第一节 我国外向型企业进入国际市场的实战技巧
对国际市场进行细分并选择了目标市场和确定了市场定位后，我国外向型企业面临的最重要的任务就是如何成功的进入国际市场的问题，这也是企业营销管理的重要策略。如何进入和拓展市场，没有固定的模式，以下是一些成功企业的实战技巧对广大外向型企业来说很具有参考价值。
一、一点集中进入法
这实际上是一种集中性市场营销策略，指在有多个目标市场的情况下，先选择其中一个，将所有的销售能力集中起来，在短期内提高营销实绩，提高企业在这一市场的占有率和市场地位。一点集中法的关键在于如何选点，一般说，最热闹的地方不一定是好走的地方，避实就虚较为适宜。选择的基本思路有以下几方面：
第一，可选择政治经济影响力大的点。像首都、各省会城市等，不仅政治地位高，还有较强的经济实力和消费能力，在这些市场获得成功往往对其他中小城市都有很强的示范效应。
第二，可选择具有很大销售潜力的点。这些市场目前不一定具有很强的现实购买力，或者对企业的产品不了解和不熟悉，但只要企业具有长远眼光，着眼于未来，不断努力去培育市场，一旦市场成熟，则将会使企业获利丰厚得到较高的回报。例如，与许多海外企业在进入中国市场都选择在沿海发达城市投资不同，日本三洋却选择在内地的安徽合肥建立合资企业。一般人都认为中国内陆省份既乏味又很落后，不像沿海省份那样经济上蓬勃兴旺；并且基础设施不完善，交通运输也比较困难。但“三洋”企业却不这么认为，实际上内地的许多企业经营得都相当不错，内地地方政府为了吸引更多的外商投资，除了不断改善基础设施外，还在政策上给予支持和协助，例如在土地、税收及其他方面给外国企业以优惠。随着经济的不断发展，内地的购买能力和消费水平也会不断提高。因此比起竞争激烈的沿海城市，三洋企业认为在合肥投资更加有利可图。事实上，合肥三洋的洗衣机产量去年已达到17万台，并已顺利进入市场，预计今年产量将达到30万台，企业下一步就要生产微波炉了。合肥三洋的成功为三洋企业顺利进入中国市场打下了良好的基础。
第三，可选择市场竞争激烈的点。敢于参与激烈的竞争表明了企业的实力和勇气，容易引起各方面的关注。例如，江苏南京作为三大“火炉”之一，随着人们收入的增加，对空调的需求不断增大，又由于其优越的地理位置，近年来逐渐形成为全国重要的空调集散地，本地销售和批发到全国各地的空调数量都在全国名列前茅，也使这一地区厂家、商家之间的竞争达到了白热化的程度。越来越多的空调生产厂家瞄准南京这个“主战场”，重炮轰击，以期在竞争中占得一席之地，扩大市场影响。
此外，企业还可选择进入竞争对手的主要据点，通过正面直接的竞争拉拢对手的顾客，蚕食对手的市场以达到进入市场的目的，当然这需要企业具备较强的实力和吸引顾客的特殊优势，否则得不偿失。
二、市场主导进入法
这是一种利用市场主导的影响力而进入市场的方法。现代市场商品种类繁多，技术越来越复杂，新产品日新月异，广告宣传花样不断翻新，消费者对产品的质量、效能的要求难以判断，只能寻求专业人员、学者或者具有权威性的机关团体的协助，听取他们的意见。这种在消费者心目中具有重要影响力的个人或单位，我们称之为市场主导。市场主导大致包括以下四种类型：
一是直接影响人。主要指与消费者直接接触的各种专业人士，如医生、护理人员对药品，建筑师对建筑材料，美容师对化妆品等都有直接影响力。
二是间接影响人，这些人员不直接接触，但有左右消费者购买行为的影响力，如科研人员、专家、学者等，消费者对他们的研究结果和建议是重视的，在购买中常常引用他们的建议。
