在工作中会为自己的野心不择手段。常常会败坏组织的正常工作秩序。
（3）投机者不可重用
投机型的人善于察颜观色，把自己作为商品，谋求在“人才市场”上讨个好价钱，在工作上专好讨价还价。这些“市场探索者”都急于利用应招别家厂商，而对目前雇用他们的公司施加压力，以使该公司的领导给他以晋升或增加工资的机会；他们企图利用“被别家企业录用”这种名义，来加速他们在原公司的发展。这种诡计通常都能得逞，特别是当别家企业恰好是这种投机者受雇的原公司的竞争者时。
（4）谄媚者不可重用
谄媚型的人深信，如果能迎合企业领导，就能步步高升。这种人毫无才干，且品质恶劣，道德观念差，意志薄弱。
（5）爱虚荣者不可重用
虚荣型的人渴望自己是富人和名人的知己。这种人喜欢自吹自擂，缺乏实干精神，只要一有机会，就会滔滔不绝地向别人叙说他与某些有名望的人常有往来。实际上，他的所谓名人朋友可能根本不认识他；或者认识，也只知道他是个“牛皮大王”而已。尽管如此，这种人仍然会使出浑身的解数，使人相信他是块做经理的好材料。按照这种人的逻辑，他当了经理，有那么多名流朋友，还怕小企业没有后台吗？这种人没有什么真本事，只会信口开河，畅谈他的社交生涯。
（6）四平八稳者不可重用
四平八稳型的人处世轻松，满不在乎。心眼不坏，也有工作能力。但这种人在事业上四平八稳，处世哲学是“谁也不得罪”，他们可在短时间内赢得同事和下级的尊重。他们最主要的缺点是已经失去干劲，只是想谋取一个舒适的职位而已，根本不可能跟别人竞争比赛。
（7）纸上谈兵的人
这种人似乎有谋划成功的大智慧，见识机敏，谈吐聪慧，评点前人功过如探囊取物，心中如怀有奇谋状，但对事物形势判断能力差，不会见机行事。也正因为不曾体验过着手处理具体事物的方方面面的困难，而轻易地否定别人的能力和功绩，一旦面临行动，就手足无措，看似英明果断实际是草率行动。他们缺乏的是在错综复杂的事态中正确清理思路、抓住关键的思考经验和理事能力，往往根据头脑中记得的同类事件来发布行动命令，根据经验办事，不善随机应变，只会生搬硬套，成为教条主义、本本主义者。
（8）勇力不足的人
这种人有大智慧，能策划大谋略，但终嫌行动魄力不够，遇事守成有余，闯劲不足，不敢冒险。善于按部就班处理事务，而不适宜解决突发事件，不具开拓精神。
（9）过度依赖的人
以公司为靠山，而不是作为工作场所；过度关心退休、年资和安定；喜欢做要求简单的工作；希望担任单一的工作角色；喜欢例行的、事务性的工作；不喜欢做决策；依靠别人来开展工作。
（10）自私的人
从工作经历中可以看出其以自我为中心；对公司不忠；除非有人付钱，否则绝对不多做一点；孤独；喜欢操纵、利用人；过于关心地位和其所象征的权势；喜欢吹嘘；喜欢责怪他人；沽名钓誉。
（11）追求安逸和快乐的人
先玩乐后工作的态度；不喜欢的事情便不去做；喜欢“请假”；专找工作时间有弹性的工作。
（12）想法天真的人
对工作和待遇的期望不切实际；高估自己升迁的能力；在以往工作中，往往表现出不良的判断力；做白日梦幻想成功，但不努力去追求；以幼稚的想法认定自己可以创造奇迹。
（13）不愿意担责任的人
朝九晚五的准时上下班者；对自我突破没有什么兴趣；没有兴趣发展个人的事业；喜欢推卸责任；不愿意出远门（包括出差）。
（14）缺乏自制力的人
容易沮丧；脾气善变；不能接受批评；人际关系差；由于恶劣的脾气导致意外事故；好色、好赌、烟酒无限量。
（15）不顾后果的人
