方，是一种沉稳、刚强的形状，可惜太过棱角分明，欠缺几分机敏和灵活，而圆则正好相反。在与人交往中，作为领导，你的心中必然有方，才能有自己的底线。而在此基础上，你又必须披上圆的外衣。唯其如此，你才能成为有所作为的领导。
1.赞扬，领导者无须吝啬的奖赏
既然你是一位领导，你就必须思考这样一个问题：如何在不加薪、晋升的情况下，令下属更卖力地工作？
这个问题一直是所有领导者及管理学学者在研究的课题。人们已经找到了许多答案，而赞扬下属无疑是其中最好用的办法之一。
大多数下属都非常在乎领导的评价。他们认为，得到领导的肯定，就意味着自己向加薪或升迁前进了一步，而同时他们又会因为得到领导的肯定而产生荣誉感和成就感。
领导对下属的称赞是对其工作的肯定和认可，对于激励下属、树立领导威信具有不可替代的重要意义，是调节上下级关系的“润滑剂”，但要收其灵验之效，领导者要在三个方面做好准备：
首先要明察秋毫。领导赞美下属首先要明辨是非，善别良莠，将自己的称赞建立在事实根据的基础上。这样，“铁证”如山，大家才能心服口服，自觉效仿，使上下级之间，下级之间关系保持和谐、团结，“包青天”的形象才能悄然而立。对于下属，不管是谁，只要他出色地完成了一项工作甚至仅仅提供了一条有创意的思路，都应该受到表扬。相反，即使是皇亲国戚，也无功不行赏。而且，领导一定要坚持赞赏的无私性，只有这样，才能充分发挥称赞的效力。
另外，领导要掌握“躬”、“恒”、“明”的原则。“躬”就是要对所称赞的事情要亲眼所见、亲耳所闻，是切切实实的调查所得；“恒”就是要对下属的工作和成绩进行持久的考察，使自己的评价经得住时间的考验，而不能被一叶障目，更不可凭一时所见妄发称赞；“明”就是要对每一位下属的优缺点了如指掌，正确给每个人定位，以功论赏。
其次是客观公正。领导赞扬下属实际上也是把奖赏给予下属，也是一种分蛋糕的事，这就要求公平、公正。但有的领导不能摆脱自私和偏见的束缚，对自己喜欢的下属则极力表扬，对不喜欢的下属即使有了成绩也看不到，甚至把集体参与的事情归于自己或某个下属，常常引起下属的不满，从而激化了内部矛盾。这样的领导不仅不总结经验，反而以“一人难称百人意”为自己解脱，实在是一种失败。
要做到客观公正，领导者就要避免片面地看待下属，注意发现令自己不太满意的下属的优点，不过分赞扬自己中意的下属，不敌视比自己强的下属，不抢占下属的功劳。
第三个需要做好准备的方面是要放下架子。如果领导不注意自己的“架子”问题，凛然一副高高在上、神圣不可侵犯的姿态，势必在自己与下属之间划出一条鸿沟，不可能进行感情交流和沟通，其赞美既不可能出于自然，更不可能引起下属的心灵共鸣。因为：第一，一位领导端着“架子”对下属的称赞会被下属视为一种可怜的施舍或“恩赐”，不易为下属接受。第二，端着架子的领导总认为自己是权威，比下属强，不可能对下属的优点和成绩做出无私地、客观地评价，甚至不敢接受下属超越于自己之上的才能，不可能以由衷的赞美来激励下属。因而，聪明的领导总是把自己事实上的职位优势最大限度地隐藏起来，放下“架子”，明察秋毫，善于发现下属的成绩和优点并及时地予以表扬。
赞扬下属，最重要的是要注意语言的灵活性，要像下属奉承领导那样讲求美言，而且要具有实效性、艺术性。
有些领导者在赞扬下属时，虚与委蛇，或者不着边际地搬弄一番溢美之词，因此产生负面效应便在所难免。一个高明的领导者，对于肯定和赞扬下级的语言非但不能敷衍，而且需要讲究赞扬的语言艺术。
首先，表扬要实在，不要大而空。例如，一位技术员在某一技术难点上有了一个新的突破，领导应这样表扬：“我坚信你一定能突破这一点，现在你终于成功了，真该好好祝贺你！最近你花去了这么多休息时间，真让我们过意不去。”这种表扬既充满了对下属的信任，能激起被表扬者的自信心，而且充满了对下属的理解和爱护。下属付出的劳动得到理解，不管多苦多累也心甘情愿了。这样的表扬语可称之为有价值、讲艺术的表扬语。
