GE严格按照价值观与业绩来选拔与任用人才。GE在用人、发展人方面，拥有不同于其他公司的独特的体制，这种体制建立在GE的企业文化、价值观的基础上。
GE每年的C阶段人力资源评估会发现大量的优秀人才，那些既能够遵守GE价值观，又有突出业绩的员工将通过评估脱颖而出；富有领导才能与发展潜力的员工也绝不会被遗漏。恪守价值观、业绩突出、富有潜力的优秀员工都将成为GE下一步重点培养与发展的对象。
GE用人强调“区别化”，通过评估把最出色的人才挑出来，为他们创造条件，让他们承担更大的责任，激励他们取得更大的成功。反过来讲，GE绝对不能搞“平均主义”，杰克·韦尔奇年轻时就因为每个人都得到相同的1000美元加薪而差一点儿离开GE。杰克·韦尔奇说过“对人来说，差别就是一切”，一定要“区分”。
发展新员工
对刚刚进入GE的新员工，特别是从事重要职务的员工，GE会通过许多措施帮助他们迅速适应GE的文化与环境，在最短的时间内进入工作状态并做出业绩。
对于重要的岗位，GE会安排专业人士从美国、欧洲等地过来帮助重要员工适应工作，作为他们的导师或者伙伴，为他们尽快适应工作提供3～6个月的支持，帮助他们快速成长。GE也通过海外培训与工作让他们快速成长起来，有的员工刚进入公司第二个星期就要去国外培训，从某种意义上来说，这对吸引人才也有着巨大的吸引力。
GE有着强有力的价值观与企业文化，有着全球企业界最出色的人才培训与发展体系，所以GE不会采取“把员工扔进大海里自己游”的方法，也不会将员工当做“机器”使用。GE的一整套帮助员工成长的措施使得GE就像一个“人才制造工厂”，支持每一名员工得到培养并取得职业生涯的成功。
挑战之王
GE就像一个健壮而富有精力的好斗的战士，无时无刻不在挑战自己的员工。
“巨大的挑战”，是GE血统中的永恒不变的基因。
从某种角度上讲，GE“乐于”为员工设定“不可思议”的目标，为员工设定员工自己都无法想象的高度，挑战他们。
只要是GE认为具备领导潜质的员工，GE就会主动为其设计非常具有挑战性的工作，员工就会被安排在各种不同的岗位上锻造，而不管其是否有过相关行业、岗位与专业学习经验；这个岗位有时往往被员工认为自己根本没有能力做到，远远超出其目前能力与技能。
GE最大限度地将员工的潜力挖掘出来，鼓励他们承担责任，去实现目标。等到目标实现了，许多员工会认识到：哇，我竟然能够胜任这个岗位啊！GE就是这样通过充分授权，通过给予员工责任，激发员工的自信，挖掘员工的潜力，帮助员工取得成功。
在GE，那些平常自认为是“财务盲人”、“数字笨蛋”的医学、文科等专业的人却在GE的财务部门干得有声有色。只要GE认为员工有潜力，就会毅然将其安排在这个岗位，给其挑战与压力，而不是等员工具备了岗位要求的所有能力之后再予委任，使员工可以达到比其原来预计高得多的高度与成就。
每个优秀的企业都重视挑战员工，而GE则是“挑战之王”。
事实证明，这是发掘员工潜力的最好方法。
通过“连续、剧烈、科学”地挑战员工，GE赋予了每一名员工能够独当一面、担当大任的信心与能力。而将GE托向“企业之巅”的，正是GE全球30多万每日都处于“挑战”之中的杰出员工！
这是GE用人、发展人的最大特色之一，决定了GE将成为培养一流职业经理人的沃土，成为全球最优秀人才实现理想的圣地。
接班人计划
在GE，每一个重要岗位，从人力资源总监到地区总裁、全球业务集团总裁，直至全球CEO，都必须实施“接班人计划”。
比如，GE中国人力资源总监职位，必须不断地有2～3人作为后备管理人员，为将来的工作调动等需要做准备。
