惠普认为，在今天这个日新月异的经济社会，一个企业想生存，就必须不断发掘并利用其员工的潜能，改变他们的思考模式，不断产生新创意，从而增强自己在同业中的竞争优势。惠普相信，只要给予员工适合的环境和工具，员工就会努力做好自己的本职工作。而支持惠普这个管理哲学的前提基础是：员工必须被信任和尊重，他们的成就必须被了解。
1.尊重
惠普善于通过尊重鼓励员工更好地工作，让员工们感觉到自己受到了重视，自己的工作成绩得到了认可，从而增加自信心与责任感。
在惠普这样的经营高科技行业的企业中，小小细节差错就会导致产品质量的极大差异，因此每个人的作用都是关键性的，每一项工作也都是关键性的，每个人都有责任把他的工作做到最好，都应该为自己的工作而自豪。
在惠普，管理者们除了肯定员工们的成就，都非常重视创造一种宽松的环境，让员工们有机会展示他们的最佳成绩，尽可能地发挥他们的潜能，并及时肯定他们的成就。
多年前，戴维·帕卡德在一位工厂经理的陪同下巡视车间，他们看到一位机械技工正在磨光一个塑胶模具，于是停下了脚步观看。那个机械技工已经花了相当长的时间来磨光它，正在准备做最后的修整。戴维不假思索地伸出手，用手指去摸那只模具，机械技工马上呵斥道：“把你手指头拿开，别碰我的模子！" 陪同的经理马上斥责他：“你知道这个人是谁吗！" 机械技工生气地答道：“我管他是谁！" 然而，戴维一点儿都不介意，戴维告诉那个技工，他是对的，他有一份重要的工作，他应该以他的工作为荣。
2.信任
信任，是惠普成功的另外一个不可或缺的因素。领导者们深知，对员工的信任能够让员工愿意担负更多的责任，从而能充分发扬公司的团队合作精神。要完成公司的目标，就必须得到公司各层员工的理解和支持，相信他们，允许他们在致力于自己或公司目标的实现中有充分的灵活性，从而帮助公司制定出最适于其运作和组织的行事方式和计划。
在惠普，存放电气和机械零件的实验室备品库是全面开放的。这种全面开放不仅允许工程师在工作中任意取用，而且实际上还鼓励他们拿回家供个人使用。惠普认为，不管工程师们拿这些零件做的事是否与其工作有关，总之只要他们摆弄这些玩艺就总能学到点东西。
除了这种全面开放的信任之外，惠普对重返公司的离职员工同样加以信任。
许多公司规定，雇员一旦离开公司，他们将再也没有资格得到重新雇用。在惠普却例外。多年来，惠普也有一些人因为觉得其他地方似乎有更大的机会让其发展而离去，随后却发现并非如此而想再次回到惠普。对于这种情况，惠普始终认为，只要他们没有为一家直接的竞争对手工作，只要他们有良好的工作表现，就欢迎他们回来。因为他们了解公司，不需要再培训，而且通常由于有了这种额外的经历而有着更愉快、更好的工作动机。
早期，惠普公司的某一高级行政人员就曾因认为他有更大的机会而离开了惠普公司，后来他回来时公司重新接受了他，而且对他委以更多的管理职责，直至退休。
在惠普，内部晋升的管理也体现了公司对员工的充分信任。在20世纪60年代，惠普投身计算机行业以前，其关键部门经理没有一个不是从公司内部成长起来的。虽然在1999 年时，公司上一任首席执行官普莱特先生说，由于公司内部人选不是很丰富，所以公司将首次从外部挑选最高领导者（现任公司首席执行官，原朗讯公司职员卡莉·费奥莉娜），但是除此以外，惠普绝大多数情况下还是优先从公司内部挑选人才，因为他们深信，惠普公司能够培养出最优秀的经营者和管理者。
3.让员工分享权利
要求一个组织要能在瞬息万变的环境中快速做出反应，就必须赋予组织一定的决策权。而且，这些决策权要同时掌握在经理和员工手中。但是，对于管理层来说，将自己原本集中的权力分散到组织中是非常困难的，因为这将意味着公司企业文化的改变。
例如，公司中有些已经习惯于控制员工的经理，就必须克服他们的领导欲，与员工一起分享他们的权力。同时，员工也必须做到重视自己的决策权、增强自己的责任感。但是一般情况下，想要权衡好这两者之间的强度关系并不是很容易。
惠普的大多数经理，都愿意与自己的员工一起分享他们的权力，因为他们确信：给员工更多自己的设计空间和控制工作进度与深度的权利是公司发展的重要途径。
惠普公司洛斯威尔分部经理崔西曾向他的规划组成员表示，他愿意完全释放权力，而小组成员也列了一张新的“卑贱”工作清单给他。让崔西惊讶的是：他必须倒垃圾、拖地、倒咖啡和泊车。当然，这张所谓的清单只是个玩笑，但却反映了崔西和员工之间的关系。作为一个分部经理，崔西的领导观点是由员工来管理，而不再是管理员工。
不过，放弃完全控制，让员工有一定决策权的同时，授权者还必须保留足够的权力，以避免员工产生被遗弃的感觉，从而保证公司朝着正确的方向前进。这是一个繁冗复杂的过程，惠普要求经理们在放权和监控这两者之间选择一个平衡点。
4.给人才发展的机会
惠普认为，一个组织要最大限度地发挥它的效率并取得成功的必要条件是：选择现有的最能干的人负责组织内部的每一项任务，并在各个层次都鼓励员工保有高度的热情。特别是高层管理人员，不仅自己要有激情，还必须做到用激情感染他的部属。所以在运用人才方面，惠普公司善于吸纳那些能力超卓、个性迥异并富于创新的人才加入到公司中，并赋予完全的信任，承认他们对公司所做出的一切努力和贡献。
为了让员工有更多的成长与发展机会，惠普十分重视员工的培训，经常选派工程师到高等院校去学习、深造，原工资照发；鼓励青年技术人员参加各种半脱产学习，公司为他们支付学费，报销路费，甚至于在住宿方面给予补贴；公司开展全员培训，每年举办上千个各种学习班。除此之外，还特别提出了一种管理方式：Two in the bus，即允许两个人共同分担一个职位，分别负责创意与执行。这样做，一方面可以弥补一个人在知识和管理上的漏失；另一方面，明确的分工又避免了在下达指令给下属时产生的矛盾和职责不清等问题。
作为惠普公司的经理人，还有一项重要的职责，就是挑选并培训他们未来的继任者。惠普要求员工不要只专注于往上爬，而是要把更多的心思放在生产、销售和产品服务上，扎扎实实地干自己本职工作，这就需要公司的各部门经理与员工们进行经常性的交流并给员工正确的引导。