三是管理与大众传播单位。例如市场管理部门、行业协会、消费者协会、新闻传播单位等，他们对消费者的购买意向与购买决定有着重要影响，在我国人们对这些单位发布的信息、提出的意见是重视的，如中国家用电器协会定期向社会发布的有关产品的产量、销量以及市场地位的上榜品牌的信息都在不同程度上左右了人们的购买决定。
四是渴望群体。主要指消费者渴望加入或作为参照体的个人或组织，如影视明星、体育明星、社会名流、达官显贵等。消费者个人虽然不是这个团体的成员，但对渴望群体的崇拜和效仿，使许多消费者以渴望群体的生活方式和消费行为作为自己的生活准绳。如“李宁牌”服装和体育用品的畅销，就属于这一现象。渴望群体的消费行为往往是导致商品流行的主要因素。企业应充分重视消费者的崇拜心理，利用渴望群体，引导流行消费，拓展产品市场。
外向型企业在拓展和进入国际市场时，要注意发挥市场主导如下的一些作用：分析与预测产品发展趋势；通过各种形式解释产品的性能、用途，提高消费者对产品的认知度；利用市场主导本身的威信，发挥其专业影响力；通过市场主导听取市场信息反馈；虚心听取市场主导意见，改进营销工作等等。总之，精明的企业家是不会忽视市场主导的作用的，这种重视不仅是利用他们的影响力，还要加强与市场的合作，并主动施加影响。
三、点、线、面市场进入法
这一策略是德国大众汽车公司著名的市场开拓方法，也是目前许多海外跨国企业在开拓中国市场时惯用的手法。假设某企业选定某一目标市场，并确定其为最后攻占的目标区域，具体的进入方法是：首先，实行点的占据。因为企业不可能一开始就进入到目标区域的中心，只能在这一区域的附近选择有利的阵地点，并在这个点上展开强有力的营销活动。其次，在第一个点的营销活动取得相当成功后，再在目标区域附近另选第二个点。在第二个点完成后，便可形成营销网络的线。再次，线形成后，再选一个第三点，此点应能与第一、第二点形成对目标区域的包围圈，这样营销面积便告形成。在面积形成后，企业还要设立第四点，此点应放在目标区域的中央，这是一个非常重要的点，没有这一点，目标区域还不能算进入，因为相对于竞争对手来说，你的企业活动只是外围组织而已，核心市场没有进入。
这一策略方法表明，企业在进入市场时采用的是一种稳扎稳打、循序渐进、不断建立据点、“以农村包围城市，最后中心开花”的战略思想。许多国际著名企业都曾成功地运用了这一策略方法。日本企业采用这一策略在进入美国市场的过程中几乎是无坚不摧。德国大众公司在中国上海成功建立合资企业后，随即与一汽集团合资生产小汽车，并且占有中国将近一半的小汽车市场，应该说这是大众企业首创的这一策略在中国市场的成功实践。韩国的三星集团从1995年起，运用这一策略思想构筑起进军中国的战略框架，其对中国市场的开发战略是先以华东城市为中心，然后扩大到农村，继而向中国其他地区城市和农村扩散。为此，该企业先在中国北部天津投资生产电视机、录像机等“黑色”家电，随后在华东苏州投资生产冰箱、微波炉、洗衣机、空调器等“白色”家电。在先后获得成功后，目前该企业正准备在南方的广东建立音响工程的基地。三星集团期望通过这一策略在中国从北到南打出三星品牌，使广大的消费者能喜欢和接受其产品。
四、寻找市场机会进入法