候选人的确定也非常灵活，今年某员工在名单上，明年就未必能上榜，都是根据各自的工作业绩确定的，这充分反映出GE的注重业绩的价值观。
探讨GE如何用人，不能不谈杰克·韦尔奇选择接班人的故事，这也是GE“接班人计划”的典范。这更是一个企业界的奇迹，朗讯、可口可乐、P＆G、吉利等全球著名的跨国公司都在这个问题上栽过跟头，他们新上任的CEO在接班后没多久就因种种原因匆匆下课。
拥有人类文明以来，发生过无数接班继位的故事。时至今日，在世界上每一天都有权力的交接与希望的承续。但GE却是企业界领导人交接的经典创造者。在企业界，杰克·韦尔奇用6年时间选择杰夫·伊梅尔特并把一个价值5000亿美元的帝国交给他，成为全球企业界迄今为止前无古人、后无来者的经典之举，被全球企业界的CEO传颂。
事实上，GE的权力高层具有稳定、可靠的传承。在GE一个多世纪的历史上，截至目前总共只有9位董事长。如此低频率的领导人更迭在全球产业界都是个奇迹！
所以，当靠系统的企业文化就能为庞大的企业帝国提供新鲜的血液，带来创新与活力时，高层的稳定性就显得非常重要了。
案例：权杖的交接，希望的延续——“全球第一CEO”杰克·韦尔奇禅让
1981年，杰克·韦尔奇成为GE121年历史上第8位CEO。在杰克·韦尔奇执掌GE期间，这家老牌的电气公司焕发了勃勃生机，一直执全球电气领域牛耳。GE接连被《财富》、《金融时报》等评为“全球最受尊敬的公司”，并多次蝉联第一名；杰克·韦尔奇本人多次被评为全球“最佳首席执行官”，成为受全球企业推崇的CEO，赢得“全球第一CEO”的美誉。杰克·韦尔奇的铁面无私、雷厉风行的风格，为全球的CEO树立了永远的楷模，被奉为企业界的“神明”。
正是这位传奇人物，却早在他处于事业巅峰的1994年，他59岁的那一年，就已经开始考虑GE接班人的问题。
这正是真正的杰克·韦尔奇，这正是他的过人之处。当事业处于巅峰的时候能够急流勇退，并用6年的耐心来选择一名CEO，这需要的是宽广的胸怀，坚定的信念，更需要周密的谋划。要知道，GE如今已经是一家年赢利150亿美元的巨头，拥有的资产与赚钱的能力比某些国家都庞大。为这样庞大的公司选接班人，正像为一个国家选总统一样，是一个巨大的挑战。
而且，500强公司在选接班人时栽过跟头的也不少。近年来朗讯、可口可乐、吉利、英国航空公司、P＆G、施乐等公司新上任的CEO连屁股都没坐热就下了课。
1994年6月，在GE董事会专门负责管理发展与后备人才的委员会上，杰克·韦尔奇第一次正式提出了选拔接班人的问题。他向委员会提交了一份手写的24名候选人名单。这份名单分为三组，第一组是GE7家最大的分公司的负责人，他们在GE占有重要的地位，被考虑进了候选人行列。第二组包括4名地位仅次于第一组7人的高层管理人员。第三组共13人，有着不一样的职位与级别，他们的表现与潜质引起了杰克·韦尔奇的注意。实际上，第三组的13人是最令杰克·韦尔奇心动的未来之星，杰克·韦尔奇最终确定的3名种子选手都出自这13人当中。从这时起，杰克·韦尔奇就有意对他们委以重任，重点栽培。
用杰克·韦尔奇自己的话说：“我们像老鹰一样关注着这些家伙。”杰克·韦尔奇煞费苦心地安排各种活动让董事们与候选人接触，让董事们充分了解每一位候选人。每年4月的基督赛会之前，他邀请董事及所有候选人在佐治亚州的国家高尔夫俱乐部比赛；7月董事会例会前安排与候选人到GE总部附近的俱乐部打高尔夫球，随后共进晚餐；12月董事会例会前一天的晚上，杰克·韦尔奇安排他们在洛克菲勒中心GE大厦65层举行晚宴与舞会……这些看似平常的聚会，杰克·韦尔奇都会亲自精心安排，从比赛的分组到宴会的座席排列都有韦尔奇的用意，并且每年都记录下相关情况。通过每年的这些活动，保证董事们与不同的候选人都能有机会接触与交流。
