企业成长介绍：
麦当劳：世界快餐之王
麦当劳在餐饮行业是世界第一品牌，公司以经营快餐闻名遐尔。至今已发展成为在世界范围内拥有30000家分店的跨国公司。
麦当劳拥有一个真正全球性的金字招牌，一个为世界上亿万人所熟知的名字。在四大名牌（可口可乐、万宝路、利高利和麦当劳）中只有麦当劳出售的是服务，而不是一包商品。它已在73个国家中出售着它的汉堡包，其营业收入的45%都来自于海外运营。今天麦当劳己成为地球上最庞大的服务性机器，全球性服务组织的一种实质性蓝本。麦当劳正为除南极洲以外的各大洲的人们提供着一种世界标准化的食品、微笑、价值和整洁。除了快餐业外，麦当劳还有许多新的其它生意——医院、体育场馆、筑路业，其房产业也在以两位数的增长率发展。
麦当劳连锁快餐机构在美国于1955年成立，一开始菜单上的品种不多，但食品质量高，价格廉，供应迅速，环境优美的特点，使连锁店迅速发展到每个州，至1983年，国内分店已超过6000家。自1965年雷纳德·麦当劳上了全国性电视广告，在6年间，96%的美国孩子记住了他，远远高于当时美国总统的知名度。
麦当劳的成功是个奇迹。1965年，麦当劳公司股票正式上市，每股为22.5元，不到一个月就涨了一倍。20年后，股价约为原来的175倍。麦当劳由一家默默无闻的快餐店迅速成长为今天的快餐业之王。1967年，麦当劳在加拿大开办了首家国外分店，以后国外业务发展很快。1968年麦当劳有1000家店铺，1978年就达5000家。到1985年，国外销售额约占它的销售总额的1/5.在40多个国家里，每天都有1800多万人光顾麦当劳。
1988年，这家公司在海外有2，600家分店，其海外收益为18亿美元。6年后，它已有了4，700家海外分店，一年的收益为34亿美元。
进入九十年代后，麦当劳推出“超值套餐”活动，这是一种给雇客以折扣的汉堡包、煎饼和饮料的套餐，以多销而获取其薄利。到1994年年底，芬顿将经营22家分店，即使这里的售价比美国的低25%，还是会赢利。
随着工业时代的结束以及人们文化心理的变化，为了吸引顾客，麦当劳把儿童作为了主要的目标群体，并建立了滑稽幽默的麦当劳叔叔形象。这一错误定位使麦当劳从1998年开始业绩连续下划，几年时间股票缩水70%。
2001年，麦当劳新品牌的建立，建立起“麦当劳欢聚欢笑每一刻”的品牌形象。
2003年9月，麦当劳的品牌更新在全球统一实行。在中国麦当劳全面更新品牌LOGO、口号、个性、电视广告及主题歌曲、员工制服等，中国的560多家麦当劳分店的员工脱去了传统着装全部换上黑或红的运动T恤衫，戴上棒球帽，原来延续了近50年的“常常欢笑，尝尝麦当劳”全面更新为“我就喜欢”，时尚现代的价值观取代了麦当劳以往“温馨”的品牌理念。
2004年年初，由国际著名品牌研究机构世界品牌实验室推出的2003年世界最有影响力品牌100强中，麦当劳名列第二位。
在过去的十多年中，虽然竞争日渐激烈，麦当劳在美国国内分店的利润和营业额只有微弱上升，但是麦当劳一直保持着美国主要零售商中赢利最高的龙头地位。到2005年麦当劳的利润几乎成为原来的3倍，达ll亿美元，收益为74亿美元，其14，000多家分店的系统总销售额达230亿美元。
肯德基：亨鸡专家
肯德基是世界最大的炸鸡连锁餐厅，肯德基的名字KFC 是英文Kentucky Fried Chichen（肯德基炸鸡）的缩写，这个标志已成为全球有口皆碑的著名品牌。在这个地球上，每天都有一家肯德基开幕。目前在世界各地拥有超过11，000多家的餐厅，随着互联网发展和普及，肯德基在此也不甘落后，美味的香辣鸡翅也可以进入网上订购。
