总经理王德明
海鸥表不仅要做中国的名牌，更要屹立于世界手表品牌之林。
——王德明
振翅高飞的海鸥
2001年对中国人来说是极不平凡的一年，这一年中国发生了三件大事：成功地加入世界贸易组织（WTO）、顺利获得2008年夏季奥运会举办权和中国男子足球队史无前例地冲进世界杯决赛阶段。但是，对于许多年龄稍长的国人来说，高兴的事可不止这三件，因为他们又看到了那只曾经非常熟悉的“海鸥”。
原来，就在中国男足历史性地冲出亚洲之后，“海鸥”牌手表被选为中国男足队员的指定用表，人们在欢庆胜利的同时，猛然欣喜地发现原来的“海鸥”又“复活”了。作为有50年历史的国有大型企业，海鸥手表集团是计划经济时代的宠儿，很多人从小就梦想着拥有一块海鸥手表，可是，在市场经济大潮的冲击下，“海鸥”一度迷失了方向，给人以销声匿迹的感觉。而今，正当人们注视着自己手腕上瑞士或日本产的名表，叹息找不到我们自己的“老字号”之时，“海鸥”又飞入了大家的视线。“海鸥”的爱好者们在中企业厂貌国扬眉吐气的2001年，以各种方式表达自己的喜悦。尤其是天津当地的民众，有的人给公司打来电话诉说喜悦的心情，有的人以向海鸥集团捐款的形式表达希望海鸥能长久翱翔的热切愿望。
这一切都令海鸥集团的掌门人王德明（以下简称王总）感动不已，也更坚定了他将“海鸥”做成世界品牌的信心和决心。王总觉得民众把无私的支持给予了“海鸥”，“海鸥”也要给予民众实实在在的回应。他作为一家国有大型企业的负责人，也确确实实地做到了：赞助中国足协300万元人民币显示了海鸥人希望中国足球雄起腾飞的热忱，打造世界品牌的宏伟蓝图更展现了海鸥人在战略上的高瞻远瞩。
在走近“海鸥”、走近腾飞的欢悦之前，先让我们看一下天津海鸥手表集团公司的背景简介。天津海鸥手表集团公司是以天津手表厂为主体，由16家手表专业生产企业及4家合资企业组成的企业集团。集团资产合计96747万元，集团在册职工合计9955人。企业的产品体系以制造机械手表、电子手表、石英钟表、特种钟表（含建筑钟）和国防机械计时产品、精密机械加工及电子器件加工配套等多元化系列产品组成。1955年，中国第一只手表在天津诞生，此后，中国的第一只电子手表、第一只独立（自行）设计制造的机械手表（东风表）和第一只符合国际标准的女表等均在这里诞生。同时，天津手表厂与香港华成表行联合共创了中国第一只出口手表（海鸥表）。
时至今日，作为全国手表行业中惟一的国企品牌，海鸥手表在国内外手表市场中正乘风破浪、稳步前进。“海鸥”品牌经过凤凰涅般的浴火重生，已经展开它结实的翅膀，自由地翱翔于蓝天之上。这期间的点点滴滴值得我们去回味和分析，这之后的美丽图景更值得我们去憧憬和展望。
一、市场定位
诞生于50年前计划经济时代的海鸥集团，前身是天津一轻集团领导下的天津手表厂。在那个年代，手表与自行车、缝纫机并称为“三大件”，都属于高档耐用消费品，是“皇帝的女儿不愁嫁”，根本不用做品牌，更谈不上面对市场竞争了。随着中国经济迈出改革开放的步伐，计划经济需要向市场经济转变，企业需要面对竞争，需要自己去找市场、跑销路，而早就习惯了“等、靠、要”的国有企业，尚不知道什么是市场竞争，更别说如何竞争、怎样竞争了，因而几乎所有的国有企业都无所适从，陷入“究竟该怎样更好地生存下去”这样的泥潭，手表行业自然也不例外。
尤其到了20世纪90年代，“优先入世”的原则使中国手表制造业面临更大的冲击，也拉开了与国外厂商直接碰撞的大幕：以日本为代表的石英手表（也就是我们平时说的电子手表）在市场中异军突起，占据了国内市场很大一部分份额，这对以生产机械表为主的海鸥集团构成了很大的威胁。而国内珠江三角洲地区因为劳动力和原材料方面的优势在手表行业也发展迅猛，对海鸥集团来说，这无异于雪上加霜。迫于国内外的双重压力，海鸥集团不得不涉足石英表的生产，可当时国内并不具备石英表的生产技术，关键元件不得不向日本进口，如此一来，成本自然高过日本同类企业。而生产规模小、管理方法落后，更导致产品在市场上几乎没有了竞争力。不仅是“海鸥”，很多国有企业生产的手表都被日本价廉物美的产品打得抬不起头来，大部分企业开始出现大幅度亏损。