杰克·韦尔奇期望董事们能够对候选人的个性等都有深刻的认识。之后，杰克·韦尔奇与公司的董事们在每年12月的董事会例会上，会对每位候选人的表现进行讨论。人力资源部门的官员会首先将一份关于所有候选人工作经历及业绩的综合报告呈递给董事会。每年6～7月的董事会例会之前，杰克·韦尔奇也会召集专门委员会委员对所有候选人的工作表现进行认真评议。
为了让董事会对候选人中的佼佼者有更深的了解，杰克·韦尔奇在1996～1997年组织董事会专门委员会成员实际考察了GE的几家公司。考察团以了解公司业务情况为名义，丝毫没有暴露出考察的真实目的。通过实地参观、座谈，使董事会了解各候选人的管理特长，考察候选人的工作团队，看其与下属间的关系是否融洽，等等。
1997年12月，董事会对各位候选人的表现进行了集中讨论，把候选人范围缩小到8人。半年之后，杰克·韦尔奇把表现最突出的几位候选人都放到GE重要的岗位上，接受最后的考验。经过两年多的考察，杰克·韦尔奇最终把目光锁定在三位最出类拔萃的候选人身上，他们是：GE医疗全球CEO杰夫·伊梅尔特（44岁），GE飞机发动机业务负责人McNerny（51岁），GE透平及发电机业务负责人Nardelli（52岁）。2000年6月，杰克·韦尔奇正式宣布他们三人成为GE下任CEO的最后角逐者。
为全球称颂的这段企业领导人考察临近终点。2000年7月，杰克·韦尔奇召集董事会召开了GE具有决定性意义的会议。会议上，董事弗兰克·若德第一个提议杰夫·伊梅尔特为比较合适的人选时，杰克·韦尔奇道：“好！这正是我所想的，也是其他几位董事所想的。”GE董事会对公司下一任CEO的正式投票表决会安排在2000年感恩节前的星期五。董事会的所有成员对三位候选人进行投票，结果杰夫·伊梅尔特名列第一。董事会一致通过杰夫·伊梅尔特为GE下一任CEO。这既是董事会全体董事的选择，也是杰克·韦尔奇的选择。
还没到画上句号的时候，其他两位候选人怎么办？尽管很难，但无论如何还是要让他们知道。杰克·韦尔奇赶在公司正式宣布结果前，马不停蹄地从佛罗里达的家中飞到辛辛那提和阿尔巴尼，把这个消息告诉了他们。不久，McNerny成为3M的CEO，Nardelli成为Home Depot的CEO，这两家公司都是全球500强公司。至此，被全球推崇的GE这段马拉松式的领导人交接告以圆满结束。
杰克·韦尔奇的使命完成了，近乎完美、圆满。在为他光荣退休举行的晚会上，十多位500强的CEO都到场向他致意，他们曾是杰克·韦尔奇的下属，是杰克·韦尔奇带领他们迈向成功。
造就辉煌的GE，带出众多成为500强CEO的徒弟，选出杰夫·伊梅尔特，以及如今GE全球业务的继续增长，是杰克·韦尔奇的成功，更是GE用人文化的成功！
“强硬”的杰克与“温和”的杰夫——
杰克·韦尔奇与GE的董事们究竟为何选择了杰夫·伊梅尔特，我们无从得知，杰克与他的同事们始终守口如瓶。外界认为，选择杰夫·伊梅尔特，除了年龄上的优势，更重要的是杰夫·伊梅尔特超凡的成长能力和开拓性思维，以及他对团队的亲和力等因素，这些都是在杰克之后使GE不断前进的重要品质。
GE的员工、客户及股东们如此评价GE的这两位CEO：
杰克·韦尔奇的风格——
