对通用电气来说，任何事情包括经营策略和公司创新力都比不上确保最合适的人得到选用提拔更为重要。如果不能做好人力资源方面的工作，那么经营战略和价值观就会一文不值。
在通用电气公司，每个人的想法都有价值，每个人都是公司运转的一部分。领导者是在领导而不是在控制，是教练而不是在旁观。这一事实主要是通过 C会议和通力合作计划实现的。
1.C会议
每年4月，通用电气通过外部研究、考评通用电气员工的表现，做出决策，然后提升最好的人才并且保证使他们得到应有的奖励。这就是通用电气制定的年度人事考评计划，其内容是对通用电气的智力资本进行密切关注。
这项年度考评被称做“C会议”，即使在通用电气，也没有人知道这称谓从何而来，但这丝毫不影响 C会议在通用电气的地位。这个会议将断断续续开上20天，直到5月份。
在早期，C会议几乎全部用于通用电气美国本土的雇员，但随着时间的推移和国际雇员的增加，通用意识到必须找到一个办法，将那些帮助通用电气全球化的人全部包括在 C会议中，从而确保没有人被遗忘在这一重要过程之外，而没有得到相应的提升。这样，通用就引进了一种新的考评机制，是要通过员工所在的事业部或内部的通用电气国际（通用电气 I）考评。当每个通用电气员工得到提升或分到股份的时候，都感觉是一种无比的荣耀，非常有面子。
2.通力合作计划
为激发起员工们参与公司经营的责任感，通用电气找到了有效的解决办法：发动一场全公司范围的行动，即“通力合作”计划，鼓励员工就公司业务中存在的弊端，坦率地向上级主管提出自己的看法。通力合作计划使员工的“饭碗”更加牢靠了。因为员工们帮助公司改进经营将有助于提高公司的业绩，同时只有提高公司经营业绩和竞争实力才能保障员工工作的稳定性。员工帮助自己的同时也帮助了公司。
事实上，所有的公司都有至少一种令人难以置信的复杂制度，看似是用不同语言写成的，需要大约一打左右的签字批准之后才能生效实施。实际上，这种制度带来的烦恼大于效率，它至今依然存在的原因只是没有人能够成功地令老板摒弃它。这种形成惯例的制度毫无意义，它降低了组织效率，并滋生官僚习气。简言之，它阻碍了进步，通力合作计划正是针对这种情况对症下药。
先前的通用公司主管人员只是简单地告诉他的员工该做什么，而员工们只是按部就班地去完成主管交待的工作，而且绝不多做。施行通力合作计划比一味地告诉员工们去做什么更能发挥他们的潜能。通用电气希望通过通力合作，使员工们获得更多的权利和自由的工作，从而激发员工投入更多的热情和激情到工作当中。因此，通用电气提出由员工更多地参与公司事务的决策，把员工当成公司不可或缺的一部分，允许员工们参与公司业务决策，有效地使员工变得更加尽职尽责。
通力合作计划有很多事情：会议、团体、训练等，它采取了“听证会”的模式，其原型是新英格兰城会议，主要形式是：由执行部门从不同层次、不同岗位上抽出人员集中开会讨论，专找管理工作中的弊病，并提出解决问题的种种方案，之后再向大会报告其结果。无论哪个部门的负责人都要到会听取意见建议，还要当场表明态度，这就形成了经理们一项必不可少的工作，即倾听广大员工的心声，同时向每个人下放参与企业经营的责任和权利。为了消除员工和经理之间的界限，参加此会议的人员一般是休闲裤与 T恤衫，可谓用心良苦。
公司发动机制造厂的后勤部经理汤姆（Tom）在谈到他答复小组提案的感受时说，“他们共提了108条建议，对每条建议我只有约一分钟的时间考虑该回答同意或是不同意。在半个小时里，我大汗淋漓。”会场上，职工将他的座位有意识安排为背对他的上司，这使他在答复问题时，无法与上司交换意见，甚至无法看到上司的面部表情。不过，这次听证会的效果显著，所提建议为该部门共节约了近20万美元。