工作一直不稳定；一冲动就乱来；挥霍无度；经常作出不恰当、不负责的评论。
（16）过度服从的人
过度恭顺；衣着严谨；非常守时；观点保守；对权威过度尊敬。
（17）表现欲过强的人
对众人注目的工作很有兴趣；追求自己成为注意力的中心；无法区别声名狼藉和真正的荣誉；讲究穿着；对所拥有的奢侈财物过分引以为荣；过分重视地位所象征的意义；常以健康不佳为由引起别人的注意；过度喜欢辩论、表演。
做怪才的伯乐
众所周知，怪才有怪脾气，主管要用怪才就不能用常人的思维方法，这就是要讲究方法策略了。
一个部门里面难免出现个别怪才，我们看看下面的例子：台湾中钢公司创办初期，人事主管赵耀东到处访寻人才，把台湾赫赫有名的建厂、建港、采购、贷款、管理等方面的各路人才都延揽到自己的麾下，从而使该公司发展迅速，事业蒸蒸日上。
例如，在赵耀东的诚聘名单里，排列第一的就是台湾财经界四怪之一，脾气又臭又坏的建厂高手刘曾适。刘曾适虽然脾气暴劣，但头脑冷静，思维缜密，素有“刘电脑”之称。当时，“刘电脑”在基隆和平岛台船公司任协理，为了将他争取到手，赵耀东八顾基隆没有结果，仍不死心，到第九次，“刘电脑”终于心软，应承了这位锲而不舍、真诚的赵主管。
再如，赵耀东网罗财经奇才陈世昌的办法也为世人称道。陈世昌具有“招财有方”的雅号，他借钱的本事被赵耀东称为世界第一。可是，当要陈世昌出任中钢财务顾问时却被拒绝，一请二请不奏效，赵耀东干脆跪在这个奇才的面前。陈世昌大惊，慌忙下跪还礼。
赵说：“你不肯应承，我就不起来。”陈说：“何必强我所难。”
如此对跪了整整15分钟，这两位均已年近花甲的老人，终于握手大笑而起，陈世昌被赵耀东的真诚所打动，应允出山相助。赵耀东常说：“办中钢这样大的事业，最要紧的是选人才。”赵耀东真诚求才的事广为相传。不难看出赵耀东的挖人技巧，不仅有“三顾茅庐”之能事，更重要的是以真诚攻破怪才的最后防线，最终达到目的。
人才是难得的。尤其是在社会人才不足的条件下更是如此。但是，只要主管爱人才，以真诚的态度对待人才，就能聚集一支人才队伍，让他们在自己的企业里光芒四射，显尽其才。而对人才的吸引力，主要表现为以诚待人。
例如：美国一家汽车轮胎分公司的经理肯特先生，有一次在一家酒馆饮酒，无意中碰到一个喝得酩酊大醉的青年人，不想却惹怒了他，于是对肯特大打出手。在酒店主管的劝阻下，这个青年才住了手。事后，肯特从店主那里了解到，这个青年在附近的一家工厂工作，经常来这里饮酒。有什么烦心的事吗？原来，据说他发明了一种能增加轮胎强度的方法，而且申请到了专利。但他找了几家生产汽车轮胎的厂商，要求购买他的专利，可是都没谈成，而且还被指责说这是异想天开。青年人感到怀才不遇，整天闷闷不乐，来这里借酒浇愁。肯特知道了这些情况后，对这个青年的冲撞表示理解，并且决定聘请他到自己的公司里来。一天早晨，肯特来到了这个青年人上班的工厂，等到了他，但青年人却表示十分冷漠，不愿再向任何人谈起他的发明。扔下肯特径直走进了工厂，而肯特一直等在工厂的大门口。到了中午，工人们都下班了，却不见青年人的踪影。这时，有的工人告诉肯特，那青年干的是计件工作，上下班没有一定的时间。这天，天气很冷，风也很大，肯特怕他在他离开的时候下班走了，因而一直不敢离去，忍饥受冻地等着。就这样，肯特从早上8点一直等到下午6点，这时青年人才走出大门。这回他一见到肯特便一反常态，很痛快地答应了肯特的要求。原来吃中午饭时青年人出来看到肯特仍等在门口，便转身回去了。当他知道肯特一天不吃不喝，在寒风中等了近10个小时之后，才被其诚意深深地感动了。