喜欢调派、督促、安置自己的大军，好像他们即将奔赴战场一样；杰克让人生畏，杰克的电话使你战战兢兢，他的无情训斥可能会让你牢骚满腹……但对于GE来说，杰克是尽职的，是出色的。
杰夫·伊梅尔特的风格——
为员工喝彩，乐于鼓励员工，就像去参加一场球赛；不爱出风头，博爱，喜欢将“我们”、“班子”之类团结人的话语挂在嘴边，平易近人，体察民情……对于现在的GE来说，杰夫也是尽职的，是出色的。
重视女性发展
GE有着“巾帼不让须眉”的传统与氛围，众多女性员工凭借努力在GE达到事业的巅峰。在GE中国，女性所占的比例达40%～45%，在GE全球的比例最高。
社会上普遍认为“男女有别”，在GE，女性与男性员工完全平等。这种理念根源于GE的多元化文化，无论是有色人种，还是残疾人士，或是不同的宗教信仰，在GE都享有完全平等的地位。
注重业绩是GE的核心价值观之一，GE不考虑员工的文化背景、出身、宗教信仰、人种、性别等，唯才任用，业绩为准。
●GEWN-—“厨房内阁”
GE设有专门的女性组织来关心女性员工的职业发展甚至生活。
1997年，杰克·韦尔奇与GE高层妇女进行的一次会面，催生了GE妇女组织的诞生，目的是为了促进职业女性在GE的成长与发展，吸纳并留住优秀的职业女性，为女性员工在GE创造更大的发展空间。1998年，GE的10位高层女性领导者率先组成了一个名为“厨房内阁”的机构，负责与GE的最高层领导进行汇报与沟通。后来，便发展成为“通用电气职业女性协会”（GEWN-GE Womens Network），这个组织下面设有几个大区，大区下面又以城市为基地设立中心区。目前全球有1万余名GE的女性员工加入了该组织。一般每个小区每月组织一次活动，大区每季度组织一次活动，总部则每年组织一次活动。GEWN通过各种活动与措施来关注女性在公司的发展。
GEWN设有导师和教练，一般一名教练给一组人做指导，指导的内容包括如何作演讲、如何管理时间，等等。GEWN还为GE的女性员工安排一些公司培训之外的内容，教员工如何平衡工作与家庭的关系，等等。而一名导师通常只带两名“学生”，导师除了公司指定也可以自己选择，双方都满意就可以确立这种指导关系。事实上，做导师与教练的人同样是GE的精英，他们的指导会让女性员工挖掘自己的潜力。
在GE，员工参加GEWN都是自愿的。但实际上，GEWN组织的各种活动不仅锻炼了女性员工的组织能力和活动能力，更是发现人才的好机会。GEWN在GE所产生的意义是深远的，它表明GE的企业文化对女性员工的充分重视、尊重，通过对楷模的学习起到发展人才的目的，为女性员工提供了更多造就自己的机会，必然吸引和留住了一大批优秀的女性员工在GE发展。
从1997年萌芽开始，无论是杰克·韦尔奇，还是杰夫·伊梅尔特，都给予女性协会以大力的支持。在美国总部，每年召开女性协会的年会时，作为CEO，他们都会带领GE所有业务集团的CEO等高层参加。杰夫·伊梅尔特认为，这样的组织能够帮助女性员工更好地发展，得到有益的指导和培训，交更多的朋友。
身负为GE中国延揽人才重任的GE中国公司人力资源总监王晓军，成为将GEWN引入中国的创始人。2002年10月7日，属于GE中国的GEWN在北京举行了第一次全国大会，面对中国内地、中国香港和中国台湾开展活动。并在北京、上海、大连等地设立了地区分会，开展指导、辅导，建立交流网络和举办讲座等工作。紧接着，GE妇女网络举行了全国优秀女性年会。
GEWN在中国主要从以下方面开展工作：
第一，在工作中指导女性员工，帮助她们在公司取得成功；