其次，表扬要突出重点，同时兼顾左右。肯定和赞扬有成绩的下级，不可避免地要造成未受肯定和赞扬的下级的心理失衡，这对于激励众人使之感奋是必要的。但是，领导不能一方面极度褒扬某个下级，另一方面贬损其他人。例如，有一个小组工作成绩不错，每次都在全厂名列前茅。但是小组中只有几个工人（张某、王某、李某）表现特别突出，而大部分的工人成绩平庸。厂长在视察时很清楚地知道这一点。但他或者是为了照顾大家的情绪，或者是不习惯在群体中表扬个人，他说：“大家都工作得很好，继续保持和努力呀！”整个小组都得到了表扬而没有突出个人，其结果只会打击了几个特别突出的工人的积极性，使他们向普通工人靠拢。如果他这样说：“这个小组成绩不错啊！其中张某、王某、李某工作效率尤其高，单位小时件数达到了×件，这在全厂都是数一数二的，你们还要继续努力向他们学习。”这样，就做到了既突出了重点，又不损伤其他人的自尊心，效果更好一些。
第三，表扬要具体，用事实说话。在现实中，有的表扬常常犯空泛而不着边际的毛病。比如，“某某人的工作很好，值得大家学习。”至于好在什么地方，人们无法具体把握。在表扬中如果能具体地讲清表扬原因，则可以体现出领导对下属的关心和表扬的诚意。例如：“老王，你今天上午处理那件事的办法很恰当。我之所以认为你处理得恰当，是因为你极具耐心地接纳顾客投诉、委婉地解释、调查顾客意见以及及时采取补救措施。”比只说“老王，你今天上午处理那件事很恰当”表达的意思更为完全，更显出领导的诚意，表扬的效果更好。
第四，表扬要及时。一个人工作表现好，取得好成绩，提出好建议等，都应该趁热打铁，及时表扬。因为一个人在干完一件事后总希望尽快了解它的价值和社会反应。如果得到及时肯定，会给他带来愉快，使他的行为得到保持和再现。如果当下属都已淡忘时领导再重提旧事进行表扬，效果必然不好。
第五，表扬应公开。一般情况下，领导应公开地对下属表扬，这样可起到奖励先进、促进后进的作用。当然，对于有些害怕当众被表扬的人，可以采用个别表扬的方式。
2.批评的目的不是发泄
在现实生活中，人们经常能看到领导在批评下属的情景。令人遗憾的是，许多领导对下属的批评不是为了指导下属如何改正，而是为了发泄自己的怒气。这样的领导者是不称职的。
领导在批评下属时，要从事实与实际情况出发，要因人而异，要遵循适度原则，具体地说，就是要注意以下七条禁忌：
[1]捕风捉影，无中生有
批评本来是改正错误、教育人的，因此它的前提必须是下属确实有错误存在。没有错误，硬去批评人家，便给下属留下“蓄意整人”的印象。领导者应该心胸豁达，实事求是，最忌神经过敏、疑神疑鬼、听信流言、无中生有。
[2]言辞尖刻，恶语伤人
每个人都有自尊心，因此批评时一定要平等相待，绝不能以审判官自居，更不能幸灾乐祸，甚至恶语中伤。否则训斥不仅是对被批评者自尊心的损伤，甚至是人格的侮辱，并不能真正地解决问题。应是心平气和地谈论问题，给下属一种爱护、亲近感。
[3]乘人不备，突然袭击
否定和批评下属，严重的批评要事先打个招呼，使下属有足够的心理准备。普通的批评也要给下属以充分的回旋余地，做心理调整，以避免引起大的情感迭宕。一个人做错事时，内心里本来已有所反省、恐慌和不知所措，此时，如果像打击罪犯一样对待他，他会因此而羞愧不安，甚至一蹶不振，无法再肯定自我；或者，沿着错误的道路滑下去，自暴自弃，“破罐子破摔”。
[4]姑息迁就，抛弃原则
