20世纪80年代，通用电气提出要由渐进的方式，转移至极端的方式，即以“速度”、“简化”、“自信”为特征，开展一场彻底改变的革命来增进生产力。
1.精兵简政
通用电气认为，要想在一个竞争日益激烈的世界中生存，大公司必须改变原有的行动和思考问题的模式。简单地说，就是要做到：精简机构，增加灵活性，将大公司的丰富资源、雄厚实力、巨大影响力同小公司的发展欲望、灵活性、精神和激情结合起来，像小公司那样考虑问题。
因此，要成为一个流畅的通用电气，就意味着将原先臃肿的机构简化。当时公司有412000名雇员，其中有“经理”头衔的人就达25000人，高层经理500多人，副总裁130人，管理层次就有12个，工资级别达 29 级。通用电气重叠的等级制度已经成为累赘，它浪费了通用电气无数的财富。
为此，通用电气实施了强有力的变革措施。当时在通用流传着这么一个口号：压平婚庆蛋糕式森严等级。婚庆蛋糕式森严等级描绘了通用电气1981年的组织机构，众多层级渠道上升就像婚庆蛋糕一样。通用电气通过减少管理层次压平“婚庆蛋糕”，为实现一个更开放的组织铺平了道路。具体方法如下：
（1）彻底重组了原来的反馈体系。原先的体系是业务主管向高级副总裁汇报，高级副总裁向执行总裁汇报，他们都拥有各自的办公职员。而现在14个事业部领导人直接向首席执行官办公室的 3个人——韦尔奇和他的两名副总裁汇报。
（2）通用电气的 350 个业务组织中的任何一个都是重组的对象。在20世纪80年代早期，通用电气的管理层被看做监视者、检查者、乱出主意者和审批者。但是现在这种观念有了改变，管理层将自己看做提供方便、建议、业务操作的合作者。管理层和雇员双方的满意程度在提高，合作的感觉也增强了。通用大规模的重组使数以千计的通用电气雇员离开了他们的工作岗位。当时，公司裁掉了近35%的员工，减至270000 人。通用电气在裁减冗员的同时，大力压缩管理层次，强制性要求在全公司任何地方从一线职工到最高领导者之间不得超过5个层次，使它像小公司一样精干、灵活、行动敏捷。新的安排惊人地干净利落、简单有效，创意、主意和决策也常常以声速传播。
管理层次的减少，不仅体现在公司的主要决策体系上，也表现在各个直接经营单位内部。以通用电气公司飞机发动机公司为例，1990年开始，厂长以下的各级组织全部被取消，把协调人员、技术人员、市场销售、质量控制和供应人员与生产工人混在一起，自愿组成若干业务小组，每组20~50 人，选举产生组长，进行自我管理整个生产工序，自我控制，而更高一级管理者的工作只是对最终产品的质量检查和控制。
（3）竭力宣扬小公司在速度上的优点。坚持速度是关键，速度使企业和员工保持年轻。速度“是竞争力不可分割的组成部分”。速度快带来的不只是直接的商业利益，还有更大的现金流量、更高的盈利能力以及更高的市场份额；速度能够推进思想，使业务流程突破功能性的障碍，并将官僚主义和它们带来的障碍扫到一边。
毫无疑问，任何公司要变得越来越盈利，越做越大，就必须不要让大公司所拥有的特点阻塞了自己发展的道路。在公司成长的时候，不要忽略了小企业所提供的优势，以及它们能比更大的对手做得更好的地方。
2.铲除官僚主义
针对“大企业病”，通用电气的重整措施主要是消灭官僚主义。通用电气认为，官僚主义和官僚应该受到指责，并清除之。因此，必须培养出员工对官僚主义发自内心的憎恶，不管它是存在于企业之中、政府之中，还是制度之中。总之，官僚主义抗拒变化，压制沟通，浪费大脑和精力；官僚主义使企业经营相互扯皮，把注意力集中在自己身上而不是顾客身上；它还会导致人心涣散，割断好的创意与生产性活动的联系，扼杀生产率增长。在新的竞争形势中，一个公司成败的决定因素，最主要在于管理能力，而官僚主义却在时时刻刻侵蚀着这种管理能力。
基于此，通用电气采取了铲除官僚主义的几个措施：
（1）改革公司组织结构。通用电气公司早在其成立之初，采取的就是所有权与经营权相分离的现代股份制企业形态。然而，这种两权分离的制度只是提供一种基点，并不意味着管理制度上可以一劳永逸。在早期，少数派大股东在股东大会里中享有支配性的发言权，也就是说，企业行动基本上是在投资者的实际支配下进行的。后来，公司的巨大发展已经突破了少数派股东支配的阶段，进入了经营者支配的阶段。