第二，成为发展女性人才的有利渠道；
第三，成为GE女性员工都能够主动参加的一个社团和组织；
第四，该组织也会为GE提高、传播企业形象；
第五，帮助女性员工平衡工作与生活的关系。
GEWN帮助GE的女性员工发现自我，发展自我，帮助员工成长，取得职业成功。GEWN组织各种活动，帮助女性员工排解烦恼，减轻压力，分享生活经验，平衡工作与生活的关系。
GEWN组织的活动包括：
职业发展方面：探讨职业女性发展，了解集团业务，分享女性成功经验，安排职业发展培训。
缓解员工工作压力的活动：如心理咨询，时尚、美容沙龙、时装表演等活动。
GEWN更为女性员工提供了互相沟通的机会，教员工如何与男性员工相处等，女性与男性的沟通方式存在着区别，GEWN经常邀请大学的教授为员工讲课，告诉他们男女的区别，沟通的技巧有哪些等。
GEWN也会帮助部分女性员工树立自信心，通过成功者的模范代表作用，激发她们的潜力，给她们感染力，让她们学习到别人成功的经验。
●GE在日本的成功
女性在日本企业中普遍没有地位，日本的公司不太愿意雇用女性，而且女性员工在日本的公司里极少能够晋升到很高的职位。
当GE在日本很难招募到优秀的男毕业生时，就把眼光放在了日本的职业女性身上。杰克·韦尔奇认为这是将GE与其他日本公司区分开来的最好机会之一。于是，杰克·韦尔奇毅然从GE派出一员出色的“女将”安妮（Anne Abaya），她能够说一口不错的日语，原来是GE金融服务集团的高级管理人员。有了杰克·韦尔奇的支持，安妮走马上任GE日本公司的人力资源总裁，用杰克·韦尔奇特拨的100万美元，她在日本发动了一场将GE定位为“妇女首选的工作单位”的广告运动。
GE成功了。当杰克·韦尔奇与杰夫·伊梅尔特在日本同GE的高级职业女性们共进晚餐时，杰克与杰夫发现，GE在日本对女性的重用成功了！如今在GE日本公司的高层中，许多女性做到了CFO、营销总监、人力资源总裁、总经理等高级职位上。GE给了日本职业女性发挥她们才能的舞台。
GE的上下级关系
●扁平化的优势
GE也是在不断的变革中前进的，以前，在杰克·韦尔奇刚继任CEO的时候，GE从杰克·韦尔奇到一线工人之间的级别有12级，这意味着信息从客户到公司总裁需要经过12层、12人——这样做还会有效率吗？
但现在情况不一样了，GE中国公司负责媒体与客户关系的公共关系总监李国威说，他与杰夫·伊梅尔特之间差多少个级别呢——只差一级！中间只隔了GE中国总裁这一级，很显然，效率会随之而来。
●GE的上下级关系
在GE，上司与下属的关系已经失去了我们所理解的上下级关系的意义。一般意义上讲，上司可以命令、批评甚至压制他的下属（以防下属超越自己），在大多数上级的面前，员工大都诚惶诚恐，生怕哪里做得不合上司的心意而遭批评，在上司面前总觉得不自在，很多时候甚至是装作认真工作的样子。
在GE倡导非正式，是韦尔奇提出的一种文化。杰克·韦尔奇认为，GE全球几十万员工都应该彼此直呼大名，坚决扫除那些在办公室里“表演”出“经理”架势的人。不强调“谁是谁的上司”，而提倡“服务与客户”的概念。很大程度上把上司看做自己的客户，我为我上司提供的好的服务，跟我为公司外界的客户、合作伙伴提供服务的方式与态度应该是一样的。
上下级之间的关系更多是一种协作关系、服务关系，而不是传统意义上的“上级领导下级”的概念。
GE要求经理人员必须要首先做好自己的工作，更要有能力去激励员工，包括能够将公司的政策上情下达，为员工提供好的发展机会与待遇，为他的发展提供及时的协助。
