全书有数百个具体的例子，并被组织成了紧密的实用概念框架，能够适用于各个层次上的经理人与创业者。《基业长青》为建立在21世纪长期繁荣的组织提供了一个宏伟蓝图。
“必读理由”
重印超过70次的超级经典商业畅销书
世界顶级商学院教授的倾力之作
有志于创建基业长青的伟大公司者的案头必备
“作者简介”
吉姆·柯林斯，1958年出生于美国，驰名世界的管理权威和商业畅销书作家，《超越创业精神》的作者之一。1988年，他进入斯坦福大学商学院任教，曾获该学院的杰出教学奖。他曾在默克公司、星巴克、时代明镜集团、麦肯锡公司、惠普公司等世界知名公司任高级经理和CEO，现在美国加利福尼亚的帕洛阿尔托经营着自己的管理教育和咨询公司。他的著作被《财富》、《经济学人》、《商业周刊》、《今日美国》、《哈佛商业评论》等杂志广泛报道，引起巨大反响。
杰里·波勒斯是斯坦福大学商学院组织行为与变化的“弗雷德·H。美林”杰出教授，《流式分析》一书的作者，用于发现组织变化的流式分析电脑软件的发明者之一。他还领导着斯坦福大学在组织变化方面的管理项目，此前他在通用电气公司和洛克希德公司任职。
“内容提要”
许多人认为一家公司的持续成长依赖于几位优秀的CEO的持续运作，但本书的作者却告诉人们：对一个企业而言，一群聪明人在维持现状的基础上敢于进行新尝试比拥有一个有魅力的领袖更重要，而拥有一个核心的理念并为之奋斗则是企业的关键所在。本书富于创造性，其见解打破了旧有的神话，令人耳目一新。
全书选取几十家公司，采取对照组比较的方法，寻找伟大公司长盛不衰的秘密，为那些有志于建立起“基业长青”的伟大公司的人提供现实指导。吉姆·柯林斯和杰里·波勒斯评论本书时这样写道：这不是一本描写能力卓越、高瞻远瞩的领导人的书，也与高瞻远瞩的产品概念、高瞻远瞩的产品或高瞻远瞩的市场分析无关，也不谈拥有某种公司展望。本书所谈的问题更为重要、长久和真实。这是一本有关高瞻远瞩的公司的书。
从《基业长青》一书中那些富有冲击力的标题，可以看到作者总结出的高瞻远瞩的公司所拥有的特质。作者的目的仅此而已，即找出高瞻远瞩的公司共同拥有的使它们有别于其他公司的基本特质和动力，并把这些发现化为有用的概念架构，向各个层次ll卜J的经理人与创业者提供指导。
“核心理念”
本书研究的是事件，是人性。作者从人的角度让我们看到了企业的成长和巩固，分析的是公司、组织以及人在组织中的作用。同时，作者从公司的角度分析了使得企业长远发展的优势，以此分析企业取得这些优势并长期发展的原因。
作者认为，拥有一个核心的理念并为之奋斗则是企业持续成长的关键所在。在科林斯看来，理念对现实的指导的确是重要的，正是因为“有一种核心理念指引和激励公司的人”才使公司基业长青。只不过这种理念不是无中生有地产生的，而是那些基业长青公司实践的产物，是这些公司成功经验的总结。这种理念具有永恒的价值，是稳定的、长期的、不变的，是使企业形成自己特质，保证长久发展的根本。
这些理念具体包括：（1）“造钟，而不是报时”。作者指出：“伟大的公司的创办人通常都是制造时钟的人，而不是报时的人。”“造钟”就是建立一种机制，使得公司能够依靠组织的力量在市场中生存与发展，而不必依靠某个人、某种产品或某个机会等偶然的因素。（2）“利润之上的追求”与“教派般的文化”。所有伟大的公司都是“务实的理想主义者。利润之上的更高追求在伟大的公司里，更是被作为像”教派般的文化“那样所灌输。”利润之上的追求“如果不明确、不具体，就会是空洞的大口号。企业要意识到企业文化的重要作用，”教派般的文化“即卓越公司必须有很强的共同价值观。（3）”自家长成的经理人“作者经过研究后发现，”自家长成的经理人熟悉了解本公司文化，更易带领本公司进行变革。
其实，任何一个公司无论其生命长短，都受一定的理念所支配。显然，失败的公司坚持了错误的理念，而基业长青的公司则将正确的理念始终如一地坚持了下来。因此，作者在书中着力批判了12种错误理念，在破除“12种迷思”的前提下，建立起所谓高瞻远瞩公司的12种正确理念。这12种正确理念就构成了本书的核心理念。其中较为经典的有：（1）要建立～一个伟大的公司，重要的是根据形势蛮化不断修改自己起初的构想、与时俱进，而不是固定不变地拘泥于一个先验的目标。（2）高瞻远瞩公司成功的关键靠的是制度而不是一两个杰出的人物。（3）赚钱不应该是唯一的，公司应追求包括赚钱在内的一组目标。这样从长远看才会获得更好效益。（4）没有什么放之四海而皆准的价值组合，不同公司应有不同的价值观，只要适于本公司就都能取得成功。（5）高瞻远瞩公司的CEO都是内部产生的，“自家”的和尚也能念好经，照样能推行重大的变革，实践全新的构想。（6）公司竞争最大的对手是自己，不是要击败对手，而是战胜自我。这就是要克服目光短浅、故步自封、自我满足。（7）在高瞻远瞩公司的实践中应该做到“兼容并蓄的融合”。（8）高瞻远瞩主要依靠行动，而不是宣言。