1995年，王总调任海鸥集团的前身天津手表厂厂长。作为一个1967年就跨入钟表行业的元老，王总敏锐地看到了国内手表行业在战略上的失误：发展石英表是舍长取短，注定只能失败。但当时石英表的市场实在太大，撤出是需要时间来调整的。到了1997年，亚洲金融危机的爆发使国内的手表行业陷入了更大的困境，看着同行业的30多家国有企业相继倒下，王总不得不痛下决心，改变企业的发展战略。
1.把企业的经营方向由主要生产石英表调整为生产自动机械男女表
企业外在环境的变化将“海鸥”置于一个生死攸关的十字路口。在王总看来，如果继续走老路按原有方式生产石英表，在成本方面是无法望日本企业项背的；如果转移资源生产机械表，情况可能会大不相同。因为“海鸥”从起家靠的就是生产机械表，熟悉生产规则自不必说，对这个行业内的稀缺资源更是有很大的占有量，如设备和技术人员，可以说谁拥有了这些谁就拥有了这块市场；再者，这块市场需求量很大而供给却不足。对市场的正确分析定位是企业走向成功的开始，在此之后，海鸥集团开始了具体的运作。
有了整体规划还得分阶段执行，整个战略调整分为两个步骤：首先是放弃自行设计的石英表的生产，转而生产瑞士设计的石英表。这一转变使产品设计水平和生产水平迅速达到国际标准，不仅大大降低了成本，还迅速提高了产品质量，使产品在日本同类产品面前具有了竞争力。其次是放弃曾经风光无限的传统手上弦机械女表，重新设计生产机械自动男女表。在王总看来，海鸥集团在机械表方面有自己的独特优势，而自动机械表正是手表市场的发展方向，正确的方向加上正确的方法，“海鸥”一定能有所作为。
生产机械表的大方向确立后，海鸥就把更多的精力放在了研究机械表市场上。在对该市场进行了严格的细分和比较之后，又相继做出了决定“海鸥”前途和命运的正确决策。
2.主攻中档机械表市场，在做大做强中档机械表的同时向高档机械表市场靠拢，争取打破瑞士垄断高端市场的神话
兵法讲究天时、地利、人和，商场如战场，激烈的商战其实也是如此。对“海鸥”来说，向着生产机械表的方向发展等于占了天时，可是地利显然不在“海鸥”这边。当时的世界手表市场是两雄并立：瑞士企业在机械表市场上独步天下，而日本厂商则在石英表领域独领风骚。海鸥集团根据自身的优势选择了重返机械表市场就意味着要和瑞士企业“掰手腕”。很显然，在高档手表领域，成长中的“海鸥”还显得有点稚嫩，根本无力与对方抗衡。但是，瑞士企业生产的手表总量有限且主要集中于高端市场，远远不能满足世界市场在中、低档手表方面的需求，这样巨人的身后就留下了一大块真空，而日本人无暇也无力顾及这一地带，这就给海鸥进入市场制造了千载难逢的机会。
王总领导下的海鸥集团正是看到了这一绝佳的机遇，于是当机立断将炮火集中于中低档机械表市场这块阵地，争取一战即胜。战略战术上的重视换来的是丰硕的战果。在“海鸥”第一款自动机械表ST16双历手表上市之后，在国内一炮走红，这之后在研发技术的支持推动下，又有多款自动机械手表投放国内市场。到1999年，海鸥集团已经摆脱了困境、扭转了局面。目前，海鸥机械表加上机芯在内的产销总量在国内市场占到45%～50%，位居同行业首位，并且远销国际市场。