在GE，没有哪个上司会随意去责怪、批评自己的下属，若某个上司怕下属超越自己，而去随意打击下属，他（她）肯定会被GE毫不留情地开除。GE的360度考核体系在此处发挥了其作用，每一位领导都要接受GE360度的考核，他的所作所为，他对下属是否给予了充分的支持，他是否具有领导艺术与技巧，都将从他（她）同级、上级、下级那里得到公正的评判。人性化的GE赋予每一名员工很大的权力与灵活处理问题的余地。GE的上下级之间，很少有下级向上级的“请示”、“汇报”，上下级之间的关系只是“协助”的关系。对于下属来说，上司只是充当了“激励者”、“资源调配者”的身份，而绝不应是“领导者、指导者”。在GE，经理们常挂在嘴边的一句话就是：“告诉我，我如何才能帮到你？”
许多企业CEO等领导们倡导的是“集权制”与“控制力”，重视各层管理者的领导与控制能力，也许他们认为如此就可以保证公司经营方针与每一个决策的权威。是这样吗？
全球500强的许多公司都在学习甚至复制GE的用人之道，都希望能够创造出像GE一样独特的上下级关系和工作氛围。但无论如何，GE仍然是这一理念的集大成者，GE永远不可能被全部复制。
许多人也许想象不到，这种上下级关系是真实的吗？自己的上级、领导是自己工作的支持者、协助者，若上级没有尽力为自己的工作创造条件、解决困难，或他的工作作风有偏差，可以在员工评估中去对自己的上级进行评判？这是真实的吗？没有“请示”、“汇报”，只有“协助”、“支持”，一起完成工作，共同成功，这似乎让人不太敢相信。
但这确是真实的，每天，一幕幕平常的工作场景就像一片片精美的花絮，发生在GE充满平等气氛与协作精神的办公室里。
“全球本土化”与“本土全球化”
GE是全球跨文化管理的典范。杰克·韦尔奇提出，GE要实现“全球本土化和本土全球化”，GE在全球的每一个企业都应该任用本地人才，而本地人才都要有足够的才能胜任在全球工作，为GE服务。
杰克·韦尔奇认为，只有那些不惜一切代价，找最佳做法，广泛收罗人才的公司才是真正的全球性公司。换句话讲，全球化最重要的是“人才的全球化”。杰夫·伊梅尔特在同中国企业家座谈时，也曾形象地描绘了全球化的工作意境：“对于我本人来说，全球化意味着一年当中有一半的时间都在世界各地进行旅行，意味着对中国员工进行培训，让他们到美国去学习，到世界上其他的国家进行培训……”
作为全球化最成功的公司，GE的分支机构遍布全球各地，GE的产品深远地影响着世界各国人民的生活。要在GE的每个国家区域市场取得经营上的成功，GE必须采取人才本土化策略。
但尤其重要的是，本土化的人才策略是建立在全球化的基础之上的。那就是，GE在全球对人才施行统一的标准。只要是GE的员工，你可能来自不同的国家，分属GE的不同业务部门，或服务于GE的不同分支机构，但都会得到GE的一视同仁，得到相同级别的培训与发展机会。
GE全球的几十万员工，不分国别、民族、性别、宗教信仰……在GE价值观与企业文化的统领下，组成一支团结而高效率的工作团队，这支团队庞大却不臃肿，从而绝不会滑向官僚主义的深渊，文化背景相异却能够有着共同的信念，在GE统一的价值观的统领下，他们带给GE的是真正的全球化，是缤纷灿烂的多元化文化，是GE能够真正实现不断变革的根本力量。
当有人问杰克·韦尔奇，为什么GE的文化能够与世界上各种不同的文化相处相融，杰克·韦尔奇说，答案永远都是同一个：尊重他人，给他们发言权。这是一条具有全球意义的启示。
