“知人善任”，短短四个字，看似简单，但是否能够真正做到，正是对每一家公司人力资源体系与企业文化的考验。能知人不易，能善任更难。摩托罗拉在用人中保持“对人保持不变的尊重和坚持高尚的操守的基本信念”，实行“right people on right place at right time”的用人原则，就是力争“在最适当的时间，把最优秀的人才，放到最合适的位置”。
为此，摩托罗拉在公司内部实行“工作轮换制度（Job Rotation）”，员工只要在某一岗位上的工作时间达到12个月以上，若公司内部有岗位空缺，员工可以通过人力资源部的内部招聘信息，根据自己的爱好和个人发展目标来转换工作岗位，从而得到多方面的锻炼。这种工作轮换既有平级调动，也有提升录用。通过工作轮换制度，摩托罗拉既培养了员工跨专业解决问题的能力，又便于他们发现最适合自己兴趣与能力的工作岗位，为员工提供了更好的实现自身价值的机会。
许多在摩托罗拉公司工作了七八年的员工，一般都换过几个工作岗位，结果是人力资源、行政、采购等非生产部门的多数领导人也具有了生产管理经验，使得公司职能部门之间的工作更容易协调。
对于工作表现差的员工，摩托罗拉也不会听之任之，更不会轻率地辞退他（她），而是帮助其寻找原因，若发现员工需要培训，便通过培训使他（她）不断提高自己，鼓励他（她）迅速赶上去，做出成绩。
营造“尊重人才”的用人环境
摩托罗拉公司前CEO克里斯托夫·高尔文先生说：“摩托罗拉的一切都可能会变，只有对人的尊重和坚持高尚的道德情操不会变，它们是摩托罗拉永恒不变的企业文化。”
“对人保持不变的尊重，坚持高尚的操守”是摩托罗拉公司的基本理念。在用人上，更是充分体现了这一原则。摩托罗拉强调公司每一名员工，尤其是管理人员，除了要具备高瞻远瞩、激情互动、马上行动、果敢决定等素质之外，最重要的是要具备高尚、完美的操守，这是高于一切的要求。
●“肯定个人尊严”
尊重每一名员工是摩托罗拉用人的最大特色，摩托罗拉充分尊重每一名员工的尊严，在全球实施一套名为“肯定个人尊严”的方案，每个季度每个员工都必须与其主管面谈，就六个问题进行探讨：
你是否拥有一份有意义、有助于公司成功的工作？
你是否了解如何才能胜任本职工作？
你是否得到了充分的培训以提高工作技能？
你在公司是否有明确的、令你鼓舞的个人发展前途，并且切实可行？
上下级是否对你有中肯的意见反馈？
你是否因性别和文化传统等因素受到歧视？
双方取得共识后，主管将这六个问题的个人评价输入电脑，供总公司汇总并存档。对于每一次探讨中发现的问题，摩托罗拉将通过正常渠道快速解决。
在摩托罗拉，“尊重每一名员工”已经成为风气，为了贯彻这种企业文化，摩托罗拉不断改善员工的工作环境，人性化地待人，平等自由地沟通。摩托罗拉不断告诉员工：要有长远的眼光。作为摩托罗拉的员工，如果谁有创意，完全可以把想法直接提到公司的高级管理层，甚至提交给CEO。在摩托罗拉的工厂和销售部门，都通过小组的形式把员工组织起来做项目，每年还有区域或全球范围的比赛和交流，这样的工作环境，有利于员工自发地解决问题和进行团队协作。
摩托罗拉根本的信念就是“肯定个人尊严”和“坚持高尚的操守”，这是企业文化的一部分，比如，对于那些相对来讲表现不好的10%的员工，摩托罗拉同样尊重他们，而不是否定他们，即使有时候不得不做出裁员等一些决定，摩托罗拉也会考虑在这个过程中怎样体现出这种尊重。
“肯定个人尊严”不但是摩托罗拉用人文化的体现，也是员工和企业共同达成的契约。作为雇主以及企业，摩托罗拉首先对员工承担义务。公司为员工创造真正而有意义的工作机会；通过培训为员工提供争取成功所应具备的知识与技能；制订事业发展规划；提供有关行为表现及事业发展前景的反馈；消除各种偏见，创造公平的工作氛围；坚持高度诚实的标准和原则；在维护人的尊严方面达成共识。身处“肯定个人尊严”文化中的员工，也必须承担责任，并履行作为摩托罗拉员工的义务。毕竟员工要实现职业生涯的成功，关键还是要靠自己的努力。每一名摩托罗拉的员工，都必须理解自己工作的意义，为取得工作上的成功尽心尽力；接受已经确定的工作任务；追求高标准的行为表现；不断学习、进取，更新知识与技能；策划个人职业发展的目标和前景；揭示对企业发展不利所存在的问题。
