引言
中央空调这块市场“蛋糕”吸引了许多品牌，格力空调是中国本土空调品牌的代表，在国内空调市场中格力、美的、海尔已经形成了三足鼎立的局势，打破了国际品牌的垄断。而面对经济全球化，以及空调市场的竞争日趋激烈，格力还能走多远？格力离开利的距离还有多远？
格力空调的崛起，给中国空调行业注入了一股活力，它的成功让很多人羡慕。面对格力的成功，更多的企业只能远远地观察，觉得这是一家很神奇、有很多传说的企业。格力是如何打破当今空调市场的局面的？格力的成功给中国企业什么启示？
一、中国空调市场现状
中国空调行业已经有一定的历史，并经历了多年市场洗牌和“剩者为王”的激烈竞争。从大型商场的销售监测来看，中国空调市场呈现以下特点：
1.区域差异明显
从地区销量增长率可以看出华北、东北、西北的销量增长明显高过其他地区。此外各个区域空调价格差异也很明显，一级城市和四级城市的价格高于二、三级城市。
2.产销矛盾激化
销售量虽然升上去了，可是产销矛盾却日益激化。由于空调行业的进入门槛很低，利润较高，长虹等非空调家电企业开始大规模介入，这使本来就产大于销、产品闲置比较严重的空调行业雪上加霜。
3.品牌竞争
品牌竞争比较激烈，但几个国产品牌也基本形成：格力、美的、海尔。这些品牌正在扩大市场空间，整体趋势正沿着淘汰挤压再淘汰，一直到出现垄断机构的道路发展。这是现在品牌竞争的特征。
面对中国空调市场当前的局势，空调行业未来的突破点在哪里？空调行业未来的格局是什么呢？
二、准确定位，打开市场
格力的低调，也给它带来了一种神秘感。格力是如何打破僵局，突破市场，树立其在空调行业的地位呢？答案是：准确定位。
第一，定位是由市场决定的。一个企业、一个品牌进行定位是由市场、由客户需求决定的。客户的需求往往反映了市场的需求。格力分析了目前空调市场的主要特点。
①中国空调市场城乡差异、地域差异巨大，市场需求多样化，而且国家拉动内需政策增大了空调行业的市场空间。
②消费者的需求在不断提高。例如，原来多是一户一机，现在一户多机的比例在快速增加，经济发达地区家用空调消费则呈现中央化、智能化、变频化趋势，空调消费已到了升级换代的高峰期。此外，随着产品节能、环保等要求的提出，变频空调的市场占有率随着其产品价格的降低会逐步提高。
第二，专业化的定位。
①格力作为中国空调行业多年的销售冠军，对自己的要求是“第一”。由于“第一容易被记住，第二容易被忽略”，所以要做就要做第一。
②格力的广告语是“好空调，格力造”。格力的广告宣传紧紧围绕着它的定位，主题明显，深化消费者的认知印象。而企业与媒体的沟通非常有效，每有重大创新必在媒体上进行广泛宣传，在客户心目中树立了行业领先者的形象。
③技术的支持。格力把每年超过销售收入3%的资金投入研发，是中国空调行业技术投入费用最高的企业。
④定位专业化。格力从其成立之日起，就将空调作为主要经营业务，而且限于做家用空调。而目前市场上许多家电产业公司为了分散风险、迅速扩张，纷纷开展多元化经营，但格力集团仍然坚持专业化经营。格力的坚持和专业化的定位是其成功的重要因素之一。
三、区域销售模式
区域销售模式，即指以厂商为主导的价值一体化合作分销体系。这种销售模式，构建了新型的厂商关系。使各销售公司与格力电器集团总公司形成了利益联合体，这是一种高度的战略合作，对于开发和控制市场具有重要的作用。当它们之间形成了战略联合体时，格力电器作为规模厂商，其市场主导作用就能够得到很好的发挥。