肯特以真诚的心，得到这个青年人才，不久便推出了新的汽车轮胎产品。
掌握用人契机
有经验的主管都有这样一个切身体会：管理人才，使用人才的过程十分复杂，尽管主管手中掌握着看似显赫的用人大权，但在许多时候，他并不能随心所欲地使用下属。在将用人认识转变为用人行为，最终实现自己的用人目标的过程中，主管的用人抉择，往往要受到许多内外在因素的制约和影响。有时候，错过一次用人机遇，往往意味着将有一批下属必须为此再等待若干年，甚至一辈子也没有施展才华的机遇。为此，作为一个对下属负责任的主管，就必须十分珍惜每一次极其宝贵的用人契机，尽可能在契机降临之际，适时起用那些德才皆优、实绩卓著的优秀下属。这种适时捕捉用人机遇，果断起用已经成熟的优秀人才的用人谋略，就叫做适时起用谋略。
为什么对各类人才的起用，必须做到适时呢？
这是因为，每个人才，都有他一生中的最佳时期，而对每个人才的起用，又有对其健康成长最为有利的恰当时机，能否选择最为有利的恰当时机，去适时起用处于最佳时期的各类人才，其用人效果是大不一样的。
所谓最佳时期，目前人才学界有两种解释，一种意见认为，可以从人才的接近成熟期，或者叫基本成熟期算起，加上他的整个最佳年龄区，即成为人才一生中的最佳时期；还有一种意见认为，人才的最佳时期，实际上应该短于他的最佳年龄区，一般可以从他的基本成熟期算起，直到他的巅峰状况时期（即峰值年龄）为止。按照上述两种意见，我们便可以粗略测算出一个人才的最佳时期。例如，某个领导人才的基本成熟期为30岁左右，他的最佳年龄区为35-55岁，他的峰值年龄为45岁，那么，他一生中的最佳时期，就是从30岁左右至45岁之间，或者从30岁左右至55岁之间。鉴于每个人才的基本成熟期、最佳年龄区和峰值年龄，各有不同，长短不一，因而在测算人才的最佳时期时，应该因人而异，区别对待。
所谓起用人才的恰当时机，应该符合以下两个条件：第一，能够最充分地利用他的最佳时期，使人才在他精力最充沛、才华横溢的时期，为国家和人民作出尽可能多的贡献；第二，对其健康成长最为有利，能够产生激励作用，促其成长。只有在这样的时刻，大胆地、及时地将人才选拔到重要的岗位上来，才算准确捕捉到了恰当时机，用当其时。
在具体运用适时起用谋略时，各级主管应着重注意以下三点：
（1）要懂得掌握用人契机的重要性，尽力捕捉每一个稍纵即逝的用人机遇，充分加以利用。用人机遇，并不是随时都有，更不会反复出现，有时候，对于某些人才来说，也许一生中只会遇到一次。倘若主管不懂得掌握用人契机的重要性，不会捕捉稍纵即逝的用人机遇，就很难避免酿成贻误人才、浪费人才的用人悲剧。
（2）要适时摘取接近成熟或刚刚成熟的苹果，最大限度地利用每个人才的最佳时期。既然每个人才的最佳时期都是有一定期限的，那么，适时摘取接近成熟或刚刚成熟的苹果，和过时摘取已经熟透变烂的苹果，两者相比，哪个获取的社会效益和经济效益显著，这笔账是不难计算的。为此，各级领导在用人行为中，就应该有意识地强化自己的适时起用意识，坚决抛弃一切求全责备、长期考验、求稳怕乱、论资排辈的陈腐用人观点，大胆起用那些锐意进取、勇于开拓的中青年优秀人才。