尊重多元化文化
摩托罗拉倡导多元化的用人理念，尊重每一名员工的文化、民族、信仰、性别等多样化因素。在人才的发展上，作为一家大型的跨国公司，摩托罗拉强调多元化，认为不同的性别、文化、才能等背景的多元化人才会给公司带来更多的创造力。
●重视女性发展
在人才多元化方面，其中特别推出了性别多元化项目，倡导职业女性的发展，吸引和保留优秀女性人才。摩托罗拉相信未来的竞争就是人才的竞争，一支优秀的员工队伍才是决胜的根本因素，而在这支队伍中，杰出的职业女性是一支丝毫不比男性员工逊色的重要生力军。
摩托罗拉一向注重为女性员工提供公平竞争的机会，提倡对优秀女性人才的培养。因此，赢得了“最适合女性工作的跨国公司”第7名。摩托罗拉希望女性员工去开拓更广阔的发展空间，利用多种机会提高职业素质与水平，以无比的信心，在公平竞争的环境里，获得更高的荣誉和回报。
摩托罗拉是一家尊重人、公平待人的公司，目前一些重要部门的领导者都是女性，公司不但招聘时不会对女性有任何性别歧视，而且还会特别关注女性在公司的发展。摩托罗拉提出，为了使更多的女性得到发展，在未来几年内，使女性管理人员的比例达到40%。在选拔干部时，每一个岗位的候选人中，女性员工的数量必须占三分之一以上。摩托罗拉全球最高管理层中，目前就有2名杰出女性任全球资深副总裁，她们是摩托罗拉资深副总裁兼任全球首席技术官Padmasree Warrior、摩托罗拉资深副总裁兼任中国公司财务副总裁王武小珍。
摩托罗拉在中国的员工中有55%是女性，管理层中有26%是女性，从中层的管理人员到全球的副总裁，都不乏干练女性的身影。摩托罗拉是推行高级人员本土化最早的500强公司之一，在全球市场，摩托罗拉在发展和提升本地员工，尤其女性员工方面，都走在许多其他全球500强公司的前列。
摩托罗拉全球副总裁、亚太区人力资源总监Jason Lum说：“摩托罗拉认为，最大限度地发挥所有人才的才能对公司的成功至关重要，无论这些员工的性别、种族等。尤其在中国，我们有一大群杰出的职业女经理人和女性管理精英加盟到摩托罗拉大家庭，她们对摩托罗拉在中国的成功和中国走向21世纪都做出了贡献。”
摩托罗拉全球资深副总裁、中国区财务副总裁王武小珍是杰出女性的代表。她说：“摩托罗拉一向注重为女性员工提供公平竞争的机会，提倡优秀女性人才的培养。因此，赢得了全美前一百名最适合女性工作的跨国公司中第7名的荣誉。我们希望女性员工去开拓更广阔的发展空间，利用多种机会提高职业素质与水平，以无比的信心在公平竞争的环境里，获得更高的荣誉和回报。”
●摩托罗拉女性多元化运动
在全球，为了尊重、发展女性员工，保护公司女性员工的权益，摩托罗拉做出了许多努力。摩托罗拉组织发起了一个“摩托罗拉女性多元化运动”，尊重女性的性别、种族、宗教信仰、生活习惯等背景，贯彻执行摩托罗拉企业文化中“保持对人的永远的尊敬”的方方面面。摩托罗拉坚信，多元化的文化对公司的成功起着非常关键的作用。
例如，在中国，摩托罗拉严格遵守国家有关保护女性权益的各项法规和政策，在“员工委员会”中设有“女工委员会”，为女性员工服务。关于女性员工产假、产前假和哺乳假等，在国家政策基础之上又提供了更多的保护措施，并定期举办各种活动，向女性员工提供更多的健康服务。摩托罗拉还隆重举办过“女性之星”之类的评奖活动，设有“卓越业绩奖”、“卓越社区贡献奖”等奖项与荣誉，在表彰女员工对公司的贡献的同时，大力嘉奖女员工对社会和家庭的无私奉献。活动得到了员工的积极广泛的支持与参与，体现了女性员工在摩托罗拉中的重要地位。