本书作者强调的是，不是仅仅告诉你时间，而是教你如何造钟；不仅是教你“如何做”，同时还告诉你“为什么这么做”。它告诉我们，具有了这些理念，也就踏上了成功之路。高瞻远瞩公司之所以基业长青，不在于其庞大的资产抑或什么名牌产品，而在于其正确的核心理念。
“精彩篇章”
在战略管理和创业精神的课程里，商学院教导学生，创业重要的是先靠好的构想和发展完善的产品/市场战略，然后在“机会之窗”关闭前穿越过去。但是，建立高瞻远瞩公司的人士常常都不是用这种方式行动或思考的，在一个又一个的案例里，他们以行动勇猛地反驳商学院教导的理论。
因此，在研究计划之初，我们在解释公司为何成功时，就必须放弃伟大构想或高明策略的说法，而另寻新的原因；必须用不同的眼光审视过去的世界；必须改变看法，从把公司视为产品的桥梁转为把产品看成是公司的桥梁。换言之，我们必须认可报时和造钟之间的重大差异。
要迅速了解造钟和报时之间的差异，可以比较早期的通用电气和西屋。乔治·威斯汀豪斯在产品方面是个高瞻远瞩的人才和多才多艺的发明家。除了西屋公司外，他还创立了59家公司。此外，他也有洞察未来的神通，预见出世界会采用比较优秀的交流电系统，不会采用爱迪生的直流电系统，后来事实果然如此。但是，拿西屋和通用电气的第一任总裁查尔斯·科芬相比，科芬没有发明任何产品，但是他提倡一个具有重大意义的创新，就是成立通用电气实验室，这个实验室号称“美国第一个工业研究实验室”。乔治·威斯汀豪斯好比报时，科芬却是造钟；西屋最大的创造是交流电系统，科芬最大的创造是通用电气公司。
幸运之神偏爱持之以恒的人，这是简单的真理，是成功构建公司的基石。构建高瞻远瞩公司的人都是极有恒心的人，信奉“永远、永远、永远不放弃”的座右铭。但是他们坚持什么呢？答案是：公司。你应该随时准备取消、修正或改进一种构想（通用电气放弃自己最初的直流电系统，改为交流电系统），但是，绝对不要放弃公司。如果你把公司的成功和某个成功的构想划上等号（很多企业人士都这样做）那么，如果那个构想失败了，你很可能会放弃公司；如果那个构想恰好成功，你很可能对它产生一种情感上的牵绊，并且在公司应该大力前进、追求其他目标时，还沉溺在那个构想中。但是，如果你把公司（而不是把实施～个特定的构想或适时利用一个市场机会）当成终极的创造，那么你会坚持下去，不管构想是好是坏，你都会超越任何特定的构想，向成为持久不坠的伟大制度的目标迈进。
例如，惠普在创立之初，因经历连串失败和勉强算是成功的产品学会了谦虚。可是休利特和帕卡德继续摸索、坚持、尝试和实验，一直到后来才想出如何构建一家具有创新能力、足以表达他们的核心价值、并赢得能够持续创造优异产品美名的公司。他们出身工程师，本来可以追求成为工程师的目标，但他们没有这样做，而是迅速地从设计产品转型为设计组织、创造一个有利于产生伟大产品的环境。早在20世纪50年代中期，休利特在一次内部演说中就展现出造钟的观点，他说：
“我们的工程人员一直相当稳定，这是靠设计、不是靠机遇得到的。工程师是有创造力的人，所以，我们在雇用一位工程师之前，先保证能够让他在稳定而安全的气氛下工作。我们也要保证每一位工程师在公司里有长期发展的机会，有适当的项目可做。还有一件事，就是我们要确保公司有适当的监督职能，使我们的工程师过得快乐，发挥最大的生产力……设计工程（程序）是我们最重要的产品之一……我们要推出你们从来没有见过的最佳工程计划。假使你们认为我们到目前为止已经做得很好，那就再等个两三年吧，等我们推动实验室所有的新人开始生产，所有的监督人员发挥功能，到那时候你们会看到一些真正的进步！”