成功的企业是与良好的机遇分不开的。索尼公司的产品行销全世界，耐克运动鞋能打进欧洲市场，大众企业在沪的合资企业获利丰厚，关键之一是这些企业善于捕捉海外市场机会。因此，现代企业必须把握和创造产品进入市场的时机，看准机会，适时出击。否则即使是一件尽善尽美的产品，也未必能给企业带来丰厚的利润。这就要求现代企业必须深入了解和认真分析市场，包括产品需求、市场结构、竞争者状况、发展趋势等，找出直接的或间接的市场缺口、空当和薄弱环节，适当调整和补充自己的实力，然后打入市场。寻找市场机会进入法有五种具体方法：
（一）适应和改变顾客的爱好
要进入市场不仅要知道这个市场的消费者需要什么、爱好什么，也可以创造顾客，通过广告宣传来改变顾客的爱好或树立新的消费观念。韩国三星集团将开发适合中国家庭需求的家电产品作为其进入中国市场的战略基础，为此三星十分注重对中国市场的调查研究。例如，他们调查发现中国家庭卫生间放置洗衣机很不方便，主要是因为目前的全自动洗衣机身体“太胖”，他们就开发出薄型洗衣机；同时他们发现中国家庭使用洗衣机时喜欢将洗衣粉直接倒入洗衣桶内，边洗涤边溶解，这样洗衣粉颗粒容易沾在衣服缝中，既损伤衣料又不易洗净，他们就开发出独特的溶解装置，洗衣粉倒入此装置。先溶解，再流入洗衣桶。这种既符合而又能改变人们传统习惯的新产品受到中国家庭的广泛欢迎。
（二）寻找现成的机会
在选择好要打进去的目标市场时，要先找那些“被人遗忘”的细分市场，在这些市场站稳脚跟后再进一步扩大市场。这是因为在产品激烈竞争的时代，企业想要在市场上占有一席之地并有所发展，必须要放弃想让市场上所有的人都买其产品的念头。它必须找出自己的位置，也就是说要找出特别愿意接受其产品的消费群。不论是推出已有的产品或者改进、设计新的产品，都应以满足这一目标市场的需求为目的。只要他们喜欢，这个机会就会变成现实。耐克公司的运动鞋能够在一直由阿迪达斯公司垄断的欧洲运动鞋市场上占据越来越大的市场，关键在于耐克公司对欧洲运动鞋市场作了仔细而周密的研究，将市场分成若干子市场，把其中几个定为目标市场。例如它一直把大众消费者穿的高档旅游鞋作为自己最重要的目标市场，对这一类产品不断改进，从而赢得了广大消费者的青睐。而对于许多专业运动员使用的运动鞋如网球鞋、田径鞋等欧洲企业具有较强技术优势的产品则暂时主动放弃。
（三）创造新机会
在现有的市场上寻找空缺或发现易于发挥自己优势的区域，是找到机会的重要途径。但是第一，有些产品市场具有数以百计的品种，要找到一个尚未填满的空缺，可能性很小；第二，由于竞争激烈，即使企业发现了很好的市场机会也可能难以如愿以偿。因此，如有可能，最好的办法是另辟蹊径，用新产品、新服务激发起客户的购买欲望。简而言之，创造出新的市场机会，通过自己的研制和创新，以创新的姿态出现于市场上，给消费者新的感受，刺激求新的心理需求。世界著名的日本索尼公司是创造市场的典范。它成功的最大秘密就在于具有满足未来希望的能力。它预测甚至凭直觉得出消费品变化的趋势和新的要求，然后就去生产，产品成功后，便将产品介绍给公众，开创出市场机会。这样做似乎有悖于营销原则：有市场有需求再生产。其实它是一种建立在市场基础上的超前意识，有其独到之处。正如其董事长盛田昭夫所说：“我们不仅根据市场调查来生产产品，而且要我们的产品去开辟世界。”
（四）了解竞争者并向竞争者学习
日本一家企业把国外竞争对手生产的自动洗碗机搬进自己的实验室，对其性能、零件的数量以及成本结构等一一加以评估，并对每一部件进行测定，确定其设计上的优点，了解竞争对手的技术能力、生产设备和销售系统，在了解和掌握对方具体情况的基础上，设计出性能更好的产品，这就为进入市场创造了良好的条件。
