梁亮胜简介：
出生时间1951年；
籍贯广东梅山；
毕业院校香港工商管理学院；
学历博士；
职务丝宝集团董事长。
1982年到香港打工，开始接触一些国际贸易、金融、航运方面的知识；
1985年通过广交会得到的消息，做成了几笔紫檀木生意，赚到了“第一桶金”；
1989年在香港创建了丝宝集团，并以武汉为基地开始在内地发展。
梁亮胜其人：
补分哲学
提起梁亮胜这个名字不见得有多少人知道，但提起丽花丝宝、舒蕾、美涛、柏兰等化妆品，很多人却耳熟能详。这些都是梁赤手空拳打造出来的丝宝集团旗下的产品。
看到儒雅和英气交融一身的梁亮胜时，很难让人想到他曾经在煤油灯下秉烛夜读过，也很难让人想到他曾经下过矿、干过重活。然而，这些都是的确发生过的事实。梁经常说起对自己产生重要影响的三个因素：吃苦、学习和沟通、永不满足现状的天性。
梁亮胜有两大得意之作：其一是白手起家创造的丝宝集团，其二恐怕就是他的《梅花与剑》了，这部曾经在学术界引起了很大反响的书中有一个基本的思想脉络就是“补分哲学”。书中有句名言：“既然世界上有100分，99分也包含失败。”
梁亮胜虽然是实业家、企业家、商人，但他并不是仅仅以追求利润最大化为自己的人生目标。有人说，人生的本质就是追求时空占有的最大化——无论是财富、权势、精神，其最终影响都体现在对时空占有的多少上。空间是横向的地域，是现实，是有生之年，时间是纵向的历史，是明天与未来。
一个人真正的成功应当通过种种途径把自己的精神复制在时空里，这种复制越广阔、长久，价值就越大。所谓伟人，就是能永远以其精神复制给后人的人。一个人的能力，说到底，就是复制的能力。有人重视权势的复制，有人重视财富的复制，但是梁亮胜以为，最根本、最可贵的复制能力还是思想、观念、方法——精神的复制。他的“补分哲学”就是一种对可贵精神的复制。
梁亮胜认为“补分哲学”的理论基础是“复制说”。因为人人都需要“被复制”，所以人人都需要不断“补分”——向别人学习，向社会学习；因为人人都需要永远“补分”，所以人人都要力争提高复制能力——只有能够帮助别人“补分”的人，才可能更好地为自己“补分”。
“补分哲学”对一切事物都不是持全面否定态度，而是在肯定其相对合理部分的基础上找到其不足之处进行补充。中国二十多年来的改革，最根本的进步，就是以改革的方式对原有的思想观念和社会经济制度进行了“补分”，而在这种“补分”中，大胆借鉴了西方资本主义的一些经济思维与文化方式中的精华，这也就比全盘否定西方和全盘否定社会主义的两种偏激思维要客观科学——其实这些年来有很多人都在实践“补分哲学”，只是不自觉而已。
梁亮胜一生的奋斗历程，实际上也就是一部永不停息的补分史。
儿时的吃苦，为梁亮胜的精神财富补上了重要的第一分。
国企的工作，为其日后的在丝宝做的政治思想工作补上了一分，同时为其事业的发展奠定了基础。
香港之旅，为其学习西方管理经验补上了关键的一分。
将丝宝带到顶峰的终端促销理论，是其补分思想的典型体现。
梁亮胜其事：
原始积累
1951年，梁亮胜出生于广东省梅县。其祖父祖母都是印尼华侨，但父母一直生活在中国，都是国有企业基层干部。从梁上学起，母亲就叮嘱他：一定要好好学习，要争气。梁在学校好学上进，没有辜负母亲的期望，还成为优秀的学生干部。