发展有方
发展人才是尊重人才的最有说服力的实际体现。摩托罗拉是一个以人为本的公司，因此，公司特别注重合理地利用人才、发挥员工的潜力，并制定有效的激励和奖励措施，使员工在其工作岗位上能够积极主动地参与公司的管理和运作。摩托罗拉一向重视和尊重员工的发展并为员工提供各种培训和发展机会。
尊重和发展员工是摩托罗拉人力资源工作的核心。对员工的尊重首先表现在员工个人业绩管理系统上，在摩托罗拉，这一系统被称为“个人承诺制”。这一系统要求员工积极主动地根据公司、部门的经营战略与目标设定自己的工作目标，并经过与经理的对话确定下来，作为自己对公司的“承诺”，成为指导日常工作、发展能力、进行业绩检查和评价的行动准则。
摩托罗拉要求每个员工每年都要制定自己的发展计划，并定期检查这些计划的执行情况。员工的经理有责任与员工密切合作，对员工的个人发展计划提供评估和规划，并在资源许可的情况下，满足员工的个人发展计划。
摩托罗拉实行“内部机会”制度（Internal Opportunities System）。当公司内部有空缺时，首先从内部招聘，把机会首先留给为摩托罗拉发展做出过贡献的内部员工。内部机会制度给员工提供了多方面的发展空间，激发了员工的不同兴趣，挖掘了员工各方面的潜力。
摩托罗拉为员工提供各种培训机会，比如CAMP-A、CAMP-E、MMFP等针对不同干部等级的领导力及管理技能培训，以及美国商学院提供的侧重于高科技行业的TMBA项目等。通过众多培训使得员工能够获得更好的发展。
游子归家——宽容中见尊重
很少有公司像摩托罗拉一样对待所有员工以宽广的胸怀，这是摩托罗拉“真正尊重人才”的企业文化的最好诠释。摩托罗拉不会对任何一位辞职的员工有任何成见，反而会仔细调查清楚他们辞职的原因，尊重他们的意见与决定。摩托罗拉的员工若要辞职，需要填写辞职表格并且进行辞职面试。通过辞职面试，摩托罗拉可以了解到员工离职的原因，并且进行具体分析，总结员工辞职的原因、员工的去向。如果是摩托罗拉公司内部有问题，公司一定会认真检讨，以此为戒。
◆公司是否没有为其提供用武之地？
◆公司近来没有关心他（她）的生活？
◆相应的奖励与培训、提升到位了吗？
摩托罗拉的人力资源部会经常打电话询问一些离职员工的情况，与他们保持经常的联系，并欢迎他们再次回到摩托罗拉这个温暖的大家庭。摩托罗拉设有一项制度：如果员工在离职90天内再重新回到摩托罗拉，他们以前在公司的工龄可以继续延用。这充分体现出摩托罗拉尊重人才的独特魅力：宽容的企业文化。
摩托罗拉公司欢迎认同公司文化的离职员工重新回到摩托罗拉大家庭。摩托罗拉中国公司人力资源总监说，曾经和一位有此经历的员工谈起为什么吃“回头草”，这名员工的回答给他留下了深刻的印象。他说，离开摩托罗拉出去看了一圈，才发现摩托罗拉在尊重员工、职业发展、团队合作、履行承诺等方面是做得最出色的公司，其他公司也许有些工作薪水会高些，但那里的文化是不能接受的，而且它提供的只是一份工作，而摩托罗拉提供的是一份事业。
案例：陈永正“二进”摩托罗拉
离开摩托罗拉后，再重新回到摩托罗拉的大家庭，这样的例子在摩托罗拉很多。前摩托罗拉中国公司总裁、摩托罗拉全球副总裁陈永正便是最具说服力的案例。
陈永正这名在摩托罗拉成长起来的具有国际视野，懂得中国市场的职业经理人，曾经离开过摩托罗拉。离开摩托罗拉后，陈永正来到了全球著名的贝尔实验室，在贝尔实验室陈永正花了仅4年时间就从技术员提升为经理，这不能不说是一个奇迹，但奇迹的背后则是陈永正丰富的人生经验及突出的工作成绩，这才是他获得贝尔实验室信任的源泉。