自1997年起，格力空调的销售实现了飞跃式的增长，销售额从42亿元、55亿元、60亿元，增长到2004年的138.32亿元，产销量、市场占有率、利税收入等指标均在行业内领先，一举奠定了格力的行业霸主地位。2004年格力与国美决裂，正式撤出国美卖场，然而，格力电器在2004年取得了销售收入和净利润的双双大幅增长，其中实现销售收入138.32亿元，同比增长37.74%；净利润达到4.2亿元，增长22.74%；净资产收益率为17.24%；每股收益0.78元。2005年，格力电器继续稳步发展，实现销售收入182.48亿元，同比增长31.91%，净利润5.09亿元，增长21.19%；2006年实现销售收入238.03亿元，同比增长30.44%，净利润6.28亿元，增长23.38%；2007年实现销售收入380.4亿元，同比增长59.81%，净利润12.87亿元。
格力的区域销售模式为格力创造了很高的利润，这说明这种新型销售模式适合市场行情，具有很大的发展潜力。区域销售模式主要有以下几点优势：
1.形成利益联合体
区域销售模式解决了总部与经销商之间的利益问题，形成了一个利益联合体。总部给销售公司提供品牌和市场，并对其有管理权力。除此之外销售公司有很大的自主权，包括价格、政策的制定和自由的执行力。这样既调动了区域经销商的主观能动性，又形成了一个利益联合体。
2.有利于品牌价值的提升
区域销售模式让经销商能够直接感受到企业的盈利，这样就会对品牌产生一定的忠诚度。形成品牌忠诚度，对格力品牌和品质的提升都有很大的帮助。而格力品牌的提升反过来又会为经销商带来更多的利润，这样就形成了共赢的性质。
3.有利于资源最优化配置
区域销售模式可以减少资源浪费，专店专营的营销模式有利于整合优势资源，为消费者提供更为周到和专业的售前、售中和售后服务，从根本上保障了厂家、商家、消费者三方的利益，促进了企业的长远发展和整个空调行业的健康有序发展。
四、格力的品牌塑造
2005年，格力空调在全球的用户突破4000万户。“群众的眼睛是雪亮的”，4000万用户的无悔选择，充分说明了消费者对格力品牌的认可和格力品质的可靠性。格力的品牌到底有什么魅力，为什么用户对格力品牌如此厚爱呢？
1.品质成就品牌
“不拿消费者当试验品”，这是格力对产品的要求，在每一个产品要上市之前都要经过严格的考察。格力对产品的严格要求，感动了客户，也成为了格力品牌品质的保证。可以说，格力的品质是成就格力品牌的重要因素。
有一年朱董事长到意大利考察，遇到一个用户要退机，一问原因，才知道是因为室外机机壳上有小小的锈蚀点。以前格力空调室外机机壳用的都是冷轧板，而这个用户是一家海滨旅馆的老板，海边相对湿度大，空气中盐分高，冷轧板容易生锈。在国内，这样的问题几乎算不上质量问题——反正不影响空调运转，可是意大利人特讲究，他认为商品只要有一点点问题，就是侵犯了他的权利，坚持要退机。这件事对朱总的触动很大。从那以后，格力空调的室外机机壳一律改用电镀锌板。虽然为此每吨多花1500元，格力每年多花了1个多亿，但再也不会发生那样的尴尬事了。
2.技术的不断创新
格力对技术的重视在行业里是有名的，每年销售额的3%用于技术的研发。格力专注于客户的需求，在技术的支持下，不断研发新的产品以满足客户不断变化的需求。2008年9月，更一举推出“喜庆”、“绿”、“玉”、“凉”、“韵”五大系列11款产品，这11款产品均拥有行业独创的“舒适省电模式”，但面板各不相同，极大地满足了追求不同感受的消费者的需求。
成功研发的GMV数码多联一拖多、离心式中央空调，全球首创国际领先的超低温热泵中央空调，填补了国内空白，打破了美日制冷巨头的技术垄断，在国际制冷界赢得了广泛的知名度和影响力。
3.“不需要售后服务才是最好的服务”
“不需要售后服务才是最好的服务”，这是格力对自身的要求。格力电器率先提出“整机六年免费包修”政策，用售前、售中、售后一体化的全程服务理念，保证“空调售出后八年不与消费者见面”，保护了消费者的利益。
4.营销模式创新