梁亮胜从小就喜欢创造，有生意头脑。据梁自述，上小学六年级的时候，自己就能用刻钢板的蜡纸将铜线包起来，扎成变压器，再把装鱼肝油的玻璃瓶切割以后做成蓄电池，最后组成一个电鱼器在河里电鱼，结果，真能电到鱼。后来，邻居用60块钱买下了这个电鱼器，这在当时已经算是一笔不小的数目了。梁亮胜人生的第一笔财富来源于他的创造性。
作为“老三届”的学生，1968年梁亮胜被下放到广东梅县山区。在两年的时间里，梁亮胜靠着一盏煤油灯自学了一些大学课程。1970年，梁被招工到广东的一个国营矿山采矿，19岁的梁从此成为矿山的一名小矿工，每天下井采矿。采矿是很辛苦的活儿，没有人照顾他，梁的身体也不如别人强壮，一天到晚都累得直不起腰来。但梁亮胜毅力惊人，从不叫苦，而且天天抢着重活干。
由于表现出色，梁在矿井干了3个月，就加入了共青团。一年以后，梁当上矿团委副书记，负责厂办刊物的编印。这个时候，梁还自学了摄影。梁后来调到《梅江报》、《广东画报》当记者，最后成为文化局的摄影师。梁迄今认为，早期生活在精神上对自己后来的成功起了巨大的激励作用。
在国营矿山，梁补上了与人沟通、做好思想工作的一分。原湖北省政协主席回良玉先生曾问梁亮胜：你的丝宝集团为什么能发展得那么好？梁说，最关键的是运用了国企的“政治思想工作”经验。他认为，无论怎么改革开放，对国有企业也不能够彻底否定它，因为它里边确实有很多很好的东西，只是我们没有很好地系统总结，做得不到位，比如，“政治思想工作”，就可能以“沟通”的新方式在民企、外企里去发展完善它，为非国有制经济的发展服务。
1982年，改革开放使政策放宽，梁亮胜带着太太来到香港，当时他们一家在香港只有四五平方米的地方住。那一间不到30平方米的地方住的房子住着三家人，除去公用厨房、洗手间、走道，房间之小今天难以想像。梁亮胜夫妻俩住厅，另两家人各租了一间房，因为别人白天上班时要走厅，就从厅里拉一块塑料布，留一个过道，夫妻两个人只能挤睡沙发。就这样过了好几年。梁自言当时最大的梦想就是拥有一个楼花。
即使这样艰苦，梁还是每天晚上坚持去上学。因为梁认为自己来到香港的目的是为了寻求更大的发展，而绝不是为了到香港来打工。那时香港经济正好是一个最低潮的阶段，因为当时英国首相撒切尔夫人正在和邓小平谈判香港回归问题，香港人不知道前景怎么样，人心惶惶。所以他也就是在那个时候抓住了一个发展的机会。3年时间，梁在香港系统学习了航运、英语、国际贸易和经济管理等课程。梁在香港的学习，为其补上了西方管理经验重要的一分。
学习使梁对现代贸易、国际金融有了全新认识，梁开始琢磨个人创业。1985年，梁从“广交会”得知国内急需檀香木材，通过木材的进出口贸易，梁一下子赚了大约200万美元。这是梁淘到的第一桶金。
“定都”武汉
所有想创业的人，在创业之初遇到的三个最主要的问题是资金、项目和管理经验。这三者缺任何一项，都会使创业失败。有很多雄心勃勃的人，正是由于这方面的原因放弃了自己创业的打算。
梁亮胜有了资金和管理经验，便萌发了做实业的想法，惟一所缺的就是项目了。创业最忌讳的就是盲目进入一个陌生的领域，没有一个详细的市场调查，不研究产品的可持续性和可拓展空间，这是很多初创企业难以成功的重要原因。1986年，梁亮胜选定了化妆品作为创业的起点。从1986年起，他用了两年的时间做了两件事：第一是做市场调查；第二是找合作者。
梁亮胜首先是调查化妆品在中国的前景，结果发现，随着人们生活水平的日益提高，对美的追求也日益强烈，化妆品在中国方兴未艾，巨大的人口数量蕴藏着巨大的商机。梁亮胜选择这个时候进入日化业，显示了他作为一个优秀企业家对市场特有的敏感，同时他也遇到了一个很好的机遇。