暂时的胜利不会让“海鸥”人停下向更高处冲锋的脚步。王总认为，“海鸥”要想真正在世界品牌中占有一席之地，光靠中低端产品是远远不够的，必须打入高端市场。他相信翱翔的“海鸥”有能力而且也应该进入高端市场，为古老的中华民族重焕青春树立起自己高高的旗帜。在这里，我们看到的不单单是一个企企业生产场景业家为了自己的产品而努力，更看到一个普普通通的中华儿女的民族责任感和拳拳的报国之心。
王总并不盲目乐观，因为他深知劳动密集型与技术密集型的最优组合是生产机械表的不二法门。在劳动力成本方面，我国是有比较优势的；而技术方面，50年的老字号自然不是徒有虚名，虽然经历了商海沉浮，但海鸥集团并没有放松对产品研发和技术创新的重视，对技术人员的培养和保留也倾注了更多心血。企业的高度重视换来的自然是员工的衷心拥戴和真诚奉献，也使“海鸥”不仅没有陷入国有企业技术人才流失的怪圈，还经常能获得新鲜血液的补给，这种现象在国有企业中并不多见。
热情的背后如果离开了理性的分析，那么热情就可能是相当危险的热情了。王总当然认识到了这一点。作为一个有着38年从业经验的元老，王总不仅能站在行业中，更能跳到行业外去发现问题，也正因为如此，他的看法常常能高屋建瓴地把握住要害问题。王总觉得手表作为计时工具的功能已经不是最主要的了，而是更具文化和艺术特质，成为身份和品位的象征。正像马由最初的实用交通工具转变为娱乐工具，蜡烛由最初的照明工具向艺术产品转变一样，手表的功能也在适时地发生变化。因此，仅仅为做手表而做手表是不能适应时代变化的，手表中必须加入设计者乃至设计国家的独特文化气息，手表需要具有鲜活的艺术感和生命力。一个瑞士人的话更加坚定了王总这方面的信心：“只有机械表是手表，而手表是男人最好的装饰”。也正是出于对这一观点的认同，使“海鸥”这一新时代的列车驶上了通向世界品牌的快车道。
2002年“海鸥”品牌获得了“中国名牌”的殊荣，证明了海鸥集团在生产规模和市场占有率方面走在了国内同行业企业的前列。如今，代表手表业最高技术的陀飞轮手表已经被海鸥集团制造出来了，打破了长期以来只有瑞士企业才能制造陀飞轮表的神话。王总在兴奋的同时更多的是冷静地思考，他想的是如何让海鸥飞得更远、更高、更具活力。
二、核心竞争力
长远的发展靠的是长远的规划，长远的规划又需要有长远的目标。核心竞争力作为企业的灵魂，是企业发展的重中之重，直接关系到品牌的打造。
王总认为，打造过硬的品牌靠的是凝结在产品中的核心竞争力，产品的销售额和市场占有率并不是品牌打造的决定性因素。这种核心竞争力不仅对海鸥而且对任何一个想把自己品牌推向世界的手表生产企业来说，都是机芯的研发和制造能力以及有文化内涵的外观设计和精湛的工艺。
首先，机芯的研发和制造是关系到企业将来参加国际间竞争的利器，把这项重要武器掌握在手里，就等于掌握了主动权，因为将来机械表的机芯肯定很难采购，国外厂商为了保护自己的手表品牌和款式，会采取很多的限制措施，没有机芯的生产和制造，很容易就会被其他厂家挤垮。而将机芯制造业牢牢掌握在自己手里，就等于掌握了支撑一个品牌的最重要因素，也就具有了其他企业不可比拟的优势。
其次，核心竞争力的重点还体现在文化内涵上。要想成为国际品牌就必须要有与众不同之处，不仅要有品质上的不同，还要有外观上的不同。独特的风格、全新的包装不仅给人耳目一新的感觉，深厚的文化内涵更能让消费者深深地钟情于这个品牌。
要培育和提高核心竞争力不能急于一时，而要靠企业在发展轨迹中的长期积淀，海鸥集团的优势正在于此。目前的市场上需要工艺个性化的产品，这是机械大工业生产无法办到的，它需要企业整体生产中手工生产要占较高比例，因为很多工艺是自动化生产完成不了的，而这恰恰是国有老厂的优势。熟练的技术工人的积累是海鸥集团不可复制的优势条件，海鸥现在的设计队伍以老、中、青梯次展开，成员有30人。这些工人师傅们不仅有精湛的技术诀窍，更对企业有深厚的感情积淀。这些技术和感情凝结到产品中去，体现出来的是更高的性能价格比和一种精密制造业特有的文化内涵。
