企业成长介绍：
格兰仕：全球微波炉之王
广东格兰仕集团有限公司是一家全球化家电专业生产企业，定位于“全球名牌家电制造中心”，是中国家电业最优秀的企业之一。已经成为“全球微波炉制造中心”、“全球空调制造中心”、“全球小家电制造中心”、“全球物资管理中心”四大基地。微波炉制造、光波炉制造占据世界第一，企业年销售额突破100亿元、出口创汇5亿美元。通过自身努力，格兰仕创造了中国家电行业的一块名牌。
格兰仕公司成立于1979年，公司前身是生产羽绒制品的广东顺德桂洲羽绒厂，羽绒、服装为该公司的主导产品，年产值46.81万元。经过十几年的发展，1992年6月，公司更名为广东格兰仕企业（集团）公司，格兰仕牌羽绒系列制品全国总销售额达3000万元，集团公司总产值1.8亿元，年出口达2300万美元。
1991年，由于羽绒服装及其他制品的出口前景不佳，经过市场调查，初步选定家电业为新的经营领域（格兰仕所在地广东顺德及其周围地区已经是中国最大的家电生产基地）；最后确定微波炉为进入小家电行业的主导产品（当时，国内微波炉市场刚开始发育，生产企业只有4家，其市场几乎被外国产品垄断）。
1992年9月，中外合资的格兰仕电器有限公司开始试产，第一台以“格兰仕”为品牌的微波炉正式诞生。1993年，格兰仕试产微波炉1万台，开始从纺织业为主转向家电制造业主为。
1994年，从紧的宏观经济政策导致商品购买力大幅度下降和珠江三角洲遇到百年来的特大洪水灾害，成为了格兰仕面临创业以来所面临的最大挑战。在格兰仕人的共同努力下，实现了当年产销量10万台的目标，获得销售额、利润“双超历史”的业绩。格兰仕集团的股份制改革也在当年进行，同时也初步建立了一个遍布全面的销售网络。
1995年，格兰仕微波炉销售量达25万台，市场占有率为25.%，在中国市场占据第1位，获得惊人的业绩。1996年8月，格兰仕集团在全国范围内打响微波炉的价格战，格兰仕集团以全年产销量65万台的规模，占据中国市场的34.7%。
1999年1月，格兰仕结束羽绒制品生涯，全面转型为家电企业；3月，格兰仕北美分公司成立，同时美国微波炉研究所成立；向市场推出新开发的品种百余种。全年销售额达29.6亿元，微波炉销售量达600万台，其中内销与出口各占50%，国内市场占有率为67.1%，稳居第67.1%，稳居第1位，欧洲市场占有率达25%；在关键元器件供应领域，开始采取垄断战略。
2000年，格兰仕集团生产微波炉能力将达到全球第1.同时产品的技术含量也大幅提高，新产品不断推出；正式进入电饭堡和电风扇市场。
2003年，格兰仕已经连续9年蝉联中国微波炉市场销量及占有率第一的双项桂冠，同年，格兰仕再投入资金20亿元圈地3000亩，全力打造全球最大的空调生产基地。格兰仕在行业中的绝对领先地位使其基本垄断了整个微波炉市场，企业惊人的发展轨迹被经济专家称为“格兰仕现象”、“格兰仕模式”。
2005年，格兰仕微波炉全球年产销突破2000万台，全球市场占有率高达近50%；格兰仕空调全球产销350万台，是2005年度最具成长力、产销增幅最大的空调品牌；格兰仕小家电更以800%的增长率横扫全球市场。
格兰仕电器在全球家电市场上取得的辉煌业绩为企业荣获了“国家轻工局争创国际名牌优势企业”、“中国驰名商标”、“中国名牌”、“国家免检产品”、“重合同守信用单位”、“家电出口明星企业”、“全国质量效益型企业”、“中国最具生命力百强企业”、“中国最大500家大企业集团”、“2005年消费品牌信任度前十名”等众多殊荣。
美的：小集资的大企业
美的集团是中国最具规模的家电生产基地和出口基地之一。目前，美的集团员工达7万人，拥有美的、威灵等十余个品牌，营销网络遍布全国各地，国内的十大生产基地总占地面积达700万平方米；并在美国、德国、日本、香港、韩国、加拿大、俄罗斯等地设有10个分支机构。拥有国内最大最完整的微波炉产业链和空调产业链，拥有中国最大最完整的小家电产品和厨房用具产业集群。