人才是GE在中国发展最大的挑战，GE中国以及GE众多业务部门领导人认为在中国的最大挑战，是如何吸引更多的优秀人才，以跟上GE在中国快速的发展步伐。
GE希望让更多的中国本土人才成长起来，成为GE的领导人。在中国的人才培养上，GE中国也得到了公司总部政策上的倾斜与支持，比如对员工的领导力培训，对员工的级别要求比较宽松，但速度上显然是要求比全球快，必须满足GE在中国飞速发展的需要。
案例：陈治——将GE价值观与中国文化相结合
陈治出生于1953年10月13日。先后获得中国台湾中央大学土木工程学士学位，马萨诸塞大学结构工程硕士学位，1983年获得宾州Lehigh大学机械工程博士学位。后加入位于硅谷的GE Calma公司担任CAD/CAM（计算机辅助设计/制造）经理。1987年，他被调到中国台湾任销售部经理，负责GE在东南亚的销售业务。1989年加入GE医疗系统集团任中国台湾及菲律宾区总经理。1990年在新加坡任亚洲区服务总经理，1992年任亚洲区销售总经理。1993年任中国台湾一家医疗部新成立的合资企业的总经理。1996年开始，陈治担任GE（中国）医疗系统集团总裁。2001年11月被提升为GE公司全球副总裁。
陈治深入了解了******思想以及中国的文化氛围，并将之与GE文化相结合。
陈治说，GE也有“一个中心，两个基本点”。“一个中心”是GE作为一家企业，追求利润是中心目标。“两个基本点”是指追求员工满意度、客户满意度。
GE强调价值观，就像******所说的“全心全意为人民服务”。
难得的是，一名出色的企业领导者能够排除意识形态、政治等一切限制，将公司的企业文化与所在国家的政治、历史文化结合起来，并如此生动、形象地演绎着商界传奇！
案例：王晓军——是GE价值观造就了我！
2002年2月，坐落在上海恒隆广场17楼的GE中国公司总部，迎来了一名干练而富有魅力的女性，她就是王晓军，GE全球人力资源领域的一员强将。在GE美国总部拥有8年人力资源工作经验的她如今受GE总部重托，来担任GE中国公司人力资源总监，担负起为GE中国发现、吸引、培养与留住人才的重任。
1994年，王晓军加入了GE，并马上参加了专为GE全球范围有领导潜能的人力资源经理设计的为期2年的培训计划。这两年中，王晓军的表现非常出色，以至于她毕业后，同时受到了GE三家全球业务集团的邀请，很显然，她很被GE看好。之后，王晓军在美国克利夫兰的GE照明集团总部担任人力资源经理。1998年年初，王晓军做出了一个让许多人意外，但却非常“GE化”（即能够反映GE价值观与用人文化）的决定——去GE金融集团信息技术服务总公司任人力资源副总裁，负责该公司金融、风险管理、采购、六个西格玛、法律等部门的人力资源工作。2001年年初，又担任GE金融集团信息技术服务总公司服务和产品公司的人力资源副总裁。
王晓军刚刚加入GE的时候，还没有想到今后如何做一番轰轰烈烈的事业。当时，王晓军觉得自己非常喜欢GE的价值观，受到它吸引，就加入了进来。王晓军刚加入GE，就参加了公司的为培养全球人力资源经理而开始的2年培训计划。在2年的培训期内，最后一次的工作是去GE照明集团美国总部学习，是一个很难得的机会。作为从事人力资源工作的人员，来到GE在美国的总部，照明部又是GE的创始公司，她觉得能够学到很多东西，对自己的发展会有很大帮助。