现在，“通力合作”已成为通用电气的一种日常性工作，公司随时都可以根据需要和面临的问题举行此活动。不仅如此，参与者也扩大到了顾客、用户和供应商。不难想像，“通力合作”听证会不仅给通用公司带来了巨大的经济效益，更重要的是使职工参与管理本部事条的同时，大大提高了他们的工作热情和自信心。
3.注重实绩考核
通用电气非常注重实绩考核。每年初，包括公司总裁在内的每个人都要制定目标和工作计划，确定工作任务和具体工作制度。只有当这个计划经主管经理审批并与本人协商确认后才予以执行。每3个月进行一次小结，核查执行情况，并由经理写出评语，提出下一步工作改进要求。到年底要做总结，先由本人填写总结表，按公司统一考核标准衡量自己一年来的工作完成情况，并交主管经理评审。主管人根据职员表现情况确定其等级，并写出评价报告，对被评为杰出者的还要附上其贡献和成果报告，提出对他们的使用建议和使用方向；对等级低的职员也要附有专门报告和任用建议。职员的评价报告要经本人复阅并签字，然后由上一级经理批准。中层以上经理的考评要由上一级人事部门和集团副总经理批准。
考核结果是与工资和职务晋升紧密结合在一起的。考核标准分为五个等级：
（1）第五级：杰出。具有超出完成工作定额的能力，经常对业务经营做出贡献，成为某一领域里的专家；能独立地用基础理论去解决本职工作以外的问题；曾被委托执行高水平的工作且成绩显著，在很艰难的环境中工作也从未产生过问题；能够及时抓住具有首创性、挑战性的工作目标，并能取得成功。概言之，杰出者是一个精通业务、处事稳妥、有潜力的人。
（2）第四级：优秀。在执行和完成具有挑战性工作目标时工作仍然出色；每一项课题或工作都能及时、彻底完成，成绩要比预期的好；非常能胜任本职工作，工作中能从全局出发；工作中值得信赖，只需要有限的辅导和监督。
（3）第三级：良好。工作称职，具有足够的潜力去完成交与的任何任务，是承担项目的主要业务骨干；工作结果在质量和数量上都较好，不需要过多的辅导和监督。
（4）第二级：及格。满足起码的工作要求，但要改进；具备做该项工作的基本知识，但不具备独立工作的能力；如果适当地给予某些指导，帮助其改进工作，让其有进取的余地，有可能成为好职员。
（5）第一级：不合格。不能满足工作的最低要求，经常出错；工作缺乏动力，节奏慢，过分依赖于辅导和监督；缺乏必要的知识，自己不知道如何去做好工作，即使在工作要求很明确和很具体的情况下，也不能圆满地完成任务。
在审查全部考核评价以后，通用电气要求人事部门按照有关要求和公司的工作需要，对即将提高工资和提拔职务的职员进行分类。5个等级人员的分布情况大致是：“杰出”约占全部职工的7%，给予提升工资和越级提拔；“优秀”约占30%，其中一部分将获得职务或工资上的提升；“良好”约占52%，其中约有 3%的人可得到提升；“及格”约占8%，这部分人要受到帮助教育，并限期改进工作；“不合格”约占3%，限期改进。
4.挖掘最好的人才
通用电气的人力资源开发政策是：“最好的人才，最好的培训，最好的待遇”。以教育和培训为主的人力资源开发形式，一直是通用电气的主要活动，并有一名高级副总裁专门负责有关事宜。通用电气还要求从最高领导人到各级管理部门都必须非常重视识人与用人之道。
从没有哪一个公司的 CEO像韦尔奇那样花这么多时间在人的问题上面。他每个月至少会花两个半天，甚至更多的时间和公司的基层员工谈话。每年的1月，他会利用几天的时间，审查和调整通用电气400名最高主管每个人的报酬。每年他也会花上一个月的时间在“会议”上，进行严格的管理评定、继任规定审查和选聘人才。
通用电气选聘、开发人才主要有两个途径：