肯德基的起源可以追溯到哈兰德·森德斯，1930年哈兰·桑德斯上校在家乡美国肯德基州开了一家餐厅并成功地发明了一个烹饪鸡肉的秘方：先在鸡肉上涂一层含有11种药草和香料的混合物，然后高压煎炸。其独特的口味深受顾客的欢迎，餐厅生意日兴隆，这个独家秘方沿袭至今。肯德基州Ruby Laffon于1935年授予他为肯德基上校，以表彰他对肯德基州餐饮的贡献。
1952年首家被授权经营的肯德基餐厅建立，令人惊讶的是，在短短五年内，上校在美国及加拿大已拓展了四百家店，这便是世界上餐饮加盟特许经营的开始。到1964年为止，肯德基已经售出了700个特许权，这就是世界上餐饮加盟特许经营的开始。伴随着富于进取的新经营管理人员的加盟，销售额1976年达到2亿美元。同年又新开了近1000分店，其中绝大多数是特许经营。
肯德基公司于1970年在日本的大阪设立了第一家分店。到1973年为止，肯德基公司在日本建立了64家分店，主要集中在东京地区。它还迅速进军香港，到1973年已在那里开设了15家分店。
在1971年，布朗和马歇尔以2.75亿美元的价格把肯德基公司转售给了休伯莱恩（Heublein）公司。到1977年百事集团收购肯德基品牌并将餐饮系统（包含肯德基，必胜客及TACO BELL）独立为上市公司——环球百胜餐饮集团（全球最大餐饮集团），其中肯德基起了主要贡献。
到1982年，肯德基公司已成为休伯莱恩公司发展最快的部门，其实际增长率为2.3%，从1978年到1982年，公司自营店的销售额平均增加了73%。特许分店的销售额平均增长了45%。增长主要来源于肯德基的国际经营，公司海外分店的数量甚至超过了麦当劳公司的海外分店数。到1982年，肯德基在日本有近400家分店，在新加坡有23个特许分店。
1987年11月12日，在北京前门繁华地带成立中国的第一家肯德基餐厅。以此为起点，肯德基开始摸索，学习中国社会和市场，逐步打造具有中国特色的管理模式。1992年全国餐厅总数为10家，是当时中国经营快餐连锁餐厅中数量最多的公司；到1995年，发展到71家。1996年6月25日，肯德基中国第100家店在北京成立，标志着肯德基在中国进入了一个更加稳步发展的阶段。因肯德基其独有的美食和品质，被中国消费者公认为“顾客最常惠顾的”品牌，并在中国名列前十个国际著名品牌的榜首。
2000年6月仅在中国就有241家原料供应商，并实行区域性集中采购。全年订购鸡肉、蔬菜、面包、包装箱、设备、建筑材料总计8亿元。由于中国产的土豆无法达到品质要求，肯德基所用土豆全部在美国进口，仅土豆泥一项全年销售额为3亿元。2000年11月28日肯德基餐厅再中国突破400家，全球超过10，000肯德基餐厅。截止到2001年末，肯德基已在中国设立了30家公司，管理和经营全国近130个城市里500多家餐厅。其中台湾肯德基开始开放个人加盟。
肯德基的中国总部中国百胜餐饮集团连续三年居全中国餐饮百强之首。2002年的营业额达到71亿元，其中绝大部分来自肯德基。
经典商战对决：
两个神话间的王者之争
麦当劳和肯德基均是全球快餐行业的巨头，但更为严格来说，在全球的范围内，肯德基并没在与麦当劳相同的一个级别上：麦当劳目前在世界121个国家和地区拥有超过30000家店，全球营业额约406.3亿美元，而肯德基在世界80个国家和地区拥有连锁店数仅为11000多家。据美国食品业界研究机构Technomic对2003年全美快餐销售额和餐厅数量的统计显示，麦当劳以全美13609家餐厅，销售额超过221亿美元的业绩排名榜首；而肯德基则以全美5524家餐厅，销售额49.36亿美元排名第七。
这样两个有明显差异的国际巨头，却在一个区域市场，上演了一场的弱胜强的绝地大翻盘，这场撕杀就发生在中国。