在2000年，陈永正经常会接到时任摩托罗拉中国总裁赖炳荣的电话，“你回来吧！我希望你来接我的位子！”赖炳荣话语中所透露出来的信任及几次三番亲自登门拜访使陈永正于2001年9月重新回到摩托罗拉，出任总公司副总裁和中国常任副总裁。接下来的事要顺理成章得多，2001年11月，摩托罗拉全球董事会在北京召开，摩托罗拉前董事长、CEO克里斯托夫·高尔文宣布，自2002年1月起，陈永正担任摩托罗拉全球副总裁、中国公司总裁。
赖炳荣和克里斯托夫·高尔文都没有用错人。在2002年前9个月的时间里，陈永正领导的摩托罗拉中国公司累计销售额达41.1亿美元（约340亿人民币），而且企业年度销售总产值增长率达到了15%，摩托罗拉在行业中的排名稳居榜首。
陈永正出任摩托罗拉中国公司总裁后，便很快推出了摩托罗拉未来在中国发展的“2+3+3战略”，这一战略一经提出就引起了中国政府、企业界和产业界的高度重视。陈永正打算用未来5年3个100亿美元的大手笔，告诉世人摩托罗拉和他的雄心。
因为陈永正始终认为，摩托罗拉之所以能在中国做到今天这样的规模，与其一贯战略息息相关。陈永正强调：“我们不只来中国卖产品，更重要的是将技术和资金带来，与中国的企业在双赢的基础上共同发展，我们的目标是与中国建立不可动摇的战略伙伴关系，摩托罗拉则被认可是一家地地道道的中国公司。”
●真正的宽容
《三国志·魏书·郭嘉传》云：“用人无疑，惟才所宜。”对愿意并勇于“归家”的人才，摩托罗拉仍然予以重任，丝毫不怀疑其忠诚度。而摩托罗拉的事实也证明，许多离开摩托罗拉后再回来的员工，对摩托罗拉的忠诚度会更高。全球500强之中，摩托罗拉的宽容很具独特性，称之为“摩托罗拉游子归家现象”。
这值得很多公司学习，对于“吃回头草的好马”歧视、不重用甚至压制，这是用人的大忌！
作者调查过三个很有意思的例子，这三位被调查者先前都是在排在全球500强中的两家中国国有银行中工作。
一位要从他就职的某银行辞职，因某种原因没有顺利如愿，他继续留在了那里，后来他的领导故意通过多种招数“整”他，使他以后在银行的日子难过得很。
另一位倒是成功地从某银行辞了职，作为应届毕业生他到该银行工作了半年多，从大学带来的派遣与户籍调动证明已经过了期，该银行却没有为其安排。该员工跳槽到了上海一家不错的外企，等到办理户口时，需要原户籍单位开证明，可该员工实际上此时是“黑户”，原银行推脱责任不愿为其开具任何证明，还扣着该员工的档案达半年多不放手。
第三位仁兄也很具代表性。起初他辞去了银行的工作。后来却因就业难等原因，又回了这家银行，而那是他的父亲几次送礼、请客，甚至向该银行行长求情来的。该员工回去后，想必时常得在领导与同事的嘲笑中工作，颇有压力。
这也许就是“中国特色”的全球500强！这些都是不应该发生的荒唐之举！
留人的哲学
摩托罗拉力求把人才的流失率保持在一个正常的水平，这个比率根据整个行业而定。摩托罗拉认为8%～10%的人才流失率是很健康、正常的，低于这个比率则公司缺乏新员工的更新，会导致机体缺乏活力。摩托罗拉大学生流失率相对高一些，在10%以上，而操作工比较稳定，流失率只有1%。
按照工作业绩，摩托罗拉将员工分成最优秀的20%、中间的70%、表现欠佳的10%三类。与其他全球500强公司的看法一样，摩托罗拉信奉“20/80法则”，即80%的价值是由20%的人创造的，20%的员工起着非常关键的作用。摩托罗拉竭力留住的人才就是这部分人。摩托罗拉众多海外培训以及升职、加薪的机会都会优先安排给这些员工。
中间的70%是企业发展的中坚力量，表现一直很稳定。对于最差的10%，摩托罗拉会逐一做出分析，某些人可能是其工作岗位与之所学或特长不相吻合，通过更换工作职位可以实现其价值。
但公司每年还是会有一定比率的员工被淘汰掉。摩托罗拉会直言不讳地告诉员工，在这个公司发展于其可能不太适合，最好的方法可能是去另一家公司，会更有前途。而在过去，摩托罗拉从来不会这么做，大家都好，没有这种差别性，结果业务表现并不理想，对那些表现突出的员工也无法进行奖励。现行的淘汰制传递给员工一个信息：一定要有工作业绩。所以，留住人才的做法就是差异化。20%是一种差异化，培训也差异化，通过这些做法，员工就把注意力放到了对企业贡献最大的地方，使他（她）的工作可以使全体人受益。