批评和否定下属，当然需要给他一些安慰和鼓励，不能全盘否定，一棍子打死。但是，这决不意味着可以对下属的过失姑息迁就，庇护掩饰，不予追究。抛弃原则，听之任之，好像宽容大度，关心下属，实际上这是养痈遗患，为其今后犯更大错误提供条件，貌似爱之，实则害之，万勿这样去做。
[5]不分场合，随便发威
场合即时间、地点，是批评下属的必要条件，也是领导者语言发挥的限制。讲求语言艺术的批评者总是在什么场合说什么话，看什么情况行什么令，灵活机动、随机应变，从而创造出一个否定和批评下属的良好时机。通常的批评宜在小范围里进行，这样会创造亲近融洽的语言环境。实在有必要在公众场合批评时，措词也要审慎，不宜大兴问罪之师。
[6]吹毛求疵，过于挑剔
上级对于下属的领导，是起一种指导和监督作用，而不应是下属的管家婆，不能事事都批评下属。可是，有一部分领导者就喜欢寻找下属的不是，而对如何防止出现问题，却提不出建设性的意见。对于小事过分挑剔、大事反倒抓不住的上级，下属是很有看法的。
[7]婆婆妈妈，无休无止
批评不能靠量多取胜。少说能解决的，不要多说；一次批评能奏效的，不要再增加次数。婆婆妈妈，无休无止，未必能打动人心；絮絮叨叨，没完没了，反而使人生厌。严肃的批评，必须有准确的内容、合理的程序和必要的时间限制。那种企图通过一次批评，就包医百病的想法是不科学的。
同赞扬下属一样，批评也是需要艺术的。作为一个领导者，你必须掌握批评的艺术，才能让批评达到目的。
[1]保全下属的脸面
一般情况下，属下对自己的名誉非常敏感。作为领导者，当您希望批评自己下属的时候，请不要忘记保全他的脸面，这也同样会达到批评目的，又不为此招致任何怨恨。“人要脸，树要皮”，敏感的下属对直截了当的批评深恶痛绝，如果领导者在谈话中能巧妙地含蓄地提醒他们注意自己的错误，往往会取得意想不到的效果。
[2]雷霆一击，而后阴转晴
有时下属所犯的错误实在是令人忍无可忍了，愤怒的火山再也压抑不住，如果你认为有必要给他们一个教训，不妨爆发一次，特别是在众目睽睽之下。当然，此时你必须确认自己是正确的，而且不能过于苛刻，这电闪雷鸣的一击将给你的下属留下深刻的印象，更好地树立领导者的权威。当然，此时受到批评的这名下属成了牺牲品，他可能会对你充满不满甚至抱怨、痛恨。故此，事情过去以后一定不要忘记给予补偿，将这个小小的污点轻巧地除去。
史载古代伊利特王国有位名将叫琼尼斯，这位将军治军甚严，甚至可以说是百般挑剔。某日他巡视军营，发现一名下级军官军容不整，立即召集手下全体军官，当着大伙的面给予一顿痛斥，声色俱厉，全军上下为之肃然，被批评者也自觉无地自容。然而两天以后，此人被召到将军的办公室，琼尼斯对他笑脸相迎，温言抚慰，检讨自己当日过于严厉，这名下属军官当时就改变了自己对长官深恶痛绝的看法，表示坚决效忠领导。
这位古代将军的批评术的确不凡，通过公开批评的“雷霆一击”，不仅整肃了军纪，而且在部下心目中树立了自己的威严形象；此后又在暗中以单个召见道歉的办法，化去了被批评者对自己的怨恨，这可以叫做“阴转晴”。
总之，不同的人由于经历、知识、性格等不同，批评和接受批评的能力和方式都有很大差别，领导者在与下属谈话中，应根据当时的实际情况和不同的下属的特点，区别对待，采用不同的批评方式。
[3]从表扬下属开始
批评只有被对方从内心上接受才能生效。这就意味着，批评虽然有道理，但不等于被对方接受。心理学研究表明，接受批评的最主要的心理障碍，是担心批评会伤害自己的面子，损害自己的利益。为此，领导者在批评前要帮助下属打消这个顾虑，这样下属才能把批评听得下去。打消顾虑的比较好的方法，就是先表扬、后批评。亦即在肯定成绩的基础上再对其进行适当的批评。
从表扬入手，就好像动手术前给病人打麻醉剂一样，让病人在不知不觉中得到康复。因此，领导者在批评别人时，也不妨给“病人”打一个“麻醉剂”——使用“三明治策略”。