有达到目标的条件并不等于已经达到了目标。目前，依靠着对核心竞争力的培养，海鸥的机芯在国内已经小有名气，但在国际上还是处于中档水平，最好的机芯也只能卖数千元，还主要是给一些小品牌配套，要想做出那种可以卖到几十万甚至是上百万元价位的高档机芯，“海鸥”要走的路还很长。因此，依靠技术进步提高企业核心竞争力、增强企业后劲是海鸥集团今后发展的关键：不仅机芯设计要适应瞬息万变的市场风云，外观研发能力也要把握时代的脉搏和跟上时代的脚步。
正所谓“知耻而后勇”，踏踏实实的海鸥人将发展方针实实在在地体现到了行动中。近几年，为配合产品结构调整，海鸥集团在技术创新上加大了投入，从2001年开始，每年推向市场的品种就有十几个。现在的海鸥确实已经做到研发走在生产前面，已经有了比较雄厚的产品品种储备。同一年，企业自己的市级技术开发中心成立，国家级技术中心也在筹建之中。研发团队人才济济，仅本科以上学历的就有20多人。可以看出，海鸥集团已经把实施人才工程作为打造核心竞争力的核心。
所有提高核心竞争力的措施归根结底都是为了打造企业的品牌。如果说核心竞争力相当于手表的机芯的话，那么品牌就是手表的整体印象。在提高核心竞争力的同时，产品品牌的建设就成了海鸥占领市场的通行证。
三、要做就做世界品牌
摆脱了市场定位阶段战略调整的短暂迷茫，通过了提高核心竞争力以稳固市场的艰苦考验，逆风飞翔的“海鸥”又迎来了更为重大的挑战。
其实，真正让王总下决心打出“海鸥”在世界上的一片天地源于这样一件事：就在2000年，一件令王总非常震惊的事情发生在自己眼皮底下，天津市的一家非常有影响的钟表销售商决定将所有中国品牌的钟表清除出店。一家中国人的商店为什么不愿意卖中国自己的产品呢？店主当然不会公开回答这个问题，这是一个牵涉到民族感情的问题。然而做了30多年钟表的王总并没有喊出“爱用国货”那句爱国的口号，他知道那样做对于使自己的产品回到柜台毫无益处，钟表销售商有他自己的理由，并且是商战中非常正当的理由。他感到问题就出在自己的产品核心竞争力不强，没有强大的品牌影响力上面。王总意识到，不光要致力于提高产品的核心竞争力，制定详细的打造品牌的策略更是非常必要的。打造出中国人自己的钟表名牌变得刻不容缓。
“知己知彼，百战不殆”是孙子兵法中的名句，王总显然领会了此句的真谛，他在做出每一个重大的战略决策前都会对相关信息进行详细的分析，这次更是不会例外。他首先分析的是企业对待品牌的态度。
在计划经济时代，国企的产品供不应求根本不用做品牌，这就使人们觉得品牌无所谓，毫不重视，以至在转轨期间无所适从，再加上国有企业特有的包袱特别沉重，造成了海鸥集团在相当长的一段时间内根本无心也无暇去研究品牌、树立品牌。等到企业所有制问题和生产经营问题解决了的时候，王总开始考虑企业的长期发展。世界知名企业的成功经验表明，企业的长远发展要靠品牌，提高产品的附加值也要依托于品牌。然而打造品牌光靠广告宣传是不够的，必须要有一系列的策略和方法，必须参照国外品牌的经验和教训来详细地分析我们自身。
1.国外品牌的优势
目前，占据国际手表市场份额的主要是瑞士、日本和中国，颇有些三足鼎立的味道。其中瑞士主攻高档机械表，中低档份额不大；日本主攻石英表；中国则二者兼有，海鸥主攻中档机械表。
瑞士是欧洲发达国家，其手表业是历史上的传统优势产业，一般的手表厂都有100～150年的历史。瑞士手表已经成为了高档手表的代名词，其手表生产商利用国家资源的优势，已经获得了广泛的认可，在消费者心中深深地扎下了根，可以说已经有了固定的消费群体。人们也以能够佩戴瑞士手表为荣。
王总觉得这是两方面的原因：其一，瑞士手表本身做工精细，装饰考究，每个品牌都有自己独特的风格；其二，由于消费习惯势力的存在使价格能够背离价值规律，使产品能够以远高于其自身价值的价格出售。