美的企业集团创立于1968年，前身是何享健带领的23位人集资5000元创办的一家小塑料瓶盖生产厂。1980年，美的正式进入家电业；1981年开始使用美的品牌；1992年实行内部股份制改造，1993年在深交所上市，1997年进行事业部改造，建立起规范的现代化企业管理体系。2001年，美的转制为民营企业；2003年8月，美的集团收购云南几大客车企业，正式进入汽车业。同年10月，又全资收购湖南三湘客车。当年实现销售收入175亿元，其中出口创汇5亿美元。
新世纪以来，美的集团逐步成为了以家电业为主，涉足物流、房产等领域的大型综合性现代化企业集团。2004年，美的进行全面的扩充，收购了广东华凌和合肥荣事达，又成为全国最大的白色家电制造商。
1999年美的商标被国家工商局认定为“中国驰名商标”，在国家统计局组织评选的2002年中国最大500家企业集团的排名中，美的名列第66位。在国家商务部公布的“2004年中国出口额最大的200家企业”名单中，美的居第57位。2003年美的品牌价值经权威机构评估高达121.5亿元，名列全国最有价值品牌第八。2005年9月，国家统计局中国行业企业信息发布中心公布的“2004年度中国最大500家大企业（集团）”中，美的荣列第59位。
美的集团在保持高速增长的同时又保持了健康、稳定的增长。在国内家电市场竞争激烈，行业整体利润下降的情况下，家电企业走出国门不失是开拓市场的良策。美的集团看到海外市场未来增长空间非常大，强化了“出口导向”的市场战略，加大资金投入，使国外市场业务呈跳跃性发展。80年代的平均增长速度为60%，90年代平均增长速度为50%。21世纪以来，年均增长速度超过30%。
2005年，美的集团实现销售收入456亿元，同比增长40%，其中出口额超过17.6亿美元，同比增长65%。在“2005年中国最有价值品牌”的评定中，美的品牌价值从2004年的201.18亿元猛增到272.15亿元，在全国最有价值品牌中占据第七位。真正的成为知名的国际化综合性企业集团。
美的集团首席执行官何享建说，“争做世界第一，这是我此生坚定不移的信念。”“一代人完不成这样的目标，就用两代人，三代人，但这个目标不能改变。”“我不会把志高交给我的儿子或女儿，我要交给最优秀的志高人。”美的集团在30多年的发展历程中，始终坚持“以人为本，人才是美的第一资源”的人才理念，奉行人力资本增值大于其它资本增值的战略，倡导“观念留人，事业留人，待遇留人、感情留人”。
如今美的集团已经形成产业多元化、发展规模化、经营专业化、业务区域化、管理差异化的产业格局。拥有健康的财务结构和明显的企业核心竞争优势，并初步具备全球范围内资源调配使用的能力。
经典商战对决：
同城邻居的家电大战
格兰仕与美的同在广东顺德，也都是中国著名的两大家电王牌企业。格兰仕白手起家，短短几年就成了“全球家电制造中心”，它频繁的发动价格战被形象的喻为“大白鲨”；美的美的空调代言人北极熊被人们亲切地称为“美的熊”，憨态可掬的北极熊成了美的空调的代表，也是短短几年，美的从风扇做起，成为了全国最大家电生产制造商之一。“大白鲨”与“北极熊”，本来素无恩怨，但如果他们碰在了相同的领地，这就有好戏上演了。
从1999年起，美的宣布切入微波炉行业后，格兰仕和美的就不断演绎着两大家电豪门的恩怨情仇。
两家企业的争斗，从口水战打到营销战最后突破为资本市场战，产品从微波炉打到空调再到小家电，格兰仕和美的的江湖名望，却在恩怨中赚取了高知名度。作为在顺德当地群雄逐鹿中竞出的两大枭雄，格兰仕和美的都具备足够的坚韧度。当两者的优势产业正在互相追赶时，两者之争的背后凸现的是产业之争、地盘之争和市场前景之争。
价格屠夫的形象