那是中国发展的一个特殊的时期。从那时开始到现在的十余年间，是中国由温饱型生活转向精致型生活、从简单地求生存到追求更美好生活的时期。人们对美的欲求像井喷似的不可遏止地爆发了，高品质化妆品、洗涤用品和卫生用品的市场迅猛地扩张开来。
瞄准了市场，然后就要找合作者，因为他对化妆品一点都不懂，所以，他觉得他必须寻找能够提供技术的公司给他的公司做后盾，才能成功。他用了两年时间，几乎找遍了东南亚的所有国家，最后在香港贸易发展局的帮助下，找到一家日本公司跟他们合作。因此，丝宝最早的技术是来自日本。1989年3月，丝宝公司在香港注册成立。
实际上，丝宝公司发展的主体是在内地的武汉。选择发展基地是关系企业未来的大事，1989年那段时间是梁思想斗争最激烈的时间，投资内地还是就在香港？
那时梁亮胜的很多朋友都从大陆往海外转移，通过梁亮胜在大陆国企的多年“补分基础”，他冷静地分析出，中国内地的改革开放不会走回头路，他觉得还是应该投资中国内地，不仅是在沿海城市，而且还可以深入内陆省市。
梁亮胜最后还是决定定都在了武汉，他认为丝宝的定位是要做成一个全国性的品牌，要选就应该选辐射力强的地方。1989年日用品国有批发还是销售的主渠道，当时中国全都是国有百货公司，并不像现在一样有很多大商场和超市，销售不可能直接给商场，必须通过一级批发站、二级批发站进行。在国内辐射力强、覆盖范围比较广的就是号称“九省通衢”的武汉。
梁亮胜认为，武汉是一个很好的集散地，周围几个省都靠它批发商品。选择武汉，不仅节约很多运输成本，也可以让产品流通更快。他后来说：“我学过的经济学，使我很看重地理环境和商业辐射环境，我觉得这是一个创业者必须慎重考虑的。”
牛刀小试
通过市场调查，梁亮胜发现中国的女性消费者比较青睐日本护肤品，针对这一特点，梁将丽花丝宝定位为日本品牌。一切准备就绪，梁开始向市场推出它的第一批化妆品——丽花丝宝，并大力宣传日本技术的概念，由于丝宝在这一期间通过电视广告等高空轰炸，短时间里取得了不错的成绩。
进入市场，肯定少不了竞争。几乎与丝宝同时进入内地的美国宝洁公司是行业内的巨无霸，丝宝当时无论如何是没有实力与之相争的。
丝宝公司最早在市场上遇到的麻烦，看起来很另类。在丽花丝宝推出来的时候，湖北黄石的一个厂家也很快搞了个丝宝的同类产品，叫慕尔丝宝，并推向了市场。凡是有丽花丝宝的地方，就有慕尔丝宝出现。在湖北这个狭小的市场上，双方开始了刀枪相向的短兵相接。为了“丝宝”这个名称，两家公司还对簿公堂。
这些不利的情况让初出茅庐的丽花丝宝有点挠头。两个丝宝之争最终不了了之，丽花丝宝无可奈何地看着慕尔丝宝借船出海。不过，这场市场之争的结局非常有戏剧性，慕尔丝宝在日渐激烈的市场上节节败退，自己打败了自己。一场商标之争因为对手的退出而烟消云散。这件事从另一个方面说明了一个道理：不管对手的策略如何，能让一个企业在竞争中立于不败之地的决定性因素还是它自己——它自己的产品和服务的质量。
但这些事情最终还是给丝宝带来了一些消极影响，丽花丝宝只能成为一个二三流的品牌，甚至在武汉，广东过来的美国绿丹兰的名声也盖过了它。这种局面显然是梁亮胜不愿面对的。再从丽花丝宝不温不火的状态中寻找新的亮点已不是件容易的事，要有新的突破，就必须改头换面。梁开始试图在洗发水市场寻求新的突破点，而新产品也要像宝洁那样有一个显着的特点。“油护发”的舒蕾就这样横空出世了。
