“原文”夫兵形象水，水之形，避高而趋下，兵之形，避实而击虚。水因地而制流，兵因敌而制胜。
“大意”用兵的规律就像流水，流水的属性是避开高处而流向低处，作战的规律是避开敌人坚实之处而攻击其弱点。
《孙子兵法》虚实篇指出作战应找出敌人的弱点，根据不同敌情而制定策略。而在商战中的胜出者，除了具有敏锐的洞察力外，往往还具备叛逆思维，能够根据经济形势的变化制定一些令“传统”商家出乎意料的决策。
在日本，一提百货业就会让人想到大荣公司。大荣公司1957年开办第一家“大荣主妇商店”，1972年创年营业额全日本第一，现以4兆亿日元（331亿美元）排名于世界500家大企业的第73位。
1968年，日本的商业新星中内功推出了一本造反意识很浓的新商法：《我的薄利多销哲学》。此书一出，立即震撼了日本商界。书的中心点是：商业流通业者，并不握有商品价格的决定权，主宰价格命运的是产品制造业者，特别是大厂主。而厂主大都把产品的出厂价定得偏高，流通领域的批发商和零售商则被动地接受了这一事实，只能高进价高卖出，最终损害的，是广大消费者的利益。有鉴于此，流通业者要掀起一场流通革命，要从生产资本手中夺回价格决定权，为自己，也为广大的消费者谋利益。
要夺权，就得建立统一战线。中内认为，流通统一战线的同盟军由消费者、流通业者、中小厂商三者组成。
他在同盟军内部做了深入细致的分析。他说：“参加同盟军的消费者是那些每天从自己的钱包中掏钱购物，并尽量想买便宜商品的大众，绝不是那些生活富裕、游手好闲的女流之辈。
参加同盟军的流通业者是那些具有革新意识，试图夺回消费者主权的人，而对于那些只追求高利润的业者，就算同属流通业，我们也绝不认同他们。
中小型制造商在垄断资本的淫威下，被迫从事不公平交易，或者是自己的营业部门逐渐被垄断资本蚕食，有时，就算能分得一点垄断资本吃剩的残余利润，却无法自由发展。
小厂商若想要有发展，只有以消费者利益为前提，和消费者、流通业者一起参加流通革命，成为对抗垄断资本体系的一员。”
中内功把“不断销售物美价廉商品”作为大荣的最基本原则。当别人的商店以高出进价50%、100%，甚至百分之几百地营销的时候，他坚持自己的“十·七·三”经营。
所谓“十·七·三”经营，就是确保自己的商店有10%的毛利，毛利10%中，7%是各项开销，剩余3%则为纯利。
这就是中内功不同于别家的商战新韬略。
这个新韬略十分成功。手帕以一日元一条的价格出售时，一位老太太高兴得热泪盈眶，竟有些疑惑地问：“卖这么便宜，行吗？”也有人说：“到大荣简直不是买东西。几乎就像白拿一样。”消费者纷纷涌向大荣。日本农历七月中旬的盂兰盆节期间，因为涌向大荣的顾客实在太多，发生危险，每隔30分钟商店就要放下铁门，以抑制客流量。
1958年，中内功在神户市的三宫开设大荣第二店。在三宫店的前面，当时号称营业额日本第一的大丸百货公司，气势逼人地高高耸立着。但是，购物的客流量，大丸只有30%，另外70%都到了大荣店。对此，客户中的家庭主妇间流行着一句顺口溜：“逛逛到大丸，买买到大荣。”
大荣的低价经营，受到传统商家的强烈反对。但是由于广大消费者支持，它在艰难中迅速成长。从1957年到1969年的十二年间，以大阪和神户为中心，大荣向西南和东北两翼展开，从九州岛到东京市区的大半个日本国土，大荣连锁成多点、网状的商店、超市和大型商场。其营业额，1961年3月是50亿日元，1969年3月超过1000亿元，1972年10月高达3051亿日元，创下日本零售业第一的记录，1980年突破1兆日元的大关，1995年更突破4兆亿日元！