[4]直接批评
所谓直接批评，就是不拐弯抹角，而是直接触及所否定和批评的问题。它主要有命令法和激将法两种方法。
命令法。由于时间紧迫，任务紧急，无法商讨，上级可采用下达命令的方法否定下属的不正确行为。
激将法。有时对下属可采取激将法予以批评和否定他们的错误行为，或明扬暗抑，或明激暗压，以收声东击西之效。
[5]间接批评
间接式批评是采取迂回的语言策略接近核心问题，达到否定和批评下属的目的，通常可采取询问，侧击、回避、迂回等方法。
询问法。领导者把核心问题掩盖起来，佯作不知，但胸中有数，按一定线索东探西问，顺藤摸瓜，将“谜底”留在最后，促下属自我感悟、自我更正。这样就照顾了下属的情面，维护了其自尊心。倘若“执迷不悟”，再去点破话题，也顺情顺理，无可辩驳。
侧击法。下属的有些错误或不宜点破，或尚未摸准，需要用别的事例来暗示或提醒，以促其自我醒悟或自觉收敛，这就是侧击法。
侧击法又分两种：一种是面对下属本人，顾此而言彼，弦外有音，似在说彼，实即言此；或议他人，实指在下。可谓“醉翁之意不在酒”，拐弯抹角说到君。此法的关键是必须找到相似的事物或相似的人，否则相去太远，难于对号，不易奏效。另一种则是面对众人，漫无所指，点出一些只有当事的下属才能心领神会的事情，给其以必要的心理压力，令其感到，我之事领导已知，碍于情面，不曾揭我，一旦挑明，必会尽人皆知。于是，从内心深处自我警醒、自我矫正。
回避法。这是一种不便于或不必要面见当事者本人或提及核心问题的一种否定和批评下属的方法。最常用于否定下属的某些不当意见和看法。
回避法惯用的技巧有两种：一是见斯人不提斯事，使下属有“领导不予重视”之感，自动放弃己见。二是，果有不知趣的下属，则可采用提斯事不见斯人的方法。即有意无意地对别人提及此事不宜办的理由，待传入当事者耳中之后，当事人便知其不可为而自动告退。回避法不是随便可以用的，它只能用来处理那些十分微妙，不宜当面谈的问题。
迂回启发。即是不正面指出和点破，而是采取迂回曲折的办法，给下属以暗示和启发，使其悟出道理，提高认识。
3.责骂以让人感动为最高境界
人人都不喜欢被责骂，受到责骂之后会非常气愤，甚至产生仇恨。但就是有这样一种领导者，他们责骂了下属，下属反而感激涕零，感动的一塌糊涂。责骂如果能达到这种效果，真是把批评的艺术运用到极至了，可以纵横天下了。
人们常把做批评、惩罚工作的人称为“唱黑脸”的，责骂也属于“黑脸”行为。下属的错误到了要让领导者责骂的地步，应该是比较严重的。领导者一时气愤难平，责骂下属一番也无可厚非。但是，责骂毕竟会伤人，如果你不想开除犯错误的下属，如果你不希望自己与下属反目成仇，就必须对责骂进行一番加工、修饰，在黑脸上罩一层红脸。
诸葛亮是我国历史上著名的政治家和军事家，人们一直把他看作智慧的化身。公元228年，诸葛亮率军北伐，迅速攻下了天水、南安和安定三郡，收降了魏将姜维，一时关中大震。诸葛亮派马谡带领军队进驻街亭，迎击魏军。马谡自以为饱读兵书，娴熟韬略，既不遵照诸葛亮的部署，又不听副将王平的劝告，把营盘扎在山上，结果被魏军围困，断了水源，大败而归，势关全局的街亭失守了。
诸葛亮因此被迫退回汉中，第一次北伐就这样失败了。诸葛亮和马谡交谊深厚，但马谡丢失了街亭，按军法当斩，诸葛亮想起眼看胜利在望的北伐因马谡而毁，气得连连责骂马谡，下了处死马谡的命令。执法后，诸葛亮流着泪亲自为马谡祭奠，这一段，在《三国演义》中写得如泣如诉，一咏三叹，这段“挥泪斩马谡”也在后世传为佳话。诸葛亮作为一个蜀国的丞相，自然要严守军法的规定，只有这样才能服众，才能建立威信，因此必须充当黑脸包公，但他又是一个重情义的人，马谡和他交情甚好，不能一斩了事。因此还需祭奠，还需“挥泪”，还需充当“红脸”，这样跟他的人一看，就会说：我们的丞相是一个重义气的人，这事只怪马谡不好，我们只要好好跟丞相干，他是不会亏待我们的。诸葛亮一会儿黑脸一会儿红脸，既树立了威望，又笼络了军心。