丝宝和宝洁虽然同时进入中国内地，但不同的是，宝洁挟外资强大的资本优势，每年以巨额的广告投入迅速成为国内洗发水品牌的领军产品。虽然自进入中国的那一天起，宝洁和丝宝就不在同一个水平线和重量级上较量，虽梁亮胜仍心有不甘，但是从事实看来丝宝连几个同一层次的竞争对手都不如，无疑与他当初的理想相差甚远。
舒蕾横空出世
面对宝洁等巨头的雄厚资金，丝宝如正面对抗无疑是以卵击石。梁亮胜很清楚这一点，他细分了洗发水市场，寻找到了外资还没有关注到的空白点，从单一品牌入手，集中有限资源打开突破口。
“油护发”的舒蕾就这样悄悄登场了。
一开始，谁也没有留意舒蕾。宝洁当时的目标正放在奥妮身上。刘德华、周润发纷纷向国人展示黑头发、中国货，奥妮的崛起令人吃惊。于是，在各个卫视台7点钟新闻前的广告时段，宝洁开始了铺天盖地的广告。所以，广告密度并不强的舒蕾不太引人注目。
舒蕾作为丝宝挑战洗发水市场的先锋，与丽花丝宝比显然有了一些慎重的变化：首先，舒蕾在颜色上一改丽花丝宝的普通白色，而是选用了朱砂红这看似俗气但却十分醒目的颜色；其次，舒蕾定位在高档，质量决不逊色外资品牌；再次，针对宝洁的柔顺营养，奥妮的植物黑发，舒蕾独出一格地选择油护发；最后，也是最重要的，在营销手段上，舒蕾走了一条特殊道路。
这条特殊道路，就是被丝宝人运用得烂熟的终端营销策略。在市场营销上，丝宝又给那些想创业的人怎样绕开大公司的优势、发挥自己的特长作了一个很好的示范。
实际上，丝宝公司在营销上从一开始就十分重视终端营销的工作。梁亮胜认为这是他们营销工作一贯的特色。丝宝最初直接和国有批发站合作，运用的是其他人没有的模式，别的企业是把商品给了批发站就不管了，剩下的是批发站的事；而丝宝把货给了批发站后，还亲自去做市场、搞宣传，帮批发站去卖商品。
在终端促销上，舒蕾的策略有以下五点优势：
第一点是确定最佳卖场。流量最大的地方便于吸引人气、开展活动、提升销售额。
第二点就是气势宏大。被广泛报道的长春卖场就是一例。
促销前，店面周围有40多条舒蕾的广告旗帜，广场上还悬挂4条横幅，商场的主楼墙体上挂一条240平方米的巨幅广告。进入主卖场，消费者第一感受就是来到了一片红色海洋中，主通道中间还立有一个5平方米的大堆头。50条舒蕾双面吊旗从二楼一直延伸到一楼出口，整个卖场的布置错落有致，又极具震撼力。
第三点就是促销的产品丰富且不断更新。其实，和舒蕾一样做终端的厂家也不少，但很多不如舒蕾见效，原因就在于还固守在老一套的“买一送一”模式。而舒蕾除了“买一送一”，还配了很多新奇的赠品，像便携式吹风机、打火机、雨伞、迷你小风扇……花样翻新的促销品，自然吸引了消费者的目光。
第四点就是注重点面结合。在大卖场，舒蕾经常利用节假日进行大规模的现场表演，有时装秀，有唱歌比赛，中间再穿插与产品有关的有奖问答，热闹非凡。而一些空间比较小的卖场，舒蕾则紧紧守住店门口，进行小规模的促销。舒蕾从不放过每一个卖场。
第五点就是促销人员的专业化，而且一个区域里还有一名组长在不同的卖场巡视，检查促销人员的工作。
丝宝在卖场上的功夫下得可谓是到了家。在大中城市的很多商场里，如果你注意一下就会发现，舒蕾洗发水总是占据着最好的位置：与顾客身高差不多的那一层货架，顾客先看到的就是舒蕾。当然，这些小小的细节都是精心设计的，丝宝集团在其中下的功夫可见一斑。当然舒蕾的质量最终保证了不少回头客。
