餐饮业竞争力的研究方法具体有：因子分析法、综合指数法、标杆法、因素分析法、偏离—份额分析法以及数据包络分析法等。
一、因子分析法
因子分析法（Factor Analysis，FA）又称主分量分析，是由Hotelling于1933年首先提出。其基本思想是通过降维，把多项指标（如n项）转化为少数几个（如m个，m＜n）综合指标的多元统计分析方法。此方法的核心就是通过主成分分析，选出m个主分量即综合因子F1，F2……，Fm，然后对综合因子进行因子分析，考察各综合因子与原始指标集之间的联系和数量关系（如可以考察各综合因子与哪些指标关系密切等），从而确定各综合因子的内部结构以及认定各综合因子的经济含义，之后以每个综合因子的方差贡献率作为权重，可以构造区域产业竞争力的综合评价模型。
（1）输入样本观测值：
从而可得新的指标（主成分）样本值（Zij）n·k以之代替原样本值（Xij）n·p作统计分析，便可将问题简化。
上述计算步骤是对R型主成分分析而言，对于S型主成分分析，只需令（Yij）n·p（Xij）n·p，跳过标准化即可。
二、综合指数法
综合指数法是指在确定一套合理的经济效益指标体系的基础上，对各项经济效益指标个体指数加权平均，计算出经济效益综合值，用以综合评价经济效益的一种方法。综合指数是指用单一统计指标来概括多个统计指标的综合水平。构成综合指数的基本思想是将不同性质、不同类型、不同结构、不同计量单位的各种指标，经指数化变成指数。然后将同类指数变成类指数，再对类指数权重，最后形成综合指数。以便于对不同类别以及不同结构以及不同计量单位的指标进行综合比较。
（1）将原指标化成指数：
可见综合指数法实际上是先对评价指标作类指数处理，再使用加法合成，对指标评价值进行加权平均得出综合评价值。
三、标杆法
所谓标杆法是指一个不断将自己的产品、服务和业务与主要竞争对手或公认的行业领先组织的产品、服务和业务进行对比的连续过程。标杆法首创于施乐公司，其核心内容在于将所在企业的业绩与其他杰出企业的业绩相比较，从中找出新的方法和理论，改进本企业的经营业绩。目前已经成为一种改进质量、提高效率、提高顾客满意度常用的管理绩效评估方法。
经典的标杆管理法的实施步骤由施乐公司的罗伯特·开普首创，他是标杆管理法的先驱和最著名的倡导者。他将标杆管理活动划分为5个阶段，每阶段有2～3个步骤。
（1）计划：确认对哪个流程进行标杆管理；确定用于作比较的公司；决定收集资料的方法并收集资料。
（2）分析：确定自己目前的做法与最好的做法之间的绩效差异；拟定未来的绩效水准。
（3）整合：就标杆管理过程中的发现进行交流并获得认同；确立部门目标。
（4）行动：制订行动计划；实施明确的行动并监测进展情况。
（5）完成：处于领先地位；全面整合各种活动；重新调整标杆。
标杆管理的具体实施内容要因行业与企业而异，因为不同行业、不同企业有不同的衡量标准。我们要根据企业自身所处的行业发展前景，结合企业发展战略，考虑成本和收益，来确定企业标杆管理计划。企业坚持系统优化的思想，追求企业总体的最优，根据获益的可能性确定标杆管理的内容、环节和先后次序，逐层深化。另外标杆管理一定要注重实施的可操作性，通常的标杆管理法实施步骤大致如下：
1.确定标杆内容
企业实施标杆管理，首先要确定标杆企业和标杆项目，并确定标杆目标。分析最佳模式与寻找标杆项目是一项比较烦琐的工作，需要开发一套对标研究策略。其中包括：首先实地考察并搜集标杆数据；其次处理、加工标杆数据并进行分析；最后与企业自身同组数据进行比较，进一步确立企业自身应该改进的地方。必要时还需要借助外部咨询和外部专业数据库。另外在分析对比同行业中的企业时，我们不仅需要参考行业第一，而且还要参照一些与自身相近的企业来全面而准确地确定威胁与机会、优势与劣势，从而才能够制定出可操作的、可实现的分步实施目标。
2.制定具体计划与策略
这是实施标杆管理法的关键。一方面要创造一种环境，使企业中的人员能够自觉和自愿地进行学习与变革，以实现企业的目标；另一方面要创建一系列有效的计划和行动，通过实践赶上并超过标杆目标，这是创造企业核心竞争力的关键所在。因为标杆本身并不能解决企业存在的问题，企业必须根据这些具体的计划采取切实的行动来实现既定的目标。
3.比较与系统学习
将本企业指标与标杆指标进行全面比较找出差距，分析差距产生的原因，然后提出缩小差距的具体行动计划与方案。在实施计划之前，企业应当培训全体员工，让员工了解企业的优势和不足，并尽量让员工参与具体行动计划的制定。企业一方面要解除思想上的阻力；另一方面为更重要的是创建一组最佳的实践和实现方法，以赶上并超过标杆对象。
4.效果评估与改进