为留住优秀人才，摩托罗拉除了制定合理、有市场竞争力的薪资体系外，还为特别重要的员工提供特殊津贴。然而，摩托罗拉认为，要成功留住人才，只靠高薪是不行的。为员工提供有意义的工作、丰富的培训和发展机会，才是留住人才的关键。摩托罗拉大学是公司一个重要的培训机构，每年向公司员工提供管理和技术培训课程多达几十门。摩托罗拉制定的员工学习政策要求所有员工积极利用各种资源，努力建立一个学习型组织。这些资源包括：课堂培训，网络教学与培训，自学课程，正式大学教育（Formal Education），工作轮换机会（Rotation Assignment），教练（Mentors），以及其他一些发展项目（Developmental Project）。
●从销售员到CEO
1967年，一个叫克里斯托夫·高尔文的青年成为摩托罗拉公司的一个兼职员工。六年后的1973年，高尔文开始在摩托罗拉全职工作，职位是摩托罗拉通信部销售员。此后的10年间，高尔文先后在公司的通讯事业部和对讲机部从事过一系列销售、市场管理和产品管理等工作。
1983年，高尔文加入摩托罗拉的独资子公司——Tegal，担任公司销售、市场和服务部副总裁。Tegal是一家生产半导体工业所需的离子侵蚀和成型设备的公司。一年后，他被任命为Tegal 美国区总经理。高尔文在1985年就任摩托罗拉寻呼机部副总裁兼总监，1986年升任该部门总经理。1988年5月，他被选为公司董事会成员，次年5月他被提升为公司执行副总裁。
1990年1月，高尔文以高级执行副总裁的身份加入了首席执行官办公室辅助首席运营官的工作。1993年12月，他被选为公司总裁兼首席运营官。1997年1月起，高尔文开始担任公司首席执行官，2003年9月，高尔文宣布辞职。
高尔文先后获伊利诺伊州西北大学学士学位，Kellogg 学院的荣誉硕士学位。他是伊利诺伊州科学与技术联盟和发展与研究企业的董事，同时还是美国西北大学和美国企业学院的理事。
CEO之路——
◆邓凯达（Daniel A。Carp）——1970年加入柯达，从统计分析员开始，30年后成为柯达CEO、主席、总裁。
◆欧文中——1969年加入欧莱雅，做一名洗发水推销员，19年后成为欧莱雅董事长、CEO。
◆包必达（Peter Brabeck）——1968年加入雀巢公司，做一名冰淇淋与冷冻食品推销员，31年后成为雀巢CEO。
◆彭明盛（Samuel J。Palmisano）——1973年在马里兰的巴尔的摩加入IBM，30年后接替“让大象跳舞”的郭士纳，成为IBM新一任董事长、CEO。
◆杰夫·伊梅尔特——1972年从哈佛大学毕业后加入GE，20年后，从杰克·韦尔奇手中接过权杖，成为GE新一代领袖。
◆克里斯托夫·高尔文（Christopher B。Galvin）——1973年正式加入摩托罗拉公司，任通信部销售人员，1997年，他成为摩托罗拉CEO。
平衡员工工作与生活
摩托罗拉提倡员工平衡地对待工作和生活，公司也采取各种措施来支持这一政策。摩托罗拉的员工服务委员会，定期为员工组织各种各样的文体活动。摩托罗拉的“道德专线”，致力于为员工解决所遇到的问题。
●摩托罗拉的“道德专线”
摩托罗拉专门为员工设立了“道德专线”服务电话或邮箱。道德专线为员工提供信息、忠告和建议等服务。员工可以利用它探讨任何疑虑或问题，处理紧急情况，道德专线努力确保一切问题或疑虑得到公正、谨慎、彻底的处理。在美国和加拿大，可以拨打一个免费的电话号码与“道德专线”联系。如果在其他地区，可以使用所在国家的AT＆T直接拨号或拨打（480）441——5757，并且要对方付费。为了保密，该线未设来电识别功能。