需要注意的是，“黑脸”、“红脸”的顺序一定不能变，如果先扮红脸，先对犯了过错的部下述说一番两个人的友情，再换上一副黑面孔，那就容易被人看作鳄鱼的眼泪，从心底里生出反感。先黑脸后红脸，距离逐渐减小，能显出人情味来。
领导艺术从某种意义上来说，就是一种征服人心的本领，“众叛亲离”是比喻一个当权者失去了民众和亲人的支持，落入了孤家寡人的悲惨境地。从这里面可以看出，二者都是很重要的，不可偏废。
有位企业家有一次经过他的一家钢铁厂，他看到几个工人正在抽烟，而在他们头顶上正好有一个大招牌，上面写着“禁止吸烟”。企业家没有指着那块牌子责问工人：“你们不识字吗？”他朝那些人走过去，递给每人一根雪茄，说：“诸位，如果你们能到外面去抽这些雪茄，那我真是感激不尽。”工人们知道自己违犯了一项规则，领导不着一字的责备让他们既羞愧又感动。
没有哪个领导人在他的领导生涯中从不曾有过极想发火、大骂下属的冲动，否则就必然意味着他不是一个热爱工作、爱岗敬业的人。但事实上却并不是每一个领导人面对下属的错误都要狂风暴雨般发作，这便是领导技巧上的最大区别。
大多数上司在责备他们的下属的时候都是肆意责骂，把自己心中的闷气全然发泄在下属身上，或者随意发号施令，毫不考虑下属的感受。这些领导者没有学会正确的责骂人，每个人都是理想主义者，都喜欢为自己做的事找个动听的理由。因此，如果想要下属被你牵着鼻子走，就要将他的做事的动机往高处抬。
事实上，你所遇见的每一个人，甚至包括你自己在内总是把自己看得很高，在作自我评价时，总认为自己是对的，而别人是错的。
一位心理学家在他的著作中说：“一个人去做一件事，常是为了两种原因：一种是真正的原因，另一种则是听来动听的原因。”
每个人本身都明白那个真正的原因，却又不由自主地喜欢想到那个好听的动机。因此，要让下属既接受你的批评，又能收揽人心的最好办法，就是在批评他们的同时，赞扬他们的高尚动机。
很多上司在开始责骂之前，都先表扬下属，然后一定接一句“但是”。例如，要责骂一个下属工作不专心的态度，他们可能会这么说：“约翰，我们真以你为荣，你最近工作上有很大进步了。但是，假如你办事再努力点的话，就更好了。”
在这个例子里，约翰可能在听到“但是”之前，感觉很高兴。马上，他会怀疑这个赞许的可信度。对他而言，这个赞许只是要批评他失败的一条设计好的引线而已。可信度遭到曲解，我们也许就无法实现要改变他工作态度的目标。
这个问题只要把“但是”改变“而且”，就能轻易地解决了。“我们真以你为荣，约翰，你这工作表现进步了，而且只要你以后再接再厉，你的工作表现成绩就会比别人高了。”
这样，约翰会接受这种赞许，因为没有什么失败的推论在后面跟着，我们已经间接地让他知道我们要他改变的行为，更有希望的是，他会尽力地去达成我们的期望。
在美国，后备军人和正规军训练人员之间，在外观上最大的不同就是理发，后备军人认为他们是老百姓，因此非常痛恨把他们的头发剪短。
美国陆军第五百四十二分校的士官长哈雷凯塞，当他带领一群后备军官时，他要求自己解决这个问题。跟以前正规军的士官长一样，他可向他的部队吼几声或威胁他们，但他不想直接说他要说的话。
他是这样讲的：“各位先生们，你们都是领导者，你们必须为追随你的人做榜样。你们应该了解军队对理发的规定，我今天也要去理发，而我的头发比某些人的头发要短得多了。你们可以对着镜子看看，你们要做个榜样的话，是不是需要理发了，我们会帮你安排时间到营区理发部理发。”