上个世纪90年代以来，中国经济全球化进程提速。同源自美国的全球快餐两大巨头肯德基与麦当劳先后进入在这个人口世界第一、最具潜力的中国大众餐饮市场。然而，作为全球快餐第一品牌的绝对老大麦当劳在中国市场的整体发展现状，却一反常态、不容乐观，远远落后于位处全球范围的第二品牌与美国本土市场第七肯德基，两者之间的业绩相去甚远：在中国，肯德基餐厅总数将近1700家，是麦当劳的两倍。
同是世界顶尖的优秀快餐企业，同具完善的连锁经营体系，麦当劳拥有更悠久的营运背景、更雄厚的企业实力、更强势的品牌资产，何以肯德基在中国市场竟能为全面反超之势？甚至形成如此悬殊的落差？
深邃思维，抢得先机
似乎肯德基与庞大的中国市场更有缘分。面对世界人口第一、蕴含着无限潜力的中国大陆市场，早在1985年，时任肯德基总经理的迈耶就产生了浓厚的兴趣，萌生了开发中国市场的念头。
肯德基也有华人市场的开发经历。1973年肯德基进入香港，开下11家店后，因为文化思维方式的不熟悉而全军覆没。它深刻地认识到在这个古老新大陆的发展首先要克服的困难就是熟悉和理解中国的文化底蕴，因此迈耶打算在华人市场找一个进军中国前的试点，这个地点选在了新加坡，因为新加坡说普通话，生活习惯与大陆最为接近，而香港说粤语，地方特点较浓。1986年的4月，眼看时机成熟，迈耶立即采取行动，改组肯德基东南亚地区办公室，并任命具有中国成长背景，又有国外求学经验的中层管理人员王大东出任肯德基东南亚地区副总经理。王大东出生于中国，典型的中国文化成长背景；在美国求学，受过严谨的专业化训练。曾经是肯德基公司多年的中层管理人员，熟悉并理解这个企业的特有文化，特别是有过在中国开办餐饮业的成功经验，这种跨文化的经历对肯德基的中国拓展至关重要。
王大东本土化的经历，对不熟悉中国文化特点的跨国公司的初期本土生根和发展起到了关键作用。新加坡的练兵，也让肯德基对跨文化管理、尤其是对东方人的管理积累了足够的经验，另一方面也积累了熟悉中国特点的运营人才，然后才保障了进入中国大陆之后能够迅速地融合并做到游刃有余。
经过长达1年多的考察论证，王大东在给总部的一封信中这样表达对于中国市场的理解“我完全确信肯德基比任何其他美国快餐连锁店拥有绝对的竞争优势，尽管麦当劳正在试图与中国建立关系，但在牛肉供应成为可能之前的路还很长。而家禽饲养是作为中国农业现代化中一个优先发展的领域，受到政府的大力支持与鼓励，我们有优势打开中国的大门。”这一天很快变成了现实，1987的11月12日在北京前门繁华地带设立了在中国的第一家肯德基餐厅，正式启动了中国区战略的步伐。
进入中国的前六年，肯德基为了取得丰富的本土运作经验稳抓稳打只开了10家餐厅。自1996年开始，肯德基凭借先发优势，建立了相应快速的决策反应组织机制（率先将大中国区总部搬迁至香港，后迁至上海），集中力量、整合资源，开始了稳健的“加速扩张”战略；在连锁经营模式上，实施“直营连锁”与“特许连锁”两条腿齐头并进的提速战略（即早在1999年即开始实施了“零起点加盟”的特许经营，自2004年底，1200家餐厅中有5%既60家以上的特许加盟店）。同时战略性地引进必胜客、塔可钟等集团内的多个餐饮品牌进入中国市场，在供应、营销、财务、人才等要素上实施战略协同，通过多品牌协同效应进一步增强肯德基的竞争优势。
肯德基自进入中国市场之初的远景目标是：把中国肯德基（KFC）品牌做成中国餐饮业的第一品牌，甚至是全世界最受欢迎的餐饮品牌。以后肯德基在进入与拓展中国市场的整个过程中，也始终禀承了“中国餐饮的第一品牌”的原则。如今，肯德基最终在中国修得正果，真正实现了中国快餐业第一品牌的愿景。
相对于肯德基，麦当劳采取的战略就属于后知后觉，后发制人的类型。在肯德基进入中国三年后的1990年，麦当劳开始了其逐鹿中国的旅程。之后，麦当劳干劲十足，意欲后发制人实施赶超战略。