员工致“道德专线”的电话或信件可以匿名。在有效调查开始之前如需提供进一步附加的信息，可以告诉打匿名电话的员工。希望对其电话跟进的打电话者将被指定一个秘密的识别号码。“道德专线”也可以通过电子邮件联系。虽然电子邮件不是匿名的，但员工可以要求“道德专线”对员工的身份保密。
●员工服务委员会
摩托罗拉员工服务委员会（ESC，Employee Services Committee）是专门为摩托罗拉员工提供服务的机构。员工服务委员会的委员由来自不同层面的员工组成，分别占有一定比例，三年进行一次换届选举。
人力资源部总监和员工关系经理作为委员会的顾问，为委员会提出建议，并批准职工委员会的活动计划和活动费用。
员工服务委员会的工作方针：
加强摩托罗拉文化思想与中国文化的融合，形成适合于中国发展的并使全体职工理解的企业文化和思想观念。
加强中国ESC组织的建设，培养出一批有领导和组织能力并能推动和弘扬公司文化的人才队伍。
依据公司整体发展战略和国家法律，创造最佳人文环境和最大限度满足员工物质文化需求的环境。
以摩托罗拉中国为基础，进一步扩大内部和外部的交流和合作，促进公司稳步成长。
完善内部机制，提高功能作用，保证直接、合法、公正、及时处理一切员工关系事务。
摩托罗拉员工委员会经常组织各种各样的员工活动，包括晚会、卡拉OK、郊游、家庭日活动、球类比赛、游泳、俱乐部活动、运动会、对内对外救助、生日祝福、妇女节祝福、年终礼品，等等。
社团活动——摩托罗拉公司设有众多员工组织与社团，员工可根据自己的兴趣，参加羽毛球、足球等各种俱乐部组织的活动。
定点活动——摩托罗拉员工可凭员工活动卡，自己或带家人到十几个定点的场所参加保龄球、滑冰、看电影等活动。
文体赛事——摩托罗拉公司经常组织、举办各类集体文体赛事，包括员工运动会、水上趣味运动会、球类比赛、卡拉OK比赛、时装秀、才艺展示等，不但丰富了员工的生活，而且增强了团队协作精神。
节日赠礼——员工会得到公司提供的新年赠礼、生日赠礼、婚育赠礼、妇女节赠礼、儿童节赠礼、中秋节赠礼等，使摩托罗拉内部充满了人性化的色彩。
家庭日——摩托罗拉在公司里定期举办“家庭日”，让员工和家属们欢聚一堂，让家属了解员工的工作，并对每个家庭对公司工作的理解和支持表示诚挚的感谢。
各种活动不仅丰富了摩托罗拉员工的生活，减轻了员工的工作压力，让员工可以拥有更加健康的身心投入到工作中去，而且大大增强了摩托罗拉公司的凝聚力和员工的自豪感，增加了员工的忠诚度。
人才本土化
人才本土化是摩托罗拉在中国发展的重要人才战略之一，也是摩托罗拉中国公司取得辉煌业绩的根基。吸引和保留本地优秀人才，加强对他们的投资和培训，是本土化战略的重要环节。通过在中国十余年的发展，摩托罗拉中国公司管理人员中本土人才所占的比例已由1994年的11%上升到目前的83.3%。
由于摩托罗拉公司在培训方面的持续投入，使员工的知识和技能不断增长，这反过来对摩托罗拉的长远发展也起到了积极的推动作用。通过培训，摩托罗拉的管理人员本土化也走在了其他全球500强公司的前面。
案例：“妇女之星”的诞生
摩托罗拉中国天津厂生产部的经理鲍彦女士就是一个摩托罗拉在用人方面的经典案例。
鲍彦，一位20世纪80年代末期毕业于天津大学的才女，在天津一家电子研究所工作几年后，于1993年作为第一批管理人员加盟当时刚刚创建的摩托罗拉（中国）电子有限公司蜂窝电话生产部。
如今的鲍彦，已经从一个建厂初期领导一个生产小组的生产主管成长为领导上千名员工的部门经理，她成长的足迹是摩托罗拉用人的一个缩影。
1993年加入摩托罗拉（中国）电子有限公司时，鲍彦与其他员工一样，第一次接触全新的管理理念，第一次接触摩托罗拉的企业文化，全新的用人氛围与管理理念使鲍彦的视野豁然开朗，她和其他员工一起在来自马来西亚等国的经理们的帮带下，学习各种管理知识。鲍彦领导自己组的员工克服了时间紧、任务重的困难，在工程师的指导下努力学习手机的组装知识和方法，顺利地完成了第一条生产线的认证。望着一台台将给千万顾客带来便捷的手机走下生产线，鲍彦和所有员工激动万分。