另一个钟表大国就是我们的近邻日本，这个一度将我国的手表业压得喘不过气来的国家，近几年却有点偃旗息鼓的趋势，尽管其在石英表市场上占据了很大的份额，但是他们却鲜有自己叫得响的品牌。王总觉得这是日本的不足之处，也正是我们需要引以为鉴之处。
2.海鸥自身的优势
相对于国内手表厂商而言，海鸥集团无疑具有很大优势。
首先，“海鸥”有自己自主开发的机芯。机芯就像手表的灵魂，是手表最重要的部分，而国内很多厂家只是用别人的机芯来组装出产品，两相比较，“海鸥”更容易健康地成长壮大。
其次，海鸥品牌在中国的知名度很高，虽然美誉度还不够，但相对于那些放弃自己原有品牌的老厂和后来兴起的新厂来说，还是更胜一筹。
产品最后，海鸥50年来的经验、技术、人才方面的积累，是“海鸥”独有的优势，再加上现在专注于品牌的打造，一定能够实现跨越式发展，走在国内同行业的前列。
虽然国外厂商凭借他们的优势会给“海鸥”的飞行带来压力和阻碍，但他们终究无法阻挡“海鸥”一飞冲天的。中国人不是不能做品牌的，只要有充分的准备、完备的营销策略，再加上海鸥集团的钻研精神，就完全可以把“海鸥”做成世界品牌。
3.打造品牌之路
海鸥集团自从将机械表作为主攻方向以来，就一直将机芯的生产视作企业生存和发展的根本，自始至终没有放松一刻。曾经有一个记者问王总，“如果给您1亿元资金，您会首先投放到哪里？”王总当时果断地回答，会首先将其投到机芯的研发和生产上。王总的意思其实很明白：机芯生产对于一个想要打造自己世界品牌的手表企业来说不是万能的，但是，不首先重视机芯生产则是万万不能的。只有机芯不一定有品牌，但在手表行业中一个企业要想长远发展，创出世界品牌那就一定要有自己的机芯。所以，海鸥集团在发展之路上制定的战略是在做好机芯的基础上发展品牌。
目前的手表业可以细分为三个行业：一是手表机芯制造行业，靠高科技和先进的生产技术以及科研队伍作支撑；二是外观生产，也需要一些技术含量；三就是做品牌，既不生产机芯也不生产外观。在激烈的竞争面前，专心做其中一项已非易事，如果想兼顾其中两项，困难程度可想而知。然而，以王总为首的“海鸥”人并没有丝毫的畏缩，而是坚决地迎难而上。坚决的态度并不代表有勇无谋的蛮干。海鸥集团充分分析了自身的实力，认为必须扬长避短、制定完备的营销策略才可能打赢这场攻坚战。
面对我国在钟表行业内缺乏国家优势的无奈局面，王总认为，海鸥集团必须在两方面同时发展。
一方面，海鸥要脚踏实地、积极地发展自己，需要从自身具有优势的方面出发，采取最快、最有效的方法，针对有巨大市场前景的领域入手。于是，海鸥集团瞄准了市场，以竞争为导向，准确地定位，以想消费者所想、急消费者所急、做消费者所需的态度来生产能为消费者普遍接受的产品。这样就能提高产品的生产规模和市场占有率，提高产品在国际上的知名度，在一定知名度的基础上再提高产品的美誉度。总之，就是要在瑞士和日本企业的夹缝中求生存、求发展、求壮大。这是长期策略，也是根本策略。
另一方面，王总觉得“海鸥”的力量还不够强大，在自我发展的同时必须注意整合世界资源，为我所用。具体说来，就是与手表大国的企业建立合资公司或在其国内注册独资公司，利用其国家资源来销售“海鸥”自己的产品。在实际中，海鸥集团已经与瑞士的一些企业在洽谈和沟通，希望能建立合资公司。这样做有两点好处：其一，可以学习到丰富的行业经验和先进的技术、工艺，更能够使管理方法日渐完善；其二，利用瑞士在手表行业的国际优势来提高海鸥品牌的知名度和美誉度。在合作过程中，坚持自主知识产权是“海鸥”一贯的态度，自主创新是不应放弃也不能放弃的。就在最近，海鸥集团派出代表赴欧洲与瑞士企业进行协商，他们这次出去的主要目的有四个方面：推销海鸥品牌的手表，建立机芯业务在欧洲和美洲的售后服务基地，积极吸收瑞士的先进技术和工艺装备，注册或者购买瑞士的手表品牌。四个任务都很重要，对海鸥手表的发展都能起到至关重要的积极作用。但是，学习人家的先进方面同时意味着总是跟在人家身后，要想超越对手就必须有所突破。