中国的微波炉市场开始于上个世纪90年代，当时微波炉是高贵、时尚的形象，人们感觉好象谁家拥有了微波炉，谁就进入了小康水平。然后市场进入发展期，LG等一些国际品牌及国内一些不知名的小品牌，渐渐把微波炉市场培育成熟。
格兰仕就在这样的趋势中发现了机会。当格兰仕发现微波炉市场日渐成熟，产品为广大消费者所认知与接受时，即开始了品牌打造运动。
1992年格兰仕牌微波炉投产，1993年试产一万台，试产的成功让格兰仕信心大足，不久便祭起了让整个行业胆战心惊的“价格屠夫”的大旗。格兰仕首先将还没有绝对领导品牌的微波炉市场进行了普及式的规划与整理。然后通过过硬的产品技术、具有竞争力的产品、实惠的价格（很少作广告，成本省下来让给消费者）、强势终端促销（价格比同行业品牌低一大块的同时，外送吸引人的赠品）等几大方式，迅速使品牌占领了市场。
在消费者这方面，相对“同质化”严重的相关产品，还有什么能比便宜一百元来得更直接，更实在呢？格兰仕就看中了这点，它省去了市场开拓费用、市场培育费用及大笔广告费用，自然为低价格并保持利润提供了支持，同时也为规模化经营奠定了基础。当其它品牌还在期望高利润收回投资时，格兰仕已占据了大部分市场份额，销售量节节攀升。
格兰仕的价格屠刀让几年前还标价数千元的微波炉迅速降下身价走入中国寻常百姓家，在以后的竞争中格兰仕始终保持着价格屠夫的形象。通过具有竞争力的产品及高超的市场策略，巧妙地运作“价格斗法”的品牌谋权之术，格兰仕这一品牌大旗迅速走红，烈烈飘扬，取得了目前占领全球市场35%，中国市场70%的无与抗衡的骄人战绩。
家门前发生了战斗
开初，格兰仕与美的并没有什么深仇大恨，1999年前虽然两家企业在电饭煲和电风扇上就暗暗较劲，但是由于双方都没有进入对方的主战场——微波炉和空调，所以格兰仕与美的在面子上还过得去。这种情景的改变发生在美的杀入微波炉行业的时候。
市场上，格兰仕采取凶猛异常的霸占战略，随时举起“将降价进行到底”的旗帜，这让不少觊觎者望而却步，甚至产生“踏入一步者即死”的定论。作为全球最大的微波炉生产基地，格兰仕手握年产1500万台的生产能力，常年稳占国内60%、世界近三成的市场份额。
1999年9月，正当格兰仕与LG在微波炉市场竞争得一片火热，无人能撼动格兰仕在中国的市场地位之时，也是与格兰仕同处一隅的美的集团，裹挟资金、渠道、研发上的优势，日本东芝正式签约，以OEM的形式果断地介入微波炉市场，“三年内成为行业内最具核心竞争力的企业，树立行业领导者地位！”——单看以空调起家的美的在微波炉行业的发展规划总目标，老大格兰仕也许并不会有多大反应，可再观美的在微波炉行业的屡屡动作，格兰仕就开始坐不住了：1999年美的以超过10亿元的投入，打造出了年产950万台微波炉的生产能力。美的微波炉二期扩建项目于2002年完工。而且更让格兰仕担心的是，美的正在蚕食其海外的市场，2001年，美的与法国汤姆森签订了出口300万台微波炉的合作意向，打入了向来由格兰仕把持的海外市场。
美的常说，进入微波炉市场是理智的，正确的，绝不是一时冲动的。据美的高层透露，为进入微波炉行业，美的其实早在1995年就开始了全面市场策划，但鉴于当时的研发技术与市场均不成熟，因而没有贸然进入。对于1999年大举进入此行业，美的则称为是——“各方面条件已成熟！”
内部人事透露，为了微波炉的研发，美的在技术中心组织了由3名博士、22名硕士和100余名本科生组成的微波炉研发队伍，从事国外最新技术跟踪和新产品的开发。同时建立了国家级的产品认证实验室，专为确保产品的高品质和安全性能。美的还和日本的老牌家电企业东芝密切接触，在引进技术和联合开发新品上，双方早有默契，目前美的推出的11大系列150余款新产品之中，东芝的技术尽在其中。因为上面的一些准备，国内微波炉行业的第一个营养概念、第一次采用变频技术、头一回引用重量传感器，都出自美的。