在这一阶段中，以讲究功能、工具理性为核心的管理组织逐渐体系化、官僚体制化，官僚制的管理目标在于使整个组织系统维持协调运行。它具有这样纯技术性的优越特征：组织的完善化，职务呈等级序列，上级监督下级，由此确定的规章规定各自的权限和职责，确立了对公务分级审理的程序；职务活动的制度化，依据文件处理事务，遵照各项制度的要求进行职务活动，强调职务活动的公务性质；限定执行职务的时间性，使履行职责规范化。这样，就在最大程度上排除了家族所有制的弊病，阻止了个人肆意武断地处理公务的可能性，严格分离高级管理者的公务与私务，从制度上保障了这种管理形式按照工具理性的方向发展。
（2）削减决策层。通用电气决定压缩管理层次，消除事业单位与高级管理阶层之间的沟通障碍。就公司的组织机构设置情况来说，1980年，通用电气公司由64个事业部组成，从上到下最起码设有5 个管理层次，即公司——区域部——事业部——事业分部——工厂。如果再细细地深入考察各个管理层内部的组织系统，管理层次更多。由于机构庞大、层次多，公司的力量很难凝聚，决策和贯彻过程复杂、历时长，难以适应瞬息万变的市场竞争的需要。目前通用电气的组织就像一个车轮，轮轴是总裁和两名副总裁组成的总裁办公室，轮辐是通用电气的 14个主要事业部。这种结构极其简洁，它有效地控制住了通用电气长久不消的官僚主义。
（3）减少直接经营单位内部的管理层次。减少管理层次，不仅体现在公司的主要决策体系上，也体现在各个直接经营单位内部。以通用电气公司重型燃汽轮机制造基地为例，全厂有 2000多职工，年销售收入达20多亿美元。全厂由一位总经理负责，他下面只有几位生产线经理，如叶片生产线、装配线、调试线等，每个生产线经理直接面对100多名工人。没有班组长，也没有工长、领班，更没有任何副职。
（4）确保每个人都能认识到官僚主义是公司中最大的敌人。使这一信念真正渗透到每个员工的心中，任何一个人的力量都是远远不够的，只有动员了整个公司的员工，才能够拆除公司的多层官僚体制。
（5）充分利用听证会。听证会作为通用电气消除不必要工作的主要计划，是确保管理人员倾听员工意见的关键。它能释放出深埋在工人头脑里的思想。公司利用听证会，摧毁了存在于管理者与工人、公司职能部门之间的壁垒，以及任何其他妨碍通用电气成为快捷、有竞争力的企业的东西。
（6）始终记住即使是最好的组织也会有一些官僚作风，因此永远也不松懈对官僚作风的警惕。在通用电气公司，如果有任何东西在拖公司的后腿，使它放慢了发展的脚步，就必须铲除。当通用电气实行这一系列措施之后，公司领导者们听到了工作在第一线的员工的声音，这些一线员工往往有一些如何使公司运营的更好的想法。公司开发这种创造性，更清楚地倾听这些想法，并把这些想法收集出来，用于参考。
3.“速度”、“简化”、“自信”
通用电气的经营处方可以归纳成三个简单的词语：速度、简化及自信。“成功属于精简敏捷的组织”。通用人非常讲究速度、简化和自信。自信可以使复杂的问题简单化，而简单的程序可以保证快速地应变。用韦尔奇一贯主张的速度原则表述便是：最少的监督，最少的决策拖延，最灵活的竞争。
在通用电气看来，速度、简化、自信是公司文化中对工作伦理有极其正面影响的因素，因此必须把它们贯通于发展生产力的过程当中，让勇于创新、勇于尝试、勇于接受风险等精神品质发挥出更大的能量，从而获得最后的胜利。通用电气把三者关系总结为：速度源于简化，简化的基础则是自信。
（1）速度指的是人们能够在面对面的情况下，在几分钟内便迅速做出决策，不需要几个月的幕僚作业、堆积如山的备忘录、会议记录及报告。对于速度，韦尔奇常用“光速”和“子弹列车”来描绘。他坚信：只有速度足够快的企业才能继续生存下去。
（2）简化的内涵在于内心思维的集中。它有多重定义：对工程师而言，指用较少的零件，便能设计出功能一样的产品。对制造过程而言，是由了解操作程序的难易来判断制造的策略。越简单、越容易让人了解的过程越好。对行销而言，指的是传递给消费者及工业客户简洁的讯息及计划书。最重要的是，对个人而言，人际关系的简化代表直言不讳及诚实。简化对一个企业的领导人也是极其重要的，它代表一个明确的方向。因此，领导者永无止境的责任便是去除所有的迂回及障碍，使企业的目标清楚地为员工所了解。领导者必须在工作场合创造一种气氛，使得员工视简化与清晰为理所当然。
（3）自信，无法由别人帮助而产生，但一个公司可以创造一个培养自信的环境：给予员工梦想、冒险及胜利的机会。许多只是依附在大型组织的人无法产生自信，因为他们的权威仅仅来自于名片上的头衔而已。对于自信，韦尔奇给予了极大的重视，甚至把“永远自信”列入了美国能够领先于世界的一大法宝。而培养企业员工自信心的最主要的办法就是放权与尊重。