帕卡德在1964年的一次演讲中也表达了造钟的倾向：“问题在于，你怎样营造出一个让个人可以发挥创造力的环境……我相信你们必须多费心思在组织结构上，以便提供这种环境。”1973年，有一位记者问帕卡德，在公司的成长中，哪些是他认为最重要的产品决策。帕卡德的回答没有提及任何一个产品决策，他完全从组织决策方面来回答，如发展一个工程团队、贯彻财务纪律的现金支付政策、分红计划、人事和管理政策、“惠普风范”的管理哲学等，这位记者在拟定文童的颢目时，也发挥巧思，取名为“惠普董事长用设计构建公司，靠机运制造计算器”。
休利特和帕卡德最终的创造品不是声音示波器，也不是袖珍型计算器，而是惠普公司和惠普风范。
同样，井深大最伟大的“产品”不是随身听或电视机，而是素尼及它所代表的一切。沃尔特·迪斯尼最伟大的创作不是《幻想曲》或《白雪公主》，甚至也不是迪斯尼乐园，而是迪斯尼公司和让大家快乐的神秘能力。沃尔顿最大的创造不是沃尔玛的理念，而是沃尔玛公司——是这个能够大规模执行零售业理念、执行成效胜过世界上任何一家公司的组织。保罗·盖尔文的天才不在于他是杰出的工程师或发明家（他其实没有受过正式的科技训练，是自学成才、曾经失败过两次的企业家），而在于他巧妙创造和塑造一家在工程方面具有创新能力、现在叫做摩托罗拉公司的组织。威廉·普洛科特和詹姆斯·甘布尔最大的贡献不是猪油肥皂、灯油或蜡烛，因为这些东西最后都会过时，他们主要的贡献是永不过时的东西，是一个具有高度适应能力的组织。这个组织拥有由根深蒂固的核心价值构成的“精神传统”。可以在一代又一代的宝洁人之间流传。
我们请你考虑要做这样的重大转变，要把公司本身当做最终的创造，如果你正致力于构建和管理一家公司，这种转变对于你如何分配时间有重大的意义，要求你花较少的时间思考特定的产品线和市场策略，多花时间思考组织设计；要求你少花时间像乔治·威斯汀豪斯那样思索，多花时间像科芬、帕卡德和盖尔文一样思考；要求你少花时间扮演报时人，而多花时间扮演造钟师。
我们并未暗示高瞻远瞩的公司不曾有过优越的产品或出众的构想。它们的确有过，就像我们在后文中的讨论一样，它们大多把产品和服务看成可以对顾客的生活做出有用和重要贡献的东西。的确，这些公司并非只是以“成为一家公司”为存在目的，它们存在的目的是要做有用的事情。但是，我们认为，最为高瞻远瞩的公司能够持续不断提供优越的产品和服务，原因在于它们是杰出的组织，而不是因生产优越的产品和服务才成为伟大的组织。请记住：所有的产品、服务和伟大的构想，不论多么高瞻远瞩，终究会过时。但是，一家高瞻远瞩公司却不见得会过时，只要公司在现有的产品生命周期之后有能力继续改变和演进，公司就不会过时。
同样，所有的领袖，不论多有魅力、多么高瞻远瞩，最后都会去世，但是，一家高瞻远瞩的公司却不见得会灰飞烟火。只要这家公司具有组织的力量，超越任何一个领袖，年复一年，经过十代百代，都能继续保持高瞻远瞩和活力，公司就不会衰败。
“精彩评价”
继《追求卓越》之后最引人瞩目的企业研究力作。
——《今日美国》
《基业长青》是一本非凡的商业书籍，它的研究严谨，结论不俗。非常值得一读，尤其是对那些致力于振兴大型企业的人。
——《华尔街日报》
是什么因素让一些公司如此生机勃勃？如果你正在历史研究中寻找答案，那么这本书不会令你失望。
——《财富》
这本书令我激动不已，我深受启发，正在考虑马上将这些想法应用到我的公司里。我想让我的经理们读一读这本书。
——通用网络总裁、首席执行官莱斯·德南
——通用网络总裁、首席执行官莱斯·德南《基业长青》对公司永葆卓越的根源提供了宝贵的见解，吉姆·柯林斯和杰里·波勒斯的方法面向未来，备受欢迎。的确，这是一本非同寻常的著作。
——《哈佛商业评论》
“延伸阅读”
破除12种迷思
迷思1：伟大的公司靠伟大的构想起家。
迷思2：高瞻远瞩的公司需要杰出而眼光长远的魅力型领导者。
迷思3：最成功的公司以追求最大利润为首要目的。
迷思4：高瞻远瞩公司拥有共通的“正确”价值观。
迷思5：唯一不变的是变动。
迷思6：绩优公司处处谨慎。
迷思7：高瞻远瞩公司是每一个人的绝佳工作地点。
迷思8：最成功的公司的最佳行动都是来自高明、复杂的战略规划。
迷思9：公司应聘请外来的CEO，才能刺激根本变革。
迷思10：最成功的公司最注重的是击败竞争对手。
迷思11：鱼与熊掌不可兼得。
迷思12：公司高瞻远瞩，主要依靠“愿景宣言”。
“推荐阅读”
《基业长青》
[美]吉姆·柯林斯杰里·波勒斯著
真如译
中信出版社，2005年1月第2版