但是，大手笔、大投入、高技术，并不是产品成功的标志，美的进军微波炉行业关键仍然是要赢在市场。当时的市场环境是，格兰仕国内的地位稳如泰山难以撼动，尤其是格兰仕以低价格构筑的市场门槛，使欲进入这一市场的竞争者欲行又止。对此，美的为进入行业采取了一条颇为与众不同的市场策略，就是以自己的技术优势，抢先占据海外微波炉市场，特别是较高端市场。
1999年，微波炉行业国际市场格局很是奇特：美国的强势品牌GE、惠而浦等由于居高不下的硬件和人力资源成本，生产系统已开始向亚洲转移；日本品牌由于过高的价格而在市场中的份额正日趋萎缩：韩国的三星等则把主要精力放在了大规模OEM上。美的则正好抓住了这一空当。为此，美的制定了庞大而严格的“海外产品孵化器计划”，致力于获取海外市场的需求信息，着重研发差异化产品。美的的30多名研发人员专门带着产品研发项目到欧美重点市场，做针对性研发。而这种市场策略的运用也极为成功，在与汤姆森签订的300万台微波炉出口协议中，除有100万台是美的的“铂金星”和“钛金星”系列产品外，还包括了国内首台上拉门式变频微波炉“变频数智星”，而这些即使在国际市场，也算得上是高中端产品。尽管美的进入的市场策略是主攻海外市场，但当时业内人士都普遍认为，这绝不意味着美的会放弃国内微波炉这一巨大的市场，美的在国外的微波炉研发成果，都会带回国内。
国内微波炉市场新一轮争战随即展开，而且争战的主题不再是价格。
血拼市场
当主动的美的遇到极具攻击性的格兰仕时，这场战争就变得越来越血腥。国内市场血拼伊始，美的的态度就是积极高昂，甚至可以说是不择手段。
美的首先做的是挖角大战，美的通过各种手段将格兰仕的微波炉技术开发人才高价挖来。连工人都不放过，据悉，有的工人甚至还穿着格兰仕的厂服就在美的流水线上干活。
其次争抢渠道资源。2001年美的购买了1辆奔驰、2辆宝马、3辆奥迪、5辆别克、18辆本田、30辆桑塔纳、金杯与昌河各50辆，赠送给2000年优秀经销商，并举行了隆重颁奖大会。
第三比拼销售政策。格兰仕2001年销售政策：为了不让经销商经销其他品牌微波炉，年底给予只操作格兰仕微波炉的客户若干个点的奖励，而美的当时公布的销售大纲中，表示将给予均衡操作微波炉的客户双倍的奖励。
第四主推中高档产品。格兰仕的大打价格战无疑出让了中高档机市场，将自己定位在廉价产品范畴内。因此，美的从中得益，2001年4月份美的推出价值1000多元的营养星系列得到了较好的市场反应。
美的涉足了数个家电行业，几乎没有遭遇过滑铁卢。此番在微波炉市场似乎也想志在必得，企业先是打出“震雷行动”：600元的微波炉送价值600元的赠品。然后又重拳出击，出资1.6亿元率先从国外引进微波炉磁控管生产项目。美的通过控制微波炉的上流最核心部件——磁控管的生产，来达到掌控市场的目的昭然若揭。
业内人士分析说，随着美的的猛烈攻击，格兰仕如果一招不慎，将很可能丧失其现有的霸主地位，微波炉市场格局也将随之改变。
与此同时的是，每到销售旺季，双方便在市场上不约而同地推出针锋相对的活动。2000年6月，格兰仕微波炉再度降价外加大赠送活动，并历时三个月；而美的就在全国展开强大宣传攻势，披露说格兰仕全国开展的这些大幅降价产品是库存产品、所赠送礼品均为质次价高销售不出去的产品。
2001年，格兰仕启动了一项旨在“清理门户”的降价策略，将一款畅销微波炉的零售价格大幅降至299元，矛头直指美的。6个月之后，格兰仕将国内高档主流畅销机型“黑金刚系列”全线降价。同时，美的也开展了火药味十足的活动，向各大报社传真了一份“关于某厂家推出300元以下的微波炉的回应”材料，认为格兰仕“虚假言论误导消费者”，美的要“严斥恶意炒作行为”；2001年，美的还隆重推出了“破格（格兰仕）行动”。
尽管是同城兄弟，但格兰仕和美的，看来谁都不大喜欢谁。
开辟另一条战线