（3）要建立健全一整套适时起用各类人才的制度，为各类人才的健康成长提供更多的条件和机遇。在用人实践中，单靠少数开明的主管一味被动地捕捉机遇，适时起用人才，固然能够发掘一部分人才资源，但这显然是远远不够的。为了从根本上消除贻误人才、浪费人才的不良现象，各级主管还必须根据本地区、本单位的实际情况，尽快建立健全一整套适时起用各类人才的制度，从而主动地为各类人才提供更多的成才条件和成才机遇。惟有这样，适时起用谋略，才能在用人行为中得到始终如一的、畅通无阻的贯彻实施。
给能人以重任
对能人要委以重任，人就会产生动力，这是主管用人的一个要诀。
1945年，战后的日本百业凋敝，到处呈现出破败的景象。经营造船业的石川岛公司也一蹶不振，奄奄一息，前途莫测。士光敏夫50岁生日刚过，毅然决定出任石川岛公司总经理之职，亲朋好友无不愕然，他在自己空荡荡的办公室里思绪万千：战后世界经济急需恢复和发展，对石油的依赖将越来越大，这就需要大批油轮，而油轮越大运油则越经济，造大船正是石川岛公司的特长……士光抓住这根“生命线”，反复进行实地的调查研究，提出筹办一个生产20-30万吨油轮的造船厂。造船厂工人从没见过如此的大船，都感到吃惊不已。目标明确之后，士光立即付诸行动。他首先整顿公司内部，精简机构，激发人们对工作的紧迫感，提高工效。士光在和中层主管们谈话时说：“人才常常是在工作多而人员少的地方冒出来的。每个人只有把自己的工作担子加重，干着超过自己能力的工作，才能在经受困难的折磨后造就人才。”士光反复向干部们强调：“少而精有两层意思，一是使用少数精干的人员，但有更重要的一层意思，即因为人少，人们就更有可能变得精干。”
士光的第二个决策是创办公司刊物《石川岛》，以便使大家随时了解公司内外的最新情况，并让大家发表意见和建议。每年新年过后第一天上班，士光便率领公司干部站在公司大门口逐一向员工们祝贺新年，预祝大家在新的一年里旗开得胜，把工作做得更好。士光把公司的目标、任务、措施逐层分解，落实到每个员工身上，各司其职，各尽其责，把每位员工的荣誉与收益和公司的命运挂起钩来，从而给公司注入了活力。由于每位员工目标明确，责任清楚，因此大家工作热情很高。当第一条20万吨油轮下水的那一天，全厂上下如节日般的欢腾。1950年，幸运事故发生了，为巴西建造的高速巨轮在驶出船坞时撞到了码头上，码头被撞坏，但巨轮只受到一点擦伤，第二天就下水启航了。这个事故使士光的名声大噪，人们都相信士光的船是坚实可靠的，因而各国订购新船的货单如雪片般飞来。1960年，石川岛公司开始称雄世界，当时每10艘巨轮中，就有8艘是日本石川岛船厂建造的。1955年，正是石川岛公司最红火的时候，士光主动辞去石川岛造船公司总经理的职务，到赤字累累即将倒闭的东芝公司（当时称之为石川岛芝浦涡会社）担任总经理，此举惊动了全日本。
士光到任后提出了充满士光精神的鼓舞人心的口号：“将东芝推到第一位！”“士光精神”之风很快吹遍了东芝，给东芝带来了生机。士光鼓励大家说：“东芝历史悠久，人才济济，业务水平高，条件也很好，惟一不足的就是一切都太顺利，造成人们不求上进的惰性，使好事变成了坏事。”士光在领导干部会上说：“上级全力以赴投入工作的行动，就是对下级的教育。”“没有沉不了的船，也没有不会倒闭的企业，一切事在人为，要想让职工付出三倍的努力，领导就必须付出十倍的努力。负责人就是吃苦的人。”士光十分重视东芝的干部管理，他认为干部管理是公司成败的关键。他推行“重担主义”。他说：“对部下的最大尊重，就在于发现和发挥他们的才能，然后委以重任。委以重任最能造就人。谁能举100斤，就给120斤，这样才能激发他的创造力。”士光还和干部们说：“总经理也好，部长乃至课长、班长也好，最重要的任务是创造发挥部下长处的环境。”士光主张人才横向大调动，不断调整，允许毛遂自荐，实行公司内公开招聘，让人们在流动中各得其所。
