提升，是对员工卓越表现的最具体、最有价值的肯定方式和激励方式。若私营公司管理者对下属的提升得当，可以产生积极的导向作用，它能培养向优秀员工看齐和积极向上的公司精神，激励全体员工的士气。提升一定要根据员工过去工作业绩的好坏，来决定这是最重要的提升依据。这个道理虽然简单明了，可是许多人往往做不到，主要是因为我们常常跟着感觉走，被表面的现象所欺骗，以致失去了判断力。在很多时候，提升一个员工往往是因为他同自己脾气相似，或是你喜欢他的性格。比如老板是快刀斩乱麻的人，他就愿意擢升那些干脆利落的员工；老板是个十分稳当、凡事慢三拍的人，就乐意擢升性格优柔寡断、谨慎万分的员工；老板是个心直口快的人，他就不提升那些说话婉转、讲策略的人；老板是爱出风头、讲排场、好面子的人，就不喜欢那些踏实“迂”的人。这是一个误区。另外，还有一点，私营公司老板普遍喜欢擢升性格温顺、老实听话的员工，而对性格倔犟、独立意识较强的员工不感兴趣。这样提升的结果，很可能造成用人失当。被提升者很听话，投老板脾气，也“精明强干”，工作却上不去，而且浪费了一批人才，一些性格不合老板的意而又有真才实学的人却报“国”无门。所以，私营公司老板在擢升员工时，千万要记住：不管你喜欢他的个性也好，不喜欢也好；也不管他个性乖戾、孤僻也好，温顺柔和也好，都不必过多地考虑，而把注意力集中在他们以前的工作业绩上，谁的工作实绩好，谁就是擢升的候选人。
下属总有能力强和能力弱的，表现出来的形式就是工作实绩有大有小。毫无疑问，你不能选择下属中的弱者，要不然，提拔起来的下属仍然给自己带来一大堆麻烦，增加用人的难度。施乐公司提拔、晋升的标准是将员工分为三类：工作模范，能胜任工作和需要督促工作。凡是被提升到公司最高层前50个领导岗位上的人都必须完全是工作的典范，积极投入到质量管理中去。而要想成为较低层次上的经理，则必须起码能胜任工作。
至于需要别人督促工作的那一类员工则根本不能被提升。这样，表现良好的员工就会感到自己能得到迅速的提拔，于是他们会以更高的热情投入到工作中。谢尔比·卡特就是这样一名员工。他是施乐公司的销售人员。卡特以自己的聪明和肯干，为公司销售了大量的产品，于是他得到了逐步提拔，最终被提升为全国销售经理。由于晋升的机会把握在自己的手中，所以施乐的员工充满着热情和干劲。即使在街道上散步，他们也会观察两旁的建筑群，思考如何使每一幢建筑里的单位都成为施乐复印机的用户。与公正合理的晋升机制相适应，施乐公司对表现不好的员工相应采取降职的处分，奖优罚劣，使施乐公司充满了竞争和活力。施乐公司的人员升降机制使施乐的员工对工作充满挑战意识，他们相信施乐最终会变得十分强大而且能获得更大的发展。
作为私营公司管理者，得到和自己心意相投的人相助，当然是件值得欣慰的事情。但是，要用好人才，就不应以性情相似作为标准，观念作风和自己格格不入甚至爱唱反调的人，也许对私营公司的发展有着非常关键的作用。提拔这类员工，既显得管理者不感情用事，善于发现人才长处，同时，这样做对于其他的员工也起到了一个很好的激励作用，将激发更多的员工以公司发展为己任，真正做到人尽其才。中尾哲二郎开始在松下公司担任技术员的时候，他那种唱反调的工作态度丝毫不改，时常因技术问题跟上司或者同事甚至是老板松下幸之助发生争执。可到了十多年后，他却成为了松下企业的副总裁。直到他去世之前，仍与松下幸之助为公务顶嘴，在董事部唱反调。但是，连松下幸之助自己也承认，要不是邀得中尾哲二郎加入他的事业，松下企业的发展，可能要打个很大的折扣。山下俊彦跟中尾哲二郎一样，经常反对公司的决策，是松下机构内一个时常跟松下幸之助意见对立的主管级人员。
当松下幸之助以松下集团的最高顾问兼创业者的名分，宣布山下俊彦出任松下企业总裁的消息传出时，松下董事局及企业界都大为意外。松下幸之助没理会多数人的反对，他坚持起用唱反调的山下接掌松下集团。没想到他出任总裁不过三年，就已经向全世界证明，他是松下企业的一颗新的希望之星。他的管理才华，把处于困境中的松下企业，从危机中挽救出来，然后步入更佳的新境界。由于山下俊彦的果断与准确判断，松下企业具备十足的实力去抢先成为21世纪超巨型又稳健的全球企业。后来，评论家才明白，松下幸之助会起用唱反调的人，是基于先研究人家反对得是否有道理，像中尾哲二郎和山下俊彦，都不是破坏者。他们并没有因为不同意公司的决策，就故意不做事或中伤公司的声誉。相反的，这两个人是松下企业内出了名的努力者和忠诚成员。