上世纪九十年代，格兰仕的家电产品只有微波炉，其产品单一，为企业发展带来了很大的风险。格兰仕也一直在找向其他方面扩张的口子。也许美的的“嚣张”深深的激怒了早已不满的格兰仕，格兰仕也把触角伸向了美的的核心产品——空调。
2000年9月，就在美的召开其“微波炉首期工程竣工剪彩”仪式的当月，格兰仕宣布投资20亿元，大规模进军空调、冰箱业。并称国庆过后，其柜机、分体机、变频机、窗机、冷暖机等空调系列产品将在全国市场铺开，重点市场为没有采取集中供暖的南方城市，价格将是同类产品的一半，其矛头直指以空调、冰箱为支柱产业的美的。从而将由美的介入微波炉领域引起的顺德两大企业之间的矛盾开始进一步升级。
更绝的是，格兰仕借宣布进军空调之际，公布了美的集团1999年的一份财务报表，称美的是“一个资不抵债的企业”。
业内用“围魏救赵”来形容格兰仕的策略，即通过绕到美的后方以战略转移的形式打击美的的主导产品，并试图通过高频率的降价活动使得美的无暇在微波炉项目上“添乱”。而且，格兰仕也“以已之道还施彼身”，高调宣扬将从美的人才队伍里“挖角”。
在国内市场上，格兰仕充当起“坏孩子”的角色，“买空调送手钻石手表”、“空调降价一半”等等，活动不断，结果，遭到美的联合其它厂商的共同遏制从而转战国外市场，此时，格兰仕似乎有选择地向美的的重点海外市场发起冲锋，如西非地区。
不知是有意还是无意，2005年5月20日，就是美的电器宣布剥离小家电业务的当天，格兰仕在总部高调宣布，格兰仕的世界最大空调专业制造基地正式在广东中山投产。
不过，据格兰仕透露，当天邀请来的代理商中有人受过美的威胁担忧，说如果来参加格兰仕的会议将可能得不到美的的支持，其中原定邀请过的部分代理商就没有到场。
格兰仕空调项目的5年发展，俨然是在重演美的当初切入微波炉领域时的做法。
口水大战
2003年底美的高调推出紫微光微波炉之后，与格兰仕的光波炉竞争更是到了白热化的状态。当时美的投入市场的一款全新的也是全国唯一的紫外线技术的光波炉产品，投入市场后就带来热烈的市场反响，给行业对手带来巨大的销售压力。
2004年4月18日，在湖北《十堰晚报》上出现了一篇文章——《夏天慎防紫外线家电》一文。它对“紫微光”微波炉点名进行攻击，并劝导消费者不要购买“紫微光”微波炉。经查，这篇文章是格兰仕公司下属的工作人员所作的广告软文。而他这样做是因为“美的前期在众多报纸广告版面刊发《紫微光vs光波》等文章，在市场散发《走出光波误区，引导时尚潮流》广告单页，直接对光波炉进行贬低。最近出差又看到许多终端的美的促销员用紫外线攻击格兰仕光波炉，屡次进行劝阻无效，他刊文反击是希望通过消费引导扶正消费者的认识”。
作为“紫微光”微波炉的惟一生产者，美的微波炉高层十分震怒，认为格兰仕这种卑劣的恶性竞争行为对美的微波炉公司造成严重伤害。美的在《律师函》中指出，格兰仕的行为严重违犯了《中华人民共和国民法通则》、《中华人民共和国反不正当竞争法》之有关规定。美的微波炉要求格兰仕公司停止所有类似消息在媒体、销售终端上的传播，在全国主流媒体上澄清事实，否则美的微波炉将向法院起诉格兰仕。
4月25日，索要道歉未果的美的正式起诉格兰仕集团；三天之后，持强硬态度不肯公开道歉的格兰仕宣布将起诉美的“空调出口中国第一”的虚假宣传，格兰仕将“为真正的中国空调出口第一的名誉而战”，用另一场官司来回敬美的。
接踵而来的“五一”黄金周，对于双方来说是庭下的另一场战争。双方竞争的焦点集中在价格较高的空调上，除了数百元的返现外，双方都不惜血本：格兰仕打出“凡在活动期间购买光波系统送2082元钻表一块”的豪华大礼，还将活动名称取名为“完美（美的）风暴”。美的也不甘示弱，大量的电饭锅、食神蒸霸、各类餐具等成了购买空调的附送赠品。
当然，此类事件绝不会是终结，接下来的时间里，“格美之争”还会有许多波澜不止的行动出现。