总之，要拓展市场就要寻找进入市场的机会，而寻找机会则要求企业家具有观察力、综合分析力和想象力，“坐失良机”固然使人遗憾，“守株待兔”不去创造机会，同样不会有大的成功。
五、广告宣传先行进入法
这是目前企业中应用最为广泛的一种策略方法。许多企业通过这一方法都成功地拓展了市场。在打进市场的早期阶段，通过广告宣传争取第一批顾客是十分重要的。第一批顾客是商品消费的带头人，他们起着连锁反应作用。那么，应如何强化这时期的广告宣传呢？这一时期广告宣传的主要目的是扩大企业的知名度，主要应加强企业与品牌的宣传，树立企业形象，给消费者以好感，这与认识新朋友一样，先打招呼，给人以良好的第一印象，然后再接触实际问题。同时企业还必须要加强与批发商和经销商的合作，或是配合他们，从侧面起掩护作用，或是联合作广告宣传，实施正面联合，这样可确保产品进入市场的渠道畅通，从而使产品顺利进入市场。
第二节 制造业外向型企业价值链策略的转变
近10年来，全球一个普遍现象就是许多按传统方式经营的制造业企业举步维艰。尽管如此，还是有像诺基亚公司、福特公司等一些制造业外向型企业取得了骄人业绩，虽然他们经营的领域迥然不同，但都不约而同地实现了公司价值链策略的转变，致力于开拓新的利润源泉。因此，深入分析制造业外向型企业价值链策略的转变，对于提高我国制造业外向型企业的经济效益具有极强的借鉴意义。
一、当前制造业外向型企业面对的市场现实
以全球最大的美国市场为例，一方面市场需求的回落削弱了外向型企业整个价值链中传统的生产和销售环节；另一方面，整个价值链的增值环节却明显向产品使用和维护等下游环节转移。最近几年美国市场汽车年销售量一直维持在1500万辆左右，但汽车的维护数量与销售量的比率却为13：1，此类现象同样也出现在其他产业，民用飞机的比率为150：1，火车的比率为22：1，拖拉机的比率为30：1.与此同时，服务业占美国GDP的比率目前已上升到40%，而制造业现在仅占17%；对于许多制造行业来说，下游环节的营业额已是主导产品销售额的几倍甚至几十倍。例如，美国铁路系统每年的维护费用为280亿美元，但采购新火车的支出却在14亿美元以下；许多公司年度有关计算机费用支出中只有1/5左右是用于购买新计算机的，其余则用于已有计算机的技术支持、维护和管理等方面。
美国市场的现状充分反映了全球市场的发展趋势，一些外向型企业从中深刻认识到，下游环节不仅能创造大量的营业额，同时还是公司重要的增值环节；与传统生产环节相比，下游环节对投资规模要求较低，但创造的收益却较高。为此，许多外向型企业及时调整其价值链策略，开拓下游环节这一新的利润源泉。
二、制造业外向型企业价值链策略的转变
（一）外向型企业价值链策略转变的基本内涵
价值链这一概念是由美国著名经济学家迈克尔·波特首先提出来的，其含义是指企业从创建到投产经营所经历的一系列环节和活动；从价值形式过程来看，上述各环节的活动中既有各项投入，又同时显示出价值的增加，从而使这一系列环节联结成一条活动成本链。传统观点认为，为了增强竞争力，企业的价值链策略应以通过降低成本来开发、经营主导产品为主。尽管上述观点对于企业保持成本优势和销售增长具有一定促进作用，但它对于开拓日益重要的下游环节具有很大的局限性。为此，许多外向型企业都实现了价值链策略的转变，调整其经营重心。
1.扩展价值链的内涵
传统价值链策略将下游的服务环节视为实现销售而不得不向客户提供的服务。例如，空调制造商为了销售其产品而被迫承诺对产品免费保修一年。然而，当今世界市场的客观现实已使许多外向型企业深刻认识到，制造商应主动参与下游服务环节，以开拓新的利润源泉。