1990年，麦当劳在深圳开设了中国的第一家麦当劳餐厅，开业当天无数市民举家前往，共享喜悦；随后1992年4月在北京的王府井开设了当时世界上面积最大的麦当劳餐厅，当日的交易人次超过万人。从1992年以来，麦当劳在中国迅速发展。1993年2月广州的第一家麦当劳餐厅在广东国际大厦开业，开业当日的交易人次打破当时的麦当劳全球记录；1994年6月，天津麦当劳第一家餐厅在滨江道开业；1994年7月，上海第一家麦当劳餐厅在淮海路开业；1995年江苏第一家麦当劳餐厅在南京夫子庙开业，开业当天创下了全国麦当劳平均消费额的新纪录；同年7月武汉麦当劳第一家餐厅也在江汉路隆重开业；1999年12月和2000年8月，中国西部城市成都、重庆麦当劳餐厅分别开幕，开业当天，盛况空前，特别是重庆麦当劳开业当天的营业额打破了中国日销售历史记录；2001年8月，西安第一家麦当劳餐厅开业……。
1992～2002的十年间，麦当劳平均每年的开店数为38.3家，并在北京市场后来居上，开店数量一度领先于肯德基。
但是由于没有先期对中国文化的把握，没有进行深刻的市场调研，麦当劳劣势逐渐突现，在2002～2004年的关键三年间，其发展明显滞后，后劲严重不足。与肯德基的大踏步前进比较，麦当劳的发展速度明显减缓，三年间的年均增加店铺仅60～70家，而同期肯德基的新增店铺则超过400家。
谁更本土化
中国文化博大精神，有强大的包容性，当然也存在固有的排他性。可以说，跨国企业，谁更中国，谁更本土话，就是其在中国市场的核心竞争力。
然而麦当劳却是运气不佳。身为美式快餐象征，麦当劳理所当然地成为了中国乃至全球范围内的“反美”、“反快餐”潮流的责难中心。不断爆发的环境危机严重影响了其整体经营绩效，导致了其资金链上的窘困（2002年麦当劳出现了上市以来的首次季度性亏损，关闭了719家餐厅，并撤出中东和拉丁美洲3个国家的业务，公司还抛售了它在海外四个国家的房地产），也波及影响了其在中国市场发展战略的步伐。而肯德基虽也同处类似的经营环境，但由于全球地位与品牌力的相对弱势，大树底下好乘凉，所受牵连远远小于麦当劳。
同时，在产品定位上，麦当劳以汉堡为主打产品，较为适合欧美人（这从美国食品业界研究机构对2002年和2003年全美快餐销售额和餐厅数量的统计可以看到，连续两年排在前三位分别是麦当劳、汉堡王和温迪，而它们都是以汉堡为主打产品的快餐连锁集团）。而肯德基以鸡肉类的产品为主，与麦当劳相比更适合于亚洲人尤其是中国人的口味，因此更容易为中国消费者接受。近年来麦当劳虽也强力推出与肯德基类似的“麦辣鸡”、“鸡腿汉堡”，然而肯德基六十年烹鸡经验无法在短期复制，其“烹鸡专家”的形象更是无从模仿。比口味比感觉的餐饮市场，产品的细微差异就很大程度上使麦当劳处于不利的竞争位置。
在产品的本土化上，肯德基则是不遗余力地满足中国消费者的不同需求。2000年肯德基就组织了40余位国家级食品营养专家，成立了“中国肯德基食品健康咨询委员会”。委员会为肯德基开发出了众多适合中国人口味的多种多样的产品。这些产品包括：老北京鸡肉卷、十全如意沙拉、玉米沙拉、嫩春双笋沙拉、和风刀豆沙拉、芙蓉鲜蔬汤、蕃茄蛋花汤、川香辣子鸡、营养早餐（香菇鸡肉粥、海鲜蛋花粥、枸杞南瓜粥、鸡蛋肉松卷，猪柳蛋堡）等。其中的许多都深得中国消费者的肯定和喜爱，如田园脆鸡堡是肯德基针对儿童的特点开发的产品。其份量较小，在鸡肉中加了胡萝卜，玉米和青豆，并根据儿童的喜爱调整了口味；又如吮指原味鸡，劲辣鸡腿堡，辣鸡翅，墨西哥鸡肉卷等，并在部分配方中减少了盐的比重，甚至在不少餐厅售卖起完全本土化的“王老吉”凉茶。
麦当劳的本土化很多时候却显得高傲而又盲目。在很长的一段时间里麦当劳都宣称“麦当劳不会改变在中国的菜单，会始终坚持自己的特色卖汉堡，就像我们的广告歌曲唱的那样——我就喜欢”。这被认为是麦当劳大叔的强势风格。