（1）从外部选聘人才。以前通用电气重要的职位几乎从不对外招募。为了扭转这种文化，韦尔奇开始招募富有才华的外来者，这些“外来者”有两个任务：引进新的看法，以及为衡量通用电气自己培养出来的主管提供客观标准。其中许多移植的主管是从通用电气的企业发展人员开始做起，负责评估潜在的合并和购并。例如，有来自波士顿顾问集团（BCG）的迈克尔·卡本特，他曾经负责 RCA的交易，现在掌管基德尔投资银行；也有来自 BCG的查克·佩珀，负责照明企业的欧洲事务；以及来自布茨·艾伦的奈杰尔·安德鲁，他负责塑料企业一年数十亿美元的美洲事务。
（2）从内部选聘人才。通用电气挖掘人才的主要焦点还在于发展公司内部的才能。通用电气相信有“头脑”的人不难找到，没有“胆识”的人也可以在克服失败和经历成功之后取得。至于“心胸”，毫无疑问，通过重视“心胸”的招募计划，配合公司“群策群力”的计划，提供以人际关系为基础的领导训练，通用电气可以帮助塑造新一代的领导人。但是激发团队合作比管理人困难许多；一些一度被视为了不起的经理，最后却碌碌无为。应付公司这些官僚主管的惟一方法，或许是让他们离开公司。
除此之外，通用电气还从职员的招收录用、培训、考核任免到奖惩、工资等方面加强对人力资源的科学开发和管理，做到人尽其才。
通用电气废除了终身雇用制，而代之以现实的新政策。在最近15年，通用电气虽然不断裁员，但同时也吸收新职员。它每年都要派出100多人到美国各大学去挑选职员，而每年大约有3万多毕业生申请到该公司工作，其中被录用的约有2000名。
其选聘过程如下：
（1）在挑选毕业生时，为了保证质量，通用电气采取的是两步面试法。
第一步，由各企业集团人事部门去学校筛选面试。
第二步，请初步入选的学生到公司由具体用人单位面试。
同时制定出考核标准，评分标准和面试要求，最后综合各项评价，定出总分，择优录用。考核标准分为四大类，第一类是与人交往和共事的能力；第二类是职业道德观念；第三类是组织能力；第四类是技术能力。面试人员提出各种问题，要求应试者回答。例如考核其对周围人的影响能力，要注意其讲话是否有趣味，能否吸引人，等等。新招录的大学毕业生最低工资是年薪2.5万美元，社会上急需专业与不急需专业的学生年薪相差1万美元左右。同一专业中分数高的学生和分数低的学生之间年薪也有差异。
（2）制定新雇员政策。通用电气要求新进入公司的新雇员，首先要接受一项培训内容，即有关公司或厂史和产量简介、组织机构、质量管理、规章制度、工资系统、福利待遇以及参观有关各个部门，目的在于使新雇员尽快熟悉环境和业务，顺利开展工作。其中，新来的大学本科和硕士毕业生中成绩杰出者，可以直接参加公司高级专业人员的各类培训，如市场营销、财务、制造工程等。
（3）鼓励雇员学习深造。对新吸收进公司的大学生、硕士生，公司还鼓励他们继续深造。当其本人要求深造的专业与公司需求相一致时，公司同意其脱产学习，提供工资、学费，送他们到大学去攻读硕士、博士学位。他们与公司达成协定，学成后回公司效力。但倘若别的公司用更优惠的待遇聘用他们时，他们有重新选择的权利。一旦他决定要到别的公司或机构工作时，公司也不会强留。但这种情况甚少发生，即使发生，公司也不认为这是一笔赔本的生意。正因为有这种优厚的待遇和宽宏大量的态度，许多优秀的毕业生都愿意到通用电气公司工作，它可以从中选优而获得理想的人才。
正是在这种氛围下，公司职员把继续学习，既看做工作的需要，同时也视为个人发展的需要。通过学习，提高了自己的素质和工作能力，他们也往往容易得到晋升和重用。即使离开通用电气公司，也容易找到合适的工作。职员之所以热心于接受培训，与公司制定的奖惩制度也有着密切的内在联系。这些制度包括通过提高工资、晋升职务、发给奖金等手段来表扬、鼓励职员不断努力，积极上进，公司还经常在各种范围的会议上，表扬那些工作优秀的职员，介绍他们的成就，并由最高领导人亲自授予证书、奖章。