士光敏夫两次“受命于危难之际”，先后使濒于倒闭的石川岛造船公司、东芝家电公司转危为安，转弱为强，其奥妙就在于用人，尤其是通过委以重任激发人才的创造力。
提升要讲究原则
提升，是主管对员工卓越表现最具体、最有价值的肯定方式和奖励方式。提升得当，可以产生积极的导向作用，培养起向优秀员工看齐和积极向上的企业精神，激励全体员工的士气。因此，领导在决定提升员工时，要做最周详的考虑，以确保人选合适，提升还应讲求原则，不能凭个人的喜好而滥用权力。
什么是提升依据呢？一定要根据他过去工作业绩的好坏，这是最重要的提升依据，除此以外，其余条件全是次要的。因为一个人在前一个工作岗位上表现的好坏，是惟一可以用来预测他将来的表现的依据。切忌根据个人的个性、以你是否喜欢他的性格作为提升依据。提升不是利用他的个性，而是为发挥他的才能。这也是最公正的办法，不但能堵众人之口，服众人之心，而且能堵住后门，让众多的“条子”失效，避免陷于员工间的勾心斗角。
这个道理虽然简单明了，可是许多人往往做不到，主要是人们常跟着感觉走，被表面的现象欺骗，以致失去了判断力。在很多时候，提升一个人是因为他同主管投脾气，主管喜欢他的性格。比如主管是快刀斩乱麻的人，他就愿意提升那些干脆利落的员工；主管是个十分稳当、凡事慢三拍的人，就乐意提升性格优柔寡断、万分谨慎的员工；主管是个爱出风头、讲排场、好面子的人，就不喜欢那些踏实、“迂”的人。这是一个误区。另外，还有一点，主管普遍喜欢提升性格温顺、老实听话的员工，而对性格倔犟、独立意识较强的员工不感兴趣。这样提升的结果，很可能用人失当，被提升者虽然很听话，投主管脾气，也“精明强干”，工作却搞不上去。这样做不仅浪费了一批人才，还使一些性格不合主管意而有真才实学的人“报国无门”。
所以，主管在提升员工时，千万要记住：无论你喜欢他的个性也好，不喜欢也好；无论他个性乖戾、孤僻也好，温顺柔和也好，这些都不必过多地考虑，而应把注意力集中在他们以前的工作业绩上，谁的工作业绩好，谁就是提升的候选人。这样既激励了被提升者，也激励了其他人。人人有其责，事事有人做高明的主管善于因事设人，而不会因人设事。高明的主管在管理人才时，总是根据人才的潜能、特长和品德合理地使用他们。
一个部门要充满生机，前提是人人有其责，事事有人做，时时见效率。
在西方流行一种“能力制胜法”，即有多大能耐，就干多大能耐的事。这是公司主管用人的一个方面。
处理人事关系是主管案桌上的大事，因为它属于开发人力资源的问题。解决不好这个问题，你就会被拖得精疲力尽。
简单地说，每个人都有自己的特长和弱项，然而，一个办公室或一个公司里的职务就是那么多，如果根据取长弃短的原则给每个人安排一个职务，显然是不可能的。如果硬要安排，只能是形同虚设，毫无意义。
所以，高明的主管善于因事设人，而不会因人设事；他会尽量坚持取长补短的原则，给每个下属安排一个最适合的职务，但又不顺从他们，而是在职务的限制下自由发挥。这就是因事设人。