当发现此等战略并不得人心的时，麦当劳的本土化却又显得盲目。2003年前后，一向只卖汉堡包、炸鸡和薯条的麦当劳，开始在台湾的350个营业点“卖饭”。从来不可能出现米饭的麦当劳，革命性地朝“本土化”经营。麦当劳在台湾卖饭并非首创，2002年3月麦当劳在新加坡早餐时段卖粥，7月在香港晚餐卖饭，台湾的午晚餐都卖饭，则是麦当劳的第三波动作。
2004年10月20日开始，麦当劳在北京、上海、广州正式推出全新的早餐系列产品。在麦当劳新的早餐点餐牌上，出现了像炒蛋、煎饼早餐这样的中国元素。一个月后，麦当劳具有中国口味风格的“珍宝三角”食饼在全国同步上市，这是麦当劳第一次推出只在中国区域销售的本土化产品。
据称，麦当劳一改倔脾气是源于其在美国本土市场的菜单大改动。2004年5月，由于美国消费者日益强烈抵制肥胖，麦当劳在美国市场推出了全新的以绿色蔬菜为主的“开心大餐”，挽回了不少客户的流失。这次改动让麦当劳尝到了甜头，也让它下决心将美国市场的创新经验向全球推广，这自然也就包括了中国这一庞大的市场。
这些盲目地“本土化经营”，由于价格的虚高而失去了很多顾客。据悉，麦当劳卖的饭，初阶段提供咖哩猪排、蘑菇鸡腿、和风烧肉和泰式辣鸡等四款米饭套餐，比超级市场供应的快餐盒饭贵2.5倍。这对喜欢实惠的中国人来说，这样的价格无疑使它失去了不少“领地”。
与此次价格虚高相反的是降低价格，即使如此，也没为企业萎缩的经营带来希望。1998年，麦当劳业绩连连下滑，引起了高层管理者的恐慌，他们病急乱投医，举起了全面降价这一法宝，大打价格战。麦当劳大降价使老顾客得到实惠，但并未吸引更多的潜在顾客，甚至让一般大众产生了降价与劣质滞销货的联想。因此，麦当劳的降价措施反而引起业绩的更大滑坡。
在品牌战略本土化上，肯德基又走在了前面。麦当劳从2003年品牌突出的形象是年轻、运动、活力。麦当劳用广告语“我就喜欢”显示张扬自由的生活态度。从传播的效果来看，麦当劳的品牌重塑是成功的，创意表达很有冲击力，给麦当劳的品牌文化注入了新的内涵。
但肯德基的品牌形象则更注重了中国消费者的心理感受，所注重传播的是“立足中国、融入生活”的理念。在每一个品牌形象细节上，肯德基都有着明显的中国文化特色。2003年和2004年春节，白胡子的“肯德基爷爷”一改平日“西装革履”的经典形象，在中国的170多个城市800家餐厅里同时换上华人传统的节日盛装，和所有到餐厅用餐的客人一起共度中国传统的新春佳节。
在肯德基的电视广告里，充满了浓厚的中国人情味，百胜中国总裁苏敬轼曾说，“肯德基自1987年进入中国以来，一直秉承着为中国人打造一个中国品牌的理念，并为之不断努力”。肯德基《立足中国，融入生活》的电视广告让中国消费者印象深刻。2004年年初，肯德基的餐厅经理年会组织来自全国各地的1000名餐厅经理汇聚长城，代表全体肯德基员工郑重作出了“立足中国、融入生活”的长城承诺：继续聆听、回应中国消费者的需求，勇于创新，不断进步，回馈社会，扩大对科学普及教育的支持。
2006年AC尼尔森公司公布，根据他们在30个中国城市发出共1万6677份问卷调查所得，肯德基是中国人最喜爱的外国商品牌子，最大原因是中国人本身就喜欢吃鸡，而肯德基的主打产品就是炸鸡。相比麦当劳的汉堡包，鸡肉自然较易为中国人接受。
一家国际讯息公司在中国大陆所做的调查也显示，中国人最喜爱的十大外国名牌中，肯德基家乡鸡高居榜首，而可口可乐和麦当劳仅屈居第四、五位。调查显示，愈是接近中国文化的外国品牌，如果在市场策略方面适当地推行本地化，则愈有可能在大陆消费市场扎根。由此我们可见肯德基在中国本土化上的成功。
危机管理