1994年3月8日的庆功会上，大蛋糕记载了大家成功的喜悦，这一天，摩托罗拉（中国）电子有限公司的手机产品获得了摩托罗拉美国总部的质量认证，获准投放市场。鲍彦深知，这只是她在摩托罗拉（中国）电子有限公司中事业的起步，今后还会有更多的挑战在前方。
到了1995年，摩托罗拉（中国）电子有限公司已经建有两条生产线，这远远不能满足中国市场的需要，在高层管理层的英明决策下，摩托罗拉的新厂房落成剪彩了，与此同时，数字型手机的市场来临了。
在摩托罗拉人才本土化的步伐下，鲍彦和其他五名工程师一起被派往英国学习数字型手机的制造技术和生产系统，进行国际化的培训。在英国的两个月，大到设备的引进、系统的建立和手机材料的清单，小到跟踪标签的选择，鲍彦和工程师们反复讨论核对，并与英国工厂的管理人员探讨相关的生产课题，为摩托罗拉（中国）电子有限公司手机厂产品由模拟手机向数字型手机转型立下了不可磨灭的功劳，由此她获得了管理层领导颁发的“特殊贡献”奖。
本土化人才的代表和楷模
随着摩托罗拉电子有限公司在中国业务的扩展，人才本土化被高级管理层提到日程上来。鲍彦以其丰富的工作经验和骄人的业绩于1997年被提升为中层经理，负责数字型手机的生产运作。在生产线上，时常能看到鲍彦的身影。材料报废率的降低，生产力的提高，质量的控制，这些都是鲍彦与下属员工及基层管理人员所要探讨的课题。在这几年中，一个又一个里程碑建立起来。
鲍彦在自己成长的同时，也在帮助和指导其他基层管理人员，将自己的经验传授给他们，使他们在成长的道路上不走弯路。
1997年，鲍彦参加了公司的“中国加速培养管理者”的项目培训。此培训周期为一年，包括课程培训，异地工作及本地项目的完成。参加此培训不仅使鲍彦掌握了更加系统的管理知识，将这些管理知识运用到今后的工作中，而且使鲍彦再一次扩展了自己的视野和思维方式。
骄人的业绩
2001年4月，从鲍彦被提升为个人通讯事业部天津生产运营部的部门经理至今，一直负责天津厂的主要生产任务。责任范围包括了装配后线，前线的生产，产品工程师，分析工程师，制程工程师，设备维护工程师的督导。2001年不仅对摩托罗拉电子有限公司是一个巨大的挑战，对每一家公司特别是每一家手机制造商都是艰巨的一年。这一年市场份额的激烈竞争，人才的激烈竞争，国产手机的上市，促使公司上上下下的员工意识到：必须创新，必须降低各方面的费用并且生产出更加满足顾客需求的产品，只有这样，才能继续保持中国市场份额第一的称号。
摩托罗拉（中国）电子有限公司个人通讯事业部生产的产品为世人共睹，每一款手机的批量生产都凝聚着包括鲍彦在内的每一位天津厂员工及管理层的心血。每天上下班在接近三个小时行程的班车上，鲍彦很少像其他员工一样能进入睡眠状态。此时她仍然在考虑今天或明天应该和下属进行一次沟通，应该采取什么样的措施提高产品的质量和降低各项费用。她仍然想怎么继续提高生产力，合理配制人员，按时完成生产任务，确保手机准时送到客户手上。
一分辛勤，一分收获。鲍彦于2001年因其杰出的业绩被摩托罗拉亚太总部授予“妇女之星”金奖，从2000年至2002年第一季度，通过控制各种费用，减少不必要的开支及技术革新，生产成本改善了40%，最终检验合格率改善了80%。个人通讯事业部天津生产运营部也成为了摩托罗拉电子有限公司手机生产的主要生产基地。
如今，鲍彦不仅带领着她的领导团队在高层经理的支持下继续学习优秀的管理经验，继续探寻可改进之处，以追求更高的客户满意率，而且利用业余时间参加了清华大学为期一年的MBA课程学习。不断学习，不断提高，不断进取不仅是鲍彦的追求，也是每一名摩托罗拉人的追求。