同一时期，一个叫做“反紫联盟”的组织开始不断的在新闻报纸上发表文章，“反紫联盟”的主要观点是使用紫外线技术有害于身体，并称中国禁止紫外线家电的日子不远。而“反紫联盟”的最大成员就是格兰仕。格兰仕宣称联合了威力、东洋、东菱等企业成立“反紫联盟”，LG、松下等纷纷响应，在媒体上到处诋毁紫外线技术，致使“紫微光”销量急转直下，美的微波炉蒙受重大损失。但随后经多家媒体调查，东洋、LG、松下等厂家高层均表示不知此事，而且表示不排除在适当的时候站出来反击格兰仕的错误言论。美的不希望出现无谓的争斗消耗，便在此事平息后没再追究。
2004年8月份，格兰仕却被曝“炉腔变脸”的诚信危机，但经又格兰仕查实后是认为，此为美的在背后操纵公关公司在操作。紧接着的9月，云南两家媒体刊出借《国标》起草专家之口，直指美的“紫微光”产品的“反紫光波法”文章，网络上又出现有组织的刊发“反紫”的言论，美的再次“拆招”，发现这些稿件都是格兰仕提供的。
随后，美的给媒体传发了有关情况“说明函”。9月29日，美的以“微波炉制造有限公司”的名义给同城的格兰仕高层传发了《美的对于微波炉行业竞争的几点看法》的“沟通函”，希望结束纷争。
那段时间“格美之争”闹得很欢，双方的口水大战涉及对手的方方面面，关于对方的产品，关于对方的企业，关于对方的宣传广告等等。似乎被对方所称道的所有东西，都要用口水淹淹才解气。
资本运作大搅局
“格美之争”的战斗后来继续延伸，最后发展到在资本市场进行搏弈。
2005年5月20日美的集团下属企业美的电器对外公布要把全部小家电业务出售给大股东美的集团。没有想到七天后，斜刺里杀出个“程咬金”？格兰仕5月27日高调宣布有意高价收购美的的这部分小家电业务。同时，格兰仕还上书中国证监会表达自己的收购诚意，请证监会对美的这宗关联交易给予关注，“并以最有利于中国股市、中小股民的方式进行转让”。有人将此事比喻为：原本美的自己“分家产”，却有“外人”来“搅局”，公开嚷嚷要竞买。
美的电器5月20日披露的关联交易公告虽然内容长达1万多字，但实际上说明了一个问题：包括热水器、电风扇、饮水机和微波炉等在内的小家电业务将全部从上市公司中剥离给大股东美的集团，届时，美的电器的资产范围将只包括空调和压缩机两块。
有专业分析人员指出：美的电器之所以出让小家电资产给美的集团，不是不想做了，而是想做好，从经营角度看，属于美的内部优质资产的整合。美的小家电业务2004年的亏损可能由于这块业务还没有完全整合好，但从2004年情况看，要比2003年好多了；而公司的空调、压缩机现在做得挺大，如果想充分发挥自身在制冷家电业务的竞争优势，小家电业务就应该从上市公司拿出来，至少能不给美的电器整体业绩“拖后腿”。
格兰仕在后来的收购运作上表现得非常有“诚意”，其新闻发言人称“如果不从根本上改变美的小家电的生存环境和经营策略，即使易手美的集团也不会改变其小家电亏损的现状，近亲结婚并不能挽救美的小家电。”
但美的似乎并不领情，2005年6月20日，在美的集团二楼会议中心举行的美的电器2005年第一次临时股东大会上，股东代表以高达99.59%的赞成票通过《关于出让本公司下属子公司佛山市美的日用家电集团有限公司85%股权的关联交易的议案》。议案明确表明要把美的电器出售给大股东美的集团。
虽然此次美的对格兰仕提出高价收购小家电业务的“诚意”并不“领情”，但是，对于擅长策划营销事件吸引业界眼球的格兰仕来说，如果这次收购最终只成为一场“秀”的话，也达到了它竭尽所能寻求机会宣传自己的目的。而这种“收购秀”格兰仕在2004年也上演过，当时格力电器传出进行体制改革的消息，格兰仕向媒体称，有意收购格力电器的国家股股权，但是这件事后来不了了之。
分析人士指出，美的的股东大会通过了决议，格兰仕似乎没有机会了。同时因为美的小家电是作为亏损业务从上市公司剥离，不算优质资产，没有必要公开市场竞价，况且本身已按15%的溢价出让，这种做法也是目前市场上普遍采用的，说得过去。