中国的品牌形象具有独特的个性：一方面中国人民族的整体荣誉感很强，另一方面中国的媒体立场虽有盲从心理，但公信力很高。这两个方面的因素决定了一旦有伤害公众情感的事件被曝光后，媒体舆论导向就会出现一边倒的情况，即使错方并不完全在企业，这时企业也是百辩无言。因此企业维持媒体以至于同政府的关系是品牌和形象运营的关键。这也是企业危机管理运用的精髓。在处理危机中，麦当劳与肯德基多次采取了不同的态度，这也影响着公众对两企业截然不同的态度。
2005年2月18日，英国食品标准署就食用含有添加致癌物苏丹红色素的食品向消费者发出警告，中国质检总局紧急通缉致癌染料苏丹红一号，麦当劳与肯德基都牵连其中。16日，中国百胜餐饮集团发表公开声明宣布，就肯德基的产品问题向消费者道歉并表示将承担相应法律责任并进行赔偿。与此对比，麦当劳则一再声称其产品未用“苏丹红”，97%原材料已本土化，并表示近期产品调价行为与苏丹红事件无关。
这种事情也屡次发生。麦当劳作为跨国品牌，自然“树大招风”。全球针对卖当劳的负面事件屡屡发生，国内也如此。除去上述所言的多次产品事故应对不当之外，还有“网站国家列表找不到中国，麦当劳做错了什么”、“麦当劳中文网一夜两次被黑，抗议将台湾列为国家”有损中国人民族尊严的事件发生，类似“诊断麦当劳”、“麦当劳乱了”、“麦当劳，请珍视企业与消费者之间的纽带”、“麦当劳做童装，品牌大佬迷失方向”的新闻报道也是屡见不鲜。
而肯德基，则是屡屡“化险为夷”，常有“妙手回春”之举。如在2004年1月16日，肯德基借1000家店开业之际发布了其花费3年时间做出的《中国肯德基健康食品政策白皮书》，以期逐渐消除国人对洋快餐的不良印象；2004年2月，一场禽流感，让以经营炸鸡和鸡肉汉堡为主的肯德基突遇寒冬。值此非常时刻，肯德基提前启动“危机公关”，在全国各大城市同时举行新闻发布会，向社会承诺“食用肯德基的鸡肉是绝对安全的”。采取一系列完善的应急计划，从供应商到库存，从运输过程到烹制过程，从餐馆到设施、员工管理层层把关，以消除疫情影响。
在著名的TOM财经网站有一个针对麦当劳满意度的网上调查，结果让人大吃一惊：认为很不满意的有6050票，占41.31%；认为一般的5563票，占37.98%；认为还行的3034票，占20.71%。堂堂的麦当劳居然只有20%多的顾客对其基本满意，说明尽管其品牌知名度很高但美誉度和忠诚度却很低。餐厅是顾客对品牌进行体验和直接沟通的最基本和最重要的场所，如果顾客的消费体验和其预期相差甚远，不管你的品牌宣传的多么好对他们都不再发挥作用。
两个巨头在中国应对危机公关的风格迥然不同，让人们不禁对其在中国的市场落差有了另一种解释。
现代商业启示录：
理解、尊重，本土化
肯德基在中国的飞跃首先应该归结于决策层对中国市场特殊性的理解和重视，尤其是对跨文化管理的融合之道更是深领其中真谛，选择合适的将才才能避免失误。其次，我们应该归结于肯德基在中国市场所实施的差异化的三大竞争战略（“瞄准高增长市场、先发制人、加速扩张”）、战略性连锁经营的多品牌整合协同和灵活的两种连锁模式（“直营连锁”与“特许连锁”），这种体系的保证为获取竞争优势奠定了基础。
对于麦当劳，通过其在中国市场的发展曲线分析，我们不难发现麦当劳在中国市场发展战略具有“滞后迟钝”与“游历摇摆”的两大特征，并长期一味坚持“直营连锁”策略（迟至2003年8月方在中国实施“特许连锁”模式，而肯德基则早在1999年就先行一步，且在2003年业已发展了40多家特许加盟店），从麦当劳的全球市场定位来看，中国市场更是成了其支持在其他市场发展的“造血机”的功能，尤其。
长期组织决策机制上的遥远与迟缓，在对于战略性的关键选址决策上，麦当劳往往偏执于“价格合适”的稳健保守原则，在诸多城市（如上海）的战略性店铺设立上为肯德基抢得先机，也影响了其在中国市场的扩张。可以说，正是由于两者对中国市场与全球市场的重视程度不一致，导致了在战略决策几个主要因素的分野，由此决定了两者在中国市场连锁店的扩张速度与发展数量。