首先，一些外向型企业已开始不仅从生产者而且从消费者的角度来研究价值链，着重分析消费者从购买到淘汰的整个过程中使用和维护产品的所有行为。他们意识到下游服务环节的范畴远比其原有的保修环节要广泛得多。以波音公司的民用飞机为例，过去仅从企业角度对价值链的理解是狭窄的，它仅包括原材料采购、生产、销售和提供零部件等环节；而现在从消费者角度来说，其价值链包含的环节却复杂得多，除上述环节外，还包括融资和租赁、维护以及相关人员培训等下游环节。波音公司正是由于不断主动开拓下游服务环节，才使其民用飞机在激烈竞争的飞机市场中保持着领先的市场份额优势。
其次，在扩展价值链内涵的同时，一些外向型企业已认识到重新评价其主产品利润率的必要性。由于主产品利润率并不能代表与其相关的下游环节的利润水平，因此很多情况下主产品利润率无法准确反映出公司的整体经济效益。例如，以复印机为主产品的施乐公司由于受到佳能、理光等公司的激烈价格竞争，其主产品利润率不断下降，从传统的产品观念来看，其主产品已接近无利可图，可施乐公司销售的每台复印机却给公司带来销售复印机专用墨粉的商机，鉴于墨粉利润规模十分可观，尽管施乐公司失去了一部分复印机的利润，但公司总的利润水平仍名列同行业前茅。
2.培育客户对企业的忠诚
过去，提供差异性产品是外向型企业维持竞争优势的有效手段。但是现在，在汽车、化工、计算机和航空等许多产业中，各制造商的产品在技术和性能方面的差异性已变得越来越小并且可以相互替代。因此，现阶段对于外向型企业来说，单靠提供差异性产品来维持竞争优势已越来越难，只有不断培育客户对企业的忠诚程度，才能使外向型企业赢得为客户提供进一步服务的机会，从而开拓新的利润源泉。目前，只注重提供优质产品这一环节是不足以培育客户忠诚的，除此以外，企业还须同时提供其他下游环节服务，使客户有关产品使用的所有费用大幅度下降。惠普公司已充分意识到这一点，该公司在销售各类打印机时，不但保证产品的质量与性能，而且努力采取措施帮助客户强化有关的人事档案管理，从而降低客户的文件打印支出。而正是在此过程中，惠普公司与客户建立起了良好、巩固的关系，获得了进一步的市场商机。
（二）外向型企业开拓下游环节的模式与案例
1.多元服务型
尽管有些下游环节服务不能内置于企业的主导产品中，但这并不意味着制造商无法控制这些环节。目前，一些外向型企业已利用他们原来拥有的特定优势建立起一整套多元服务体系。通过对客户提供多元性的下游环节服务，使外向型企业加深了对客户需求的认识，在不断改进自身产品与服务的基础上，将公司同客户紧密联系起来。
奔驰公司的成功与其为客户提供多元服务密不可分。以其货车市场为例，奔驰公司除了向客户提供零部件外，还负责与货车有关的融资安排、提供货车日常运行规划、管理并维护货车以及刷新或转卖客户已有的货车等，以帮助客户提高货车的使用效率，加强彼此间的联系。
2.服务与产品结合型
随着科学技术日新月异的迅猛发展，许多高科技已能使一些下游服务与物质产品相结合。这种结合型产品能将广大客户从有关下游服务的繁杂事务中解脱出来，从而显著降低客户对下游服务的费用支出，增强客户对企业的忠诚程度。
霍尼韦尔公司原是美国一家以生产民航导航仪器为主的外向型企业。激烈的市场竞争使该公司深刻认识到开拓下游环节的必要性。为此，霍尼韦尔公司开发出一种新产品——民航信息管理系统。该系统不仅具有良好的导航功能，而且能极大地提高航空公司的自动化水平，大幅度削减其管理费用支出。正是由于这种结合型产品使霍尼韦尔公司与包括泛美航空公司在内的许多航空公司建立了良好的关系，成为其供应商。