“因人设事”之所以与“因事设人”相对立，是因为它们体现了两种不同的用人态度和方法。主管不应该漠视公司的实际需要而安置“多余人”，安置“多余人”只能给公司带来人浮于事的不良效果。因此，“因人设事”是主管不可不重视的戒律，而“因事设人”才是行之有效的用人原则。这就要求根据工作岗位的要求来挑选合适的人选，把合适的人才聘用到合适的职位上工作，加速公司工作效率。
一般来讲，“因人设事”有8大弊端：
①使公司管理出现人员“拥挤”的现象，从而使公司效率低下；
②给公司管理带来复杂的人际关系，以至于形成“关系网”；
③由于人浮于事，从而使公司的具体工作没有秩序，没有标的；
④会把公司的本位工作置于次要地位，而夸大人情的作用；
⑤会使公司在复杂的人际网络中逐步失去内在的活力和竞争能力；
⑥会使公司人才遭到创伤，因为不正常的人际关系会制约有用人才发挥作用；
⑦会给公司岗位职责带来破坏作用；
⑧会给公司带来“僧多粥少”的管理困境，从而造成经济效益短缺，财政支出浪费的现象。
“因人设事”的弊害非常多，最致命的一点是给公司恰如其分地运用人才，带来负面效应，从而使公司彻底丧失内部管理机制，出现任人惟亲的恶果。
一位对公司抱有责任感的主管，千万要在“因人设事”与“因事设人”两方面做出正确的选择，否则就会重创公司发展的活力。
与“因人设事”相对立，人要因事而设，这是不言自明的道理，具体做法是：
（1）各就其位
事业为本，人才为重，人事两宜是用人的重要原则。人事两宜，包括两个含义：第一按照需要，量才使用。社会的发展不仅迫切需要各方面的人才，而且也为发挥人才的作用开辟了广阔的道路。积压人才，用非所学，不把人才分配到最能发挥其专长的地方去，强人所难，就会影响公司的发展。第二要了解人，而且要了解得彻底，还要有全面的观点，在使用人才时要职能相称，量才适用，适才而用。人才是有不同层次和类型的，要做到大才大用，小才小用，使相应的人才处于相应等级岗位，把人的才能、专长与岗位、职务、责任统一起来。
选人用人的时候，不仅要考虑全局，教育人们服从需要和分配，而且必须考虑人才的志趣、特长、气质、能力，做到合理使用，让每个人去干自己最擅长的工作，为他们提供充分施展才能的条件和机会，不要强人所难。这样既能避免大才小用，造成人才有余，浪费人才，也能避免小才大用，才不称职，贻误工作。
（2）尽其所长
高明的主管在管理人才时，总是根据人才的潜能、特长和品德合理地使用他们，分配给人才使用的权力必须足够使其发挥作用，如果出现错误，结合其优势督促人才合理改进，人才自然会愉快地接受。如果分配给人才的职位，根本不能发挥他们的才能，在这种情况下，人才连适应都来不及呢，哪里还能发挥什么天才呢？
（3）因人而宜
用人需根据人才的条件进行安排，人才发挥作用建功立业也同样需要有客观条件，条件不具备时，人才即使有比尔盖茨、戴尔、杨致远的能力，也会徒劳而无功，发挥不了作用。另一方面，人才各有不同，有的人善于按最高主管意思做事，能做到这点时，他不很容易满足；有的人志在管理好全局，全局管理好了，他就会高兴；有的人懂得管理社会事物，懂得什么事现在可以做，什么事将来可做，善于适可而止，长远安排；如果能辨别以上各种情况，那么这个主管才能真正称为伯乐。
主管要做一个现代的伯乐并不难，只要你在人与事的搭配上能恰当把握，就会做到因事设人，而不是因人设事。这样就会使公司形成每个人都能胜任自己的工作，每项工作都有合适的人来完成，从而提高公司工作的整体效益。一个公司要充满生机，前提是人人有其责，事事有人做，时时见效率。而这正是因事设人的益处。