在注意借助国家资源的同时，更要注意摆脱跟随战略的恶果。
跟随战略的恶果“海鸥”是亲身品尝过的。20世纪90年代中期的那次惨痛教训，王总回忆起来还仿佛像昨天的事一样。那时，日本的电子表异军突起，低廉的价格使国人趋之若鹜，红火的市场前景不禁令国内各大厂商纷纷涉足电子表市场，“海鸥”作为国内表业的领军人物自然不会例外。可是，电子表的关键配件国内无法生产，于是不得不向日本进口。买了人家的东西还要和人家竞争简直就是天方夜谭，很快，和日本企业鏖战了不到一个回合，国内企业就纷纷败下阵来，哪家引进的电子表生产线越多，哪家败得就越惨。海鸥集团好不容易才杀出一条血路，突出了重围。
面对前车之鉴，王总以及整个海鸥集团都不敢掉以轻心，要知道这种战略决策方面的一步之差可能就会带来全盘皆输的严重后果。经过集团再三论证，觉得盲目跟随国外先进企业与完全不理会国外企业的两种做法都是错误的，是要不得的，前者不用说将使“海鸥”永远在人家身后飞行，而后者将导致“海鸥”产生夜郎自大的情绪，误以为低空的滑翔胜过高空的盘旋，无疑将带来更为严重的后果。所以，海鸥采取的最优策略就是要与行业内的先进企业保持适当的距离。具体说来就是，在目前跟人家在各方面相差很远的时候，就必须采用跟随战略，坚决地学习人家的优势以为我所用；但是，一旦时机成熟，必须发展自己独特的核心竞争力，只有具有自己的独特之处，才能在世界品牌之林占有自己的一席之地。
目前，海鸥向着瑞士标准看齐，这是因为瑞士标准是一个国际标准，代表了手表业的尖端和前沿，无论是在品牌建设上还是在技术开发上，都远远在日本和中国之上。只有瞄准瑞士高端企业，找出我们的差距，代表先进科技水平的产品才能缩短我们和世界先进水平的差距。“高水平是财富”，在国内的领先不能代表在国际上的领先，找一个高起点的目标来学习，好比为发展上了保险。
我们现在和瑞士同行业还存在技术上的差距，瑞士的手表制造在功能、精度、可靠性和外观造型上都代表了世界最高水平，因此，我们要以瑞士这个国际标准作为“海鸥”今后发展的标准。
海鸥在机械表制造业方面，技术与瑞士同行业相比在逐渐接近，而成本却低得多。也就是性价比要高得多，这个优势在若干年内都将持续。再有5年时间，我们的质量可能非常接近，但价格只是它的一半、甚至是1/4，将来我们提供的机芯可能会对瑞士产生很大的压力，但在成品表品牌竞争方面难度会更大一些。
在打造品牌的道路上，广告宣传与专利保护也是不能不重视的两个方面。近些年，“海鸥”意识到宣传的作用，改变了以往“酒香不怕巷子深”的观念，主动出击，树立广告的大旗，提高自己的知名度。而在专利保护方面，海鸥更是注意保护自己的、防范他人的。自己的发明创新都在第一时间申请专利保护，同时，在研制新表的过程中仔细研究，绝不能侵犯别人的专利。
故事还没有结束。那个钟表销售商什么时候能主动将中国的钟表名牌“请”上柜台，真正和国外的品牌大鳄们同台竞争，“海鸥”还有一段蔚蓝的天空要翱翔前行。
结语：
天津是一个濒海的城市，这里非常适合“海鸥”的生存和发展，它们在蓝天碧海之间自由翱翔，寻找着机会和食物，带给这个城市更多美丽和诗意。不光“海鸥”，很多企业都在这里扎下了根，这对相关产业的发展很有好处。现在的“海鸥”可以说是天津企业的一面旗帜，也是中国国有企业的一面旗帜，这面旗帜迎风飘扬，为同行业的企业树立了典范。循着“海鸥”重新崛起的轨迹，我们看到了重振国有企业雄风的希望。