舒蕾在2000年坐上了宝洁重兵设防的城市洗发水市场的第二把交椅。以舒蕾为先锋，丝宝集团开始突破宝洁对中国日化市场的垄断，接着又推出了一系列品牌，都取得了较为显着的成绩。到2001年，丝宝集团的年产值达到了22个亿。
事实证明，这种首创的国有批发加私营终端促销的特殊营销方式，在丝宝初期起到了关键作用。始终盯住销售终端，同样是舒蕾后来能够傲视群雄的重要法宝。梁亮胜认为：“10年来的实践证明，丝宝每年以翻番的速度飞跃发展，除了天时、人和外，与武汉这个地利也分不开，同时还与我们首创的这种国有批发加私营终端促销的特殊营销方式分不开。”
舒蕾的终端促销被《中国经营报》作过典型报道。应该说，丝宝选择终端既是明智之举，也是无奈之为。丝宝集团从一开始就必须与宝洁正面相遇，因为洗发水的主要消费群还是在城市，而这一领域正是宝洁重兵所在。作为一种策略，丝宝找到了宝洁的软肋所在，它并没有像一般的品牌推广那样从高端的广告做起，而选择了地面战，从卖场做起。这就绕开了当时宝洁重兵把守的“关口”，避免与宝洁这个强大的对手正面冲突——从对手忽视的地方开始做起。
舒蕾的成功给那些想要创业的人作了很好的示范，树立了很大的信心：大公司并不可怕，它不可能把所有的事情都做完。小公司只要能集中有限的资源在大公司忽略的那部分市场上，就可以跟大公司较量。
“丝宝神话”终结？
因为终端，丝宝由小鱼变成了巨鳄，但也因为终端的“过于投入”，丝宝不慎被这柄双刃剑所伤。
2002年，丝宝持续了好几年的增长停滞了，整体销售反倒出现了2个亿的下滑。一位丝宝公司的员工说：他曾亲眼看见一些市场上的销售人员回来诉说种种辛苦，盯着公司高层追问下一步该怎么办？之前威力无比的终端首次显出了它的疲态。
首先表现在市场的尴尬。虽然丝宝的力度并未减少，但由于终端“树大招风”，导致洗发水厂家都开始重视终端，结果是水涨船高，在终端激烈的竞争中，丝宝终端费用不断上升。长期以来，丝宝靠的就是每店必争的陈列、近一万人的促销队伍、不厌其烦的促销活动来维持市场的增长，此时这些都成了企业的沉重负担。但如果没有大量的陈列或促销活动，则又会造成销售额的更快下降。进亦忧，退亦忧，丝宝一时陷入了尴尬境地。
其次，丝宝品牌力度不足也凸现出来。从1997年至现在，丝宝的产品诉求，除了功能还是功能。
2001年，某品牌机构作出一项调查：丝宝的产品品牌远不及宝洁，甚至落在了“落日英雄”奥妮之后。丝宝同时推出的舒蕾、风影、美涛、丝宝、洁婷五大品牌，有人甚至认为“怎么看都是从一个模子里铸出来的”。
品牌专家黄云生就曾指出：舒蕾的品牌塑造有着十分明显的跟进飘柔品牌的痕迹。两个品牌广告一开始都是侧重于产品功能的诉求。但随着品牌发展的升级，飘柔在实现功能层面的系统表现以后迅速向情感承诺层面迈进，而舒蕾在定位上依然迷失在功能诉求层面的表达，其推出的“好头发、好护理”从根本上讲依然是功能复述，在跟进中逐渐迷失方向，必然带来广告表现上的乏力。
舒蕾的广告表现仍是以功能诉求为特征的功能篇广告，这与飘柔情感诉求形成了巨大的差距。舒蕾曾经试图在情感承诺上有所突破，但由于品牌塑造的战略性思考未能及时调整到位，使本应有更加杰出表现的舒蕾在品牌形象上大大缩水，也使得成功的舒蕾背后隐藏下巨大的隐忧。