分析人士还指出，假设如格兰仕所愿，美的小家电需要公开竞标买卖，那么，美的集团肯定要参与，轮番竞价、互相提价，对格兰仕是否争得过美的集团，尚存疑虑。该人士认为，在资本实力的角逐上，格兰仕处在不利位置。
当然格兰仕最终也没有收购美的小家电。对于格兰仕这次收购美的小家电的行动，业内更多提出了质疑，认为格兰仕是侧面为自己的实力进行炒作。不过格兰仕称，格兰仕绝对不是炒作，由于美的小家电中微波炉、电饭煲等很多产品都和格兰仕重合，整合之后能扩大格兰仕的产能；美的微波炉等是格兰仕的竞争对手，收购也就等于客观上减少了一个对手；对于美的小家电管理团队格兰仕也非常看好。
虽然收购未成，但是格兰仕这个突然杀出的“程咬金”实际上提出的这个收购要求却引起了业内的思考。国内资本市场著名评论专家水皮就发表了自己的看法：“格兰仕的这一击，击中的不仅仅是美的集团的软肋，击中的还是中国股市的一个软肋，那就是如何规范关联交易。”
现代商业启示录：
超限战，突破对手藩篱的绝对方法
格兰仕在微波炉行业，美的在空调行业，几乎都可以称作极其强大的巨鳄。而双方要进入对方的优势行业，地位就转变为弱小的黄鱼。黄鱼要战胜巨鳄在动物界几乎是不可能的事。
但是，在企业界，这个情况就有些不同。企业中，强者并不是强大到不可战胜，再强的强者也都有其弱点。只要存在着这么一个弱点，一切就变得不那么铁定，就有了被弱者打败的可能性。弱者也并不是弱小到只能失败，再弱的弱者都有其强项。因为有了这一个强项，就不能说败局已定，而可以说有了打败强者的可能性。
关键是如何转化强弱之间的力量对比，如何以弱击强，找到强弱转化之间的那个支点，很多时候，我们所有一切的努力，就是要找到这样的一些支点，它微妙地改变着强弱之间的力量对比，从而让强与弱之间的关系变得不那么绝对，达成另一种可能。
那么，如何去寻找到这个支点呢？美的、格兰仕都运用了超限战法。
“超限战”是什么意思？
每个人在做某件事之前，都会在自己的面前划一条线，认为这个是能做的，那个是不能做的。
即给自己画了一个圈，制定了一个规则，“不能越雷池半步”。这种规则的根源，要么来自于社会道德的界限，要么来自于大多数人的普遍做法。这就是所谓的“传统”和“规则”。
对付重视规则的敌人，最佳的战法就是突破规则。超限战首要的就是打破传统，打破规则，不给自己设立藩篱，不按传统的作战方法去打。
用对手成功的方法去与对手竞争，那无疑是最笨的。要学会摆脱对手，不照对手那样按部就班去打，方才可能打赢一场营销战。
超限战就是超越一切界限并且符合胜利规律要求地去组合战争，是扩大了的“有限”，即超出某一领域、某个方向的固有界限，战略上集中兵力于某一个点，战术上在更多的领域和方向上组合机会和手段，以实现既定的目标。
每一个企业家手里都有好几张甚至数十张牌，这些牌包括资金、厂房、原料、员工队伍、技术、战略、营销4P之产品/价格/渠道/促销、公关、广告等等，如何打好自己手中的牌，是判断一个企业家水平高低的重要标准。
有的人手中有很多张好牌，结果却打出了一副臭牌，导致全盘崩溃；有的人手中大部分都是烂牌，只有一张好牌，却仍然能够打出一副绝佳的牌来。
纵观“格美之争”的七年对局，无不贯穿着超限战的精髓战术。
从口水战开始，格美之间就不断演绎着中国营销界的超常规战术：挖角、抢经销商、情报战甚至是间谍战，层出不穷。诚如美的所言，这么多年下来，都不知道是谁先动手了，反正是见招拆招。
诚然，格美之争备受非议。“夫言行者，以功用为之的彀者也”，生于战国的韩非子此话说明了，说话办事，以实际功效为重。格美之间经历这么多年的超限战，至少已经使得两家企业在思维上已经突破了市场营销的界限，况且，两家企业都在竞争中蒸蒸日上，至于其它的，应该就不是那么重要了。