实施标杆管理法是一个长期的渐进过程。在每一轮学习完成时都需要重新检查和审视对标杆研究的假设和标杆管理的目标，以不断提升实施效果。标杆管理法只有起点没有终点，企业应当在持续学习中不断把握机遇与提升优势，避免危机并发扬优势。
四、因素分析法
任何一种经济现象都不是孤立存在的，并且其变化受到其他经济现象的影响。这些其他经济现象被称为影响因素。通常，反映现象总体规模、总数量变动的是数量因素；反映现象相对水平或平均水平的是质量因素。因素分析法是财务分析方法中非常重要的一种分析方法。运用因素分析法，准确计算各个影响因素对分析指标的影响方向和影响程度，有利于企业进行事前计划、事中控制和事后监督，促进企业进行目标管理，提高企业经营管理水平。
所谓因素分析法，是指在某一指标受多种因素综合作用的情况下，为测定各因素变动对该指标变动的影响程度所使用的方法。这种方法通常将其中一个因素看做可变因素，其他因素看做不变因素，按顺序逐个替换迭代，所以又被称为连环替代法。连环替代法有乘积形式连锁替代分析法和相除形式的连环替代分析法两种，下面以乘积形式连环替代法为例进行详细说明。
（1）设N为某一个经济指标，它由三个因素构成亦即受三个因素的影响。假定这三个因素分别为A、B、C，可建立关系NA·B·C。设N0为基期或计划指标，N1为报告期或实际指标，则有N0A0·B0·C0，N1A1·B1·C1.基期指标与报告期指标的差值为ΔN，则ΔNN1-N0.
（2）第一次替代：计算ΔN1（A1-A0）·B0·C0，则A对ΔN的影响为ΔN1.
（3）第二次替代：计算ΔN2A1·（B1-B0）·C0，则B对ΔN的影响为ΔN2.
（4）第三次替代：计算ΔN3A1·B1·（C1-C0），则C对ΔN的影响为ΔN3.
（5）三个因素的综合影响为：
在实际运用中要注意A、B、C的排列顺序，顺序不同计算出来的分因素影响值ΔNi就可能不一样（当然对于总因素ΔN没有影响），从而影响到分析的正确性。例如，建立关系NB·A·C，则ΔN（B1-B0）·A0·C0 B1·（A1-A0）·C0 B1·A1·（C1-C0）。可见，顺序发生变化，则分因素影响值ΔNi也会发生变化。
因此，当分析指标是多因素乘积关系时，应按“先数量因素，后质量因素；先外延，后内涵；先主，后次；先实物，后价值”的原则分析因素，计算时先替代前面的因素，再替代后面的因素，并注意相邻因素相乘后要有明确的经济含义。
五、偏离—份额分析法
Shift-share Method（可译为偏离—份额分析法，缩写成SSM）是由美国学者Dunn，Perloff，Lampard，Muth等人于20世纪60年代相继提出，80年代初Dunn集各家之所长，总结成现在普遍采用的形式。SSM在国外区域与城市经济结构的分析之中已得到广泛应用。与以往其他方法相比，这种方法具有较强的综合性和动态性，是揭示区域与城市部门结构变化原因，确定未来发展主导方向的有效方法。
偏离—份额分析法是把区域经济的变化看作为一个动态的过程，以其所在或整个国家的经济发展为参照系，将区域自身经济总量在某一时期的变动分解为三个分量，即份额分量（the national growth effect），结构偏离分量（the industrial mix effect）和竞争力偏离分量（the shift share effect），以此说明区域经济发展和衰退的原因，评价区域经济结构优劣和自身竞争力的强弱，找出区域具有相对竞争优势的产业部门，进而可以确定区域未来经济发展的合理方向和产业结构调整的原则。
（1）要确定在哪一个时间段上考虑区域经济的变化，也就是要决定t值。一般，t值取为5年或10年，即考察区域在近五年或十年内的变化。同时还须明确哪一级区域为背景和参照系来分析区域经济结构的变化。一般地需要考察研究区域的规模及地位，并据此来选择背景区域。研究区域在哪一级较大区域有重要地位，就选择哪一级较大区域为背景区域。所选背景区域可以是省，亦可以是经济协作区（大区）或全国。假设区域i在经历了时间[0，i]之后，经济总量和结构均已发生变化。设初始期（基年）区域i经济总规模为bi，0（可用总产值或就业人数表示），末期（截止年t）经济总规模为bij，t。
（2）根据所研究问题的性质和深度要求，考虑统计资料的可能性，按照某种分类体系，把区域经济划分为若干个（n个）完备的部门，分别以bij，0，bij，t（j1，2……，n）表示区域i第j个产业部门在初始期与末期的规模。并以Bi，0，Bi，t表示区域所在大区或全国在相应时期初期与末期经济总规模，以与Bj，0，Bj，t所示在大区或全国初期与末期第j个产业部门的规模。