丝宝在营销上的成功，丝毫不能掩盖其在品牌塑造层面潜在的隐忧，战术层面的优势通常表现为暂时性，并且有可复制性，惟有建构战略层面的优势才能从根本上动摇竞争者的根基，从而取得长久的稳固的优势。
更令人忧虑的是，丝宝内部滋生了官僚的土壤。有人曾亲眼看见，丝宝的一个副总调研时，前来接机的有十几个人，高级轿车停了一长串，前呼后拥、豪华气派。
“我有些失望”，一位离去的员工坦言。因为每年都有着较高的增长，企业一片歌舞升平。照这位员工的理解，企业在终端取得了巨大成功后，就试图沿着这条路“走到天黑”。
“其实我们也在认真思考，终端究竟应该如何界定？也许以前大家看到的终端更多的是形式上的陈列，开个玩笑说，是帮助了更多的喷绘厂家赚钱”，丝宝集团一位高层人士的理解传达了更深的含义。
“洗发水行业从来都不缺乏一夜暴富的先例，终端说到底更多的是一种注重短期增长的战术模式，对市场及品牌的培育缺乏远见。但当企业在某个阶段完成了市场扩张后，就应该从更高的层面来实施战略经营”，一位专家如是分析。
形势变得更为严峻，当丝宝开始成为威胁时，宝洁终于按捺不住。其实，宝洁一直是中国日化品牌的“老师”。然而今天，作为“学生”的丝宝的胜利，足以让作为“老师”的宝洁从梦中惊醒，并发起反击。首先是通路转型，其次是试探性反击，最后是配合价格战，在终端决战期间，宝洁史无前例地进行了部分产品的重新包装和多种方式的降价行动。
2000年下半年，宝洁放出话来，“将开展一系列‘风暴行动’，并不惜以飘柔降价、投入巨额资金做终端的方式进行市场回击”。而洗发水有着较低的准入门槛，众多临渊羡鱼者眼见丝宝“暴发”式的成功，也纷纷涌入，模仿终端则成了这些企业做市场的登天捷径。丝宝落入了前有宝洁、后有广东军团几百个品牌的夹击之中。
“睡狮”已醒，宝洁眼花了乱的“迷踪拳”，势必使定位与其相仿的舒蕾深受其害。
终端的成功在于它的强大的执行力，这种执行要求产品从策划、广告、物流、销售等多个环节全部包办，凡事亲历亲为，这样做导致了在整个过程中刚性有余，灵活不足。一旦销售网络过于庞大，丝宝治理结构就表现出缺乏有效监控的弊端了。
日化产品是个快速消费品行业，终端策略更注重“拼抢”、“拦截”等手段，因此丝宝对市场及竞争对手的反应极度敏感，但也因为此，企业却忽视了消费者的真正需求。强大的终端力量在短时期内令销量放大，但一段时间的上升后却必然性地陷入销售停滞。
早在1998年，丝宝便作了如下规定：“我们的洗发水将依靠两条腿走路，一条是品牌建设，另一条是市场销售，各地的分公司经理们作为品牌建设负责人，要切实负起责来……”
这本是一个明智之举，但各地分公司经理们却犯起了嘀咕：“什么品牌建设？到头来还不是考核销售，这些虚的东西哪是我们所能解决的。”
在高额的销售额激励下，这些地方大员们执行起来更多的是扩大销售，每年不断变换的增长数字“一俊遮百丑”，公司高兴，自己也赚得盆满钵满。
“有没有促销的赠品？有没有？没有，算了吧，我不买舒蕾了”，说话的是一位消费者，让满怀热情的导购推荐产品时碰了个灰头土脸，“我不是说舒蕾不好，但现在其他的洗发水都有赠品”。当终端被效仿后，丝宝需要的是依靠品牌来拉动市场，但丝宝的洗发水没有从内涵中挖掘提升，留给消费者的只有那些赠品、促销等强大的营销手段印象……在宝洁的反击中，丝宝能否屹立不倒？而梁亮胜又能否再创“丝宝神话”？
对中国营销的影响和贡献：
一招闯江湖