格力独创的以资产为纽带、以品牌为旗帜、以厂商利益共同体为目的的区域营销模式确立了格力品牌的领跑地位，被经济界、理论界誉为“21世纪经济领域的全新革命”。
五、格力给中国企业的启示
向成功者学习是成功最快、风险最小的方法。格力的成功给在市场竞争中艰难生存的中国企业什么启示？又有什么值得借鉴、学习的地方呢？
案例：格力创立销售新模式
1997年，空调行业中厂商之间的矛盾十分突出。经销商低价销售、价格倒挂，冲击别处市场的现象层出不穷。为此，格力公司实行了条形码制度，限定区域，不允许跨区销售，控制产品流向，对违规冲货者给予停货、处罚等制裁。但这并不能有效制止经销商向别处冲货的行为，使得厂家对产品价格的控制被大大削弱，再加上各个一级经销商之间相互争斗，不仅各商家大伤元气，也破坏市场秩序，对厂家的信誉产生严重的不良影响。正是在这种背景下，格力区域性销售公司诞生了。
湖北武汉地处中原，四通八达，最容易冲击全国市场。在这儿，格力有四个经销大户“航天”、“中南航运”、“国防科工委”和“省五金”，它们都是国有企业，每家的销售额都超过1亿元。1996年空调市场竞争白热化，加上凉夏低价倾销，四家都没赚到多少钱。1997年虽然没有凉夏为难经销商，但经销商之间的争斗却令“航天”濒于倒闭，“国防科工委”也面临危机。主管格力营销的副总经理董明珠对几家公司进行了调查，发现这两家公司管理不善，运作困难。相比之下，另外两家相对好一点，但这两年的价格大战已令它们元气大伤，若再斗下去，只能是死路一条。面对如此窘境，厂家最简单的办法就是废旧立新。但是，中国的市场很特殊，商家的信誉程度、销售力量都不是制造商能准确把握的。而且一下更换几个大的经销商，必然会引起一阵震动，对格力而言未必是件好事。这件事严重困扰着董明珠，突然一个念头在她脑海里闪过，“为什么不把四家绑在一起呢？”
与其控不住价令厂家、商家和消费者三方都受冲击，不如将这三者利益系在一起，由格力控股，各商家联合组成销售公司。这样各自的利益就变成了共同的利益了，可以实现价格自律，服务自律。这一想法得到了朱江洪总经理的支持，四家经销商也非常拥护这项提议。这避免了相互倾轧，对格力有益，也能挽救四家经销商。
在与这四家经销商协商后，1997年11月28日，第一家格力股份制销售公司，即湖北格力销售公司成立了，四家经销商各出资160万元，格力出资200万元控股，董明珠女士出任董事长。剪彩的时候，董明珠说：“格力几年来一直坚持控价，虽然暂时存在一些困难和损失，但我们的决心却始终没有动摇过。现在成立区域性销售公司，一个重要的目的就是稳定市场，开辟别具一格的专业化销售道路。”
格力的营销是成功的，不仅表现在每年超过20%的产销量的增长，更表现在它在营销领域独树一帜的渠道管理与组织模式。它开辟了一条家电销售的全新渠道管理模式，在家电市场激烈的竞争中脱颖而出。对于中国企业来说格力的营销模式是一个很好的学习榜样，格力的成功证明了这一点。
对传统渠道销售冲击最大的是以国美、国通、苏宁、三联为代表的综合性家电连锁销售企业，其优势显示在其经营规模大、资本雄厚、跨地域连锁经营、掌握着庞大的销售网络，是一个高效率、专业化的零售终端，这些综合性家电连锁销售企业除了在零售价格上具有优势外，在品种、数量上以及与其他销售渠道的单元比上也同样有着明显的优势，这导致了这支渠道终端代替了原来的区域销售终端，成为了渠道管理中最具讨价还价能力的强者。
面对这种规模化和专业化的零售终端，中国企业除了采取联盟合作之外，还可以通过控股的方式获得对渠道的控制权。同时企业还应当重视自身零售终端的建设，生产企业建立自己的销售渠道，不但可以担负产品的分销，还能有效地承担市场开拓、品牌推广、信息反馈、用户服务的开展等营销职能，这是任何销售企业都不可能提供的。
