对内部的权利结构进行改造，充分调动企业内部各种因素的积极性，成为海信改革面临的第一次挑战。为此企业决策层果断做出决定，在企业内部按照产品品种和各部门的职能重新划分企业内部的权、责、利，给车间和部门更多的自主权，由车间和部门再来确定内部各岗位的相应责任，同时减少了部门和岗位间的摩擦，提高了内部的管理水平和经济效益。
海信关于企业决策的相关制度是重大事项议事规则。为提高集团重要决策的科学性、正确性，同时提高决策效率，防范经营风险，特制定了此规则。该规则规定了董事会/办公会召开前重大事项的会商程序。海信各直属公司则参照形成自己的办法。
会议召集人是董事长或总裁，主要有董事长、总裁、党委书记/副书记参加；有必要时，分管此项业务的集团领导可参加。
重大事项的范围是：集团公司及所属公司董事长、董事、高管及集团公司管辖的其他干部的任用、岗位调整、分工调整和薪酬方案；集团公司及所属公司组织机构的设置与调整；集团公司及所属公司的分立、合并、破产或清算；集团公司及所属公司的股权设置、股权变化；集团公司及所属公司新产业拓展投资计划，重大的基建、技术改造、技术引进的投资计划；集团公司及所属公司的重大资产重组、处置重大的有形资产或无形资产、捐赠公司生产经营性资产；集团公司及所属公司的利润分配方案；集团公司及所属公司的融资计划和方案、重大资金调拨、资产的抵押、担保、债权债务关系的变动。
议事流程主要分为准备阶段、议事阶段与执行反馈阶段。在准备阶段，集团及所属公司业务部门将重大事项议题向集团分管领导汇报后，将相关的信息和分析材料报召集人，由召集人确定议事时间、地点及参会人员。在议事阶段，参会人员就重大事宜进行商议，形成意见。当半数及以上参会人员意见达成一致时，在董事会/办公会上通报初步商议结果后，履行会议程序。当多数参会人员未达成一致意见时，如事项紧急，立刻召开董事会或总裁办公会，将所议重大事项上会。持不同意见者在会上分别陈述各自意见，在更大范围内进行商议，并确定最终决策。如事项不紧急，另行安排时间或扩大会商范围再议。在执行反馈阶段，经研究决定的重大事项，按决策执行，由集团总裁办督察室进行跟踪，并定期反馈结果。
集团公司定期（一般为两周）召开总裁办公会，由总裁主持，集团领导参加。不定期召开董事会。会前收集议题，会间讨论决策，督察室负责督察。