3.产品与客户结合型
该模式是通过提供一套将产品与客户结合在一起的客户服务系统，赢得客户对企业的忠诚，从而使企业不断扩大市场份额并获得提供进一步服务的机会。
芬兰的诺基亚公司是通讯设备领域内著名的外向型企业，其成功之处就在于采用了产品与客户结合型的下游拓展模式。为此，诺基亚公司向客户提供手机、基站设备、转换器等一系列产品及相关服务；并帮助客户管理网络系统、提供客户所需的技术保障与支持，从而使客户能显著地降低费用和节省时间，进而为诺基亚公司开辟了广阔的市场空间。
4.控制渠道型
在向下游环节拓展的经营模式中，前三种模式侧重于为消费者提供相应的产品及服务，第四种模式则是外向型企业通过购买、入股等方式控制利润丰厚的营销渠道。
福特公司是采取这种模式的典型代表。该公司之所以能在当前激烈的市场竞争中保持优势，其中一个重要原因就在于福特公司将其下游原来独立的各营销商合并成为一个整体网络营销渠道，通过强化对营销渠道的控制，福特公司能较好地协调各市场的供应与服务，制定统一的价格策略，对所有营销商实行统一管理，从而出色地阻止了公司利润的分流。
三、外向型企业价值链策略转变的启示
由上可知，当前外向型企业价值链策略转变是以市场需求变化为基点的，反映了外向型企业经营管理方面的发展趋势。对于正处于改革中的我国外向型企业来说，一方面应借鉴国外企业这一新的经营方式；另一方面又不应盲从，而应从自身实际出发，深入分析企业向下游环节拓展的可行性。
首先，我国外向型企业应深入分析下游环节市场的状况。通过比较在用产品数量与销售产品数量的比率以及下游环节利润水平同主导产品利润水平的关系，从而评估下游环节市场创造利润的规模，以此作为企业相应决策的主要依据。尽管汽车、计算机等许多行业的下游环节能大规模地创造利润，但有些市场却明显不同。例如对于电风扇制造商而言，由于使用电风扇的客户在产品寿命周期中的相关使用费较低，因此，电风扇制造商在向其下游环节拓展时应持谨慎态度。
其次，我国外向型企业应明确自身的竞争实力。如果企业具有较强的科研能力，能够不断向市场提供具有差异性的产品，则企业可依靠这种特定优势在主导产品市场实现丰厚利润；反之，若企业创造差异产品的能力较低，激烈的价格竞争会导致主导产品利润回落，那么企业可考虑开拓其下游服务环节，以吸收从其主导产品市场流出的大量利润。
第三，我国外向型企业应根据其营销渠道的长短来采取相应策略向下游环节拓展。若企业采取面向最终客户进行直销这样的短渠道策略，由于不存在渠道中间成员及其与制造商的矛盾冲突，因此企业向下游拓展较为容易。如果企业采取中间环节较多的长渠道策略，则会增加向下游环节拓展的难度。为了解决长渠道中间成员与制造商的冲突，我国外向型企业可根据实际情况选择采取以下经营策略：（1）像福特公司那样通过收购渠道成员来直接控制营销渠道；（2）与营销渠道中的各成员联合起来共同开拓下游环节；（3）借助因特网等新的营销渠道避开原来有冲突的渠道成员。
第四，我国外向型企业应注重与其下游市场有关的人才队伍建设。相对于主导产品市场而言，企业对其下游市场是较为陌生的，这就要求企业必须拥有分析有关下游产品特征、开发下游服务技术和掌握相应营销技巧的专门人才。因此，培养、招聘相应的专门人才，对于企业拓展其下游环节这一新的利润源泉至关重要。
第三节 外向型企业如何在国际贸易中避免遭受欺诈