说梁亮胜为一代战术大家，丝毫没有夸张，他的临门一脚的功夫，已经成为了营销功夫谱上的一记绝招，在营销人中广为流传。
1989年，梁亮胜携20万元人民币在“九省通衢”的武汉开始推出丝宝系列化妆品。创业伊始，对于怎样做市场，丝宝并没有找到一条很合适的路子。
武汉有个着名劳模营业员，其所销售的化妆品总是比其他营业员高出几倍。细心的丝宝人员发现，其营业柜台前面有一块并不精致但却显眼的产品广告牌。受到启发，有人也在自己的专柜前打出丝宝化妆品的广告牌，结果是该柜台的丝宝化妆品扶摇直上，此即丝宝“终端”
销售的启蒙开端。
1996年，丝宝又推出了洗发水产品。很长一段时间，洗发水的销售陷入困局。然而沙市地区的舒蕾销售却“一枝独秀”，一经调查，原来沙市办事处在商场门口的3根立柱上都贴上了舒蕾的巨大广告，随即产生了意想不到的市场效果。
在市场终端中开发出来的宣传手段，往往最贴近市场。而后，丝宝集团开始对该经验进行总结推广，并制定了其后更为丰富的陈列、灯箱、路牌、导购等终端促销方式。
这场日后被宝洁所重视，被后来者纷纷效仿的终端促销模式，丝宝策划总裁刘诗伟把它总结为：对手不促销，自己常促销；对手小促销，自己大促销；必要时多场出击，游动拦截，搞对抗性促销。
因此，当别人还在电视广告上短兵相接时，丝宝则在终端一步步抓住了消费者，用这种全方位、全包围、持续性的“野蛮”掠夺开始壮大和崛起。
应该说，丝宝选择终端既是明智之举，也是无奈之为。说明智，是因为在当时的情况下，与宝洁硬碰硬，无异以卵击石，只能演绎一场悲壮的飞蛾扑火之战，所以与其明知山有虎，不如改向猴山行。说无奈，是因为想打硬仗，丝宝也没有这个实力，只能剑走偏锋，从终端找突破。能取得今日被众多厂家交口称赞的壮举，实是丝宝当初没有料到的。
在专家看来，丝宝的成功依仗了时机的变数。20世纪90年代中后期，国有商业体系逐渐瓦解、多级代理批发格局已呈老态，各大超市、卖场新兴业态纷纷涌现。丝宝采取了进超市、卖场的策略，而日后超市、卖场则成为了零售领域的主渠道。宝洁此时正在全力狙击风头正盛的奥妮。两强相斗之时，丝宝的终端才得以暗渡陈仓。宝洁一直以为，丝宝这种“依靠一种手段打市场的方法幼稚而难以持久”，因而未加重视。
强大对手的懈怠使丝宝抓住了机遇，并创造了一个几年内以每年40%增长的“丝宝神话”。从1个亿的销售额到5个亿，丝宝用了8年时间；而从5个亿到20个亿，丝宝仅用了4年时间。对于“神话”的产生，铺天盖地的一面之词是：丝宝创造了独一无二的终端策略。
终端促销，这种不按牌理出牌的成功，打破了厂家——总经销——二批——三批——零售店——消费者的传统模式，让梁创造了丝宝神话。
然而，梁亮胜也有其局限性。梁亮胜能够成为一个战术大师，却不能够成为一个战略大家。他没有看到终端促销是在强大的对手忽视和在特定时机的情况下才取得成功的。随着时间的变迁，环境在变化，市场也在变化，梁没有想到变招，还是在用老一招闯荡江湖。
殊不知，这一招已经被宝洁和其他竞争对手所识破，在宝洁雷霆万钧的反击之势下，丝宝节节败退。梁亮胜在丝宝得势时，没有进一步去提升丝宝的品牌价值，尽管旗下有众多品牌，但是却都像是一个模子造出来的，给人感觉仅仅停留在功能上。在给对手有喘息之机后，退变应是理所当然。
梁亮胜能否找到新的招式，能否突破他的局限性，再创神话，完成他的“补分之说”，将会是丝宝集团未来的一大看点。