起初也遇到很多压力与挑战，碰到过很多困难。作为有着东方文化背景的王晓军，当时对法制极端发达的美国的法律还不熟悉，尤其是人力资源工作，涉及很多当地的法律、法规，说每一句话都要非常小心，说错了话，员工随时都会说“我找我的律师跟你谈”。对人力资源工作的业务要求非常严格，在美国，诸如年龄、婚姻等涉及个人隐私的问题都不能随便问及，否则会以“搞歧视”被告上法庭，这是与中国文化与法律截然不同的。这期间的工作，大大锻炼了王晓军全球化的思维，扩展了她想问题、办事情的思路，学习到了许多有益她今后发展的经验。
GE照明集团的创始人是发明家爱迪生，拥有一百多年的悠久历史，在人力资源等领域有着非常优秀的经验与做法。王晓军脚踏实地，勤奋、贪婪地在这里学习，飞速地进步。在GE照明，王晓军做了两年半时间，她在这里不断地提升，肩负的责任越来越重，职权范围越来越大。
在C阶段的人力资源评估中，王晓军被评到20%的员工行列中，成为GE美国的“明星员工”。作为最优秀的员工之一，她的名字被发布在了GE总部人力资源的网络上。这时，同时有3家公司看上了王晓军，包括GE飞机发动机业务、金融集团、家电集团，王晓军同时得到了3份邀请，只待她做出选择。
王晓军做出了一个出乎所有人意料之外的决定。当时，她所选择的金融集团刚刚购并了一家大的公司，这家公司还远远没有接受GE的企业文化，已经一年多没有人力资源主管了。那是一堆“乱摊子”，百废待兴，对任何人来说都是一个非常大的挑战。万一王晓军没有成功，她怎么办？
这是一家拥有一千多人的公司，包括销售、服务、仓库等，各个部门的人力资源工作，都要用GE文化改造。王晓军从来没有IT领域的工作经验，又是一名外国人，对她实在是一个很大的挑战。而且，先前已经有多任人力资源总监没能胜任，许多人甚至都在等着看她的笑话了。
王晓军来了之后，开始运用GE的强大的文化与价值观，对公司进行彻头彻尾的改造。这家公司之前是一家家族式的企业，没有健全的企业文化与规章制度，组织结构的建设等都非常模糊。王晓军经历了许多挫折，甚至曾经被告到法庭，还要去打官司。但依靠GE的价值观，让王晓军胸有成竹，从容面对，并在实践中学习到了很多东西，大大锻炼了魄力。为后来王晓军负责GE全球金融部门人力资源工作奠定了基础。在任GE金融集团信息技术服务总公司人力资源副总裁期间，王晓军又肩负起六个西格玛等一系列重任。
从公司改组，到用GE文化重新缔造一个新企业，从公司裁员，到应对各种危机事件，以及如何与工会组织沟通、合作等，丰富的工作实践不断积累王晓军在人力资源方面的经验。不断增加职责范围，不断迎接新的挑战，不断学习与成长，王晓军在GE博大的用人文化中感受GE价值观的力量。
王晓军认为，虽然她自己很努力，但若没有GE的土壤，没有GE文化价值观给她提供发展的机会，她不会取得今天的成功。在GE，不认同公司的价值观，没有业绩，都不会得到重用。王晓军认为，是GE的价值观与用人文化造就了她，这是她最大的体会。
蓬勃发展的中国市场已经成为GE众多高层的共识，GE已经有多家业务集团的亚太区总部从其他国家或地区迁移至中国上海，GE在全球第三个研究中心——“上海GE全球研究中心”也已经于2003年成功建成。为了GE中国的战略发展，2002年2月，也是王晓军加入GE 8年后，有着丰富人力资源工作经验的她肩负着GE总部的重托，回到中国，任GE中国人力资源总监，肩负起为GE中国发现、吸引、培养与留住人才的重任。
无疑，王晓军在GE的成长告诉我们许多GE用人的信息，印证了GE的价值观与用人文化：
◆对女性一视同仁和对中国员工的重用体现了GE多元化文化与价值观；
◆旨在培养全球高级经理的2年培训项目的力量是非常强大的；
◆员工有机会在GE不同业务集团进行岗位轮换；
◆体现了GE全球化与本土化的结合。