案例：温州A光学有限企业，将一批眼睛框和太阳眼镜出口美国迈阿密。该企业通过B货运服务（香港）有限企业委托在上海的B运输中国有限企业作为货运代理分批出运货物，但其中两批596箱船运货品到达美国迈阿密后，货柜箱在没有正本提单的情况下被人拆包提走，造成A企业货品丢失，损失30多万美元。A企业多次尝试向B企业交涉追讨错误交货导致的损失，但都未能成功。
B企业是世界500强企业之一香港B集团的运输代理机构，在实力悬殊的情况下，A企业一纸诉状将B运输中国有限企业及第三者海上运输代理告上法庭。被告请来了英国的御用大律师，但最终无法推诿责任，经历惊心动魄的几起几落，香港高等法院最终裁定A企业胜诉，并获得被告赔偿40多万美元。
此外，不久前温州某民营企业出口到美国的两批货物，在没有正本提单被人提走，造成巨额损失。该企业据理力争，将其货运代理——香港一知名企业告上法庭，最终赢了官司，获得赔偿。
一、外向型企业只有据理力争才能维护其合法权益
上述案例给我们的启示是：
第一，如果外向型企业为维护自己权益，要据理力争。不要觉得自己是国内的外向型企业，对方可能是国内或国际上的大企业，就缺乏自信。
第二，企业把货物卖给国外买家或与货运代理企业签订合同时，可以在香港签订，并引入香港法律，日后出现纠纷可以在香港打官司。如上述案例中，货运代理在没有提单的情况下放行货物，由于其母企业来自香港而且合同也是引入香港法，可以在香港直接状告货运代理企业，不用去到迈阿密告美国买家，毕竟人生地不熟，而且找当地华人律师专门打国际贸易官司也不容易。
如果货运代理是外国企业，也可以在香港告他们。但应该注意签署合同时，尽量争取以香港为仲裁及审判地点，以香港为唯一管辖地。因为香港法律为普通法，国际贸易方面的法例更多，相关参考案例也多，因此确定性较大。
第三，如果国内外向型企业出口业务所占比例较大，应在香港成立企业做贸易，由该分企业找香港货运代理服务。企业应注意可以选择在我国或香港出提单。从法律保障的角度考虑，企业最好选择在香港出提单，如果日后出现纠纷，要控告货运代理，可以在香港受理诉讼，而且出香港提单时，装货港的地点不会受到限制。
二、外向型企业只有未雨绸缪才能从源头避免受骗
对于国内外向型企业与国外买家做生意时可能掉入的商业陷阱有很多：
陷阱一：国外买家要求赊货
现在由于生产力过剩，很多外向型企业一见到外商要货便忘乎所以，没有留意到付款方式隐藏的风险。例如，有些买家让企业赊销货品，货品卖得出再给钱，卖不出就积压着，把风险转嫁到企业身上。
建议：付款方式最好采用L/C信用证，而且要有声誉的银行开出的信用证，因为在南美、中美洲等国家，甚至3元、10元就可以开银行。更次之为D/P（付款交单）、D/A（承兑交单），即使是关系比较密切的客户，也尽量不要采用赊货的方式。
陷阱二：国外买家隐瞒申请破产保护的事实
有些国外买家已经申请破产保护，但企业已经把货物运出，追讨不到货款，经过调查才发现买家根本无还款能力。但由于买家已经申请破产保护，我国国内企业根本无法控告这样的买家。
建议：调查买家的信用状况，可以通过律师或信用评级机构调查、评估买家评级。
陷阱三：国外买家在没有正本提单的情况下把货物提走
建议：国内企业不要以为手持正本提单不会有问题，因为买家不用正本提单也可能拿到货物，因为根据企业采用FOB的方式，运输由买家负责，外国的货运代理只顾及利益，听命于付钱的人。
当地货运代理经常会耍花招的几个区域是：南美、中美、墨西哥、中东、马来西亚等。