结果是可以预料的。有几个人自愿到镜子前看了看，然后下午就开始按规定理发。次晨，凯塞士官长讲评时说，他已经可以看到，在队伍中有些人已具备了领导者的气质。
4.对你自己的领导不能正面强攻
在领导者这个群体中，身为一把手的只是少数，绝大多数领导者还有自己的领导，也许你正处在这种情况之中。
如果是这样，那以你在注重如何对待下属的同时，也要认真研究一下如何对待你的领导。
在一般情况下，对待自己的领导的方式方法不需要去特别学习。你既然能成为领导者中的一员，在与领导相处方面一定已经有很多经验了。但是，有一个方面你肯定还不足，那就是该怎样向你的领导进言、提意见。
人人都不喜欢给领导进言、提意见，谁也不想吃饱了撑的，去摸老虎屁股。但是，有时候，事关集体的大局，或者处于某种你不得不进言、提意见的情况下，你就必须开口讲话了。这时候，你说什么、怎么说，将可能关系到你是否还能坐在现在的位置上。
其实，对更高一级的领导进言或提意见并不像许多人想象的那么困难，关键看你有没有掌握巧妙的语言艺术。
向领导进言或提意见，主要需要注意三个技巧：
[1]在公开场合，一定要给你的领导留面子
你的领导也要“面子”，在领导眼里，如果自己的下属在公共场合使自己下不来台，丢了面子，那么这个下属肯定是对自己抱有敌意或成见，甚至是有组织、有预谋地公开发难。无论你是喜欢他的人，或不喜欢他的人，在公开场合不给领导留面子的结果就是，领导要么给予以牙还牙的回击，通过行使权力来找回面子，要么就怀恨在心，留待秋后算账。
领导十分注意自己在公开场合，尤其是在其他领导和众多下属在场时的形象，这不仅仅是因为有文化的潜移默化的作用，更在于领导从行使权力的角度出发，维护自己的权威的需要。这种需要会在大庭广众之下变得越强烈甚至是不可或缺的。
如果下属的意见使领导感到难堪，即使他是出于善意，即使他“对事不对人”，但其结果却必然是一样的：使上级的威信受到损害，自尊受到伤害。
因此，如果领导当众受到下属的伤害，丢了面子，即使当场不便发作，日后也会记恨在心，甚至伺机报复。
既然如此，下属在公共场合给领导提意见时，一定要注意给领导留面子。
留面子，首先表明你对领导是善意的，是出于对领导的关心和爱护，是为了帮助领导做好工作，这样，他才能够理智地分析你的看法。
留面子，还表明你尊重领导，你服从他的权威。你有意见并不意味着你在指责他，相反，你是在为工作着想。
留面子，其实就等于给自己留下余地，下级可利用这个余地同上级在私下里进行更为深入的交流和探讨。同时，这个余地还暗示上级，下级只是行使了一定的建议权，而上级仍留有最终的决定权。留有余地，会使下级能够做到进退自如，一旦所提意见并不恰当，还会有替自己找回面子的可能。
当然，主张在公开场合提意见要注意上级的面子，并不是鼓励下级“见风使舵”、做“老好人”，而是强调在提意见时要注意场合、分寸，要讲究方式、方法。
[2]以请教方式提意见
下属提出的建议，领导能否接受，不仅取决于建议内容本身的合理性，还取决于下属提意见的方式。
经验表明，以请教的方式提出建议更易为领导所接受。
请教，是一种低姿态，它的潜在含义是，尊重领导的权威，承认领导的优先地位。这就是说，下属在提出建议之前，已经仔细研究过领导的方案和计划，是以认真、公正的态度来对待领导的思想的。因而，下属的建议是在尊重领导的观点的基础上形成的，是对领导观点的有益补充。这种印象无疑会使领导感到安慰，从而减少或消除对下属进言的敌意。
请教的姿态，不仅仅是形式上的，更有内容上的意义。下属在请教领导时所听到的他在某一方面的见解，可能并未在公开场合说明过，而这一见解可能正是领导在考虑问题时所忽略了的重要方面。这样，在提出建议之前，先请教一下领导的看法，以使自己进退自如，一旦发现自己的想法欠妥或考虑不周，便可立即止口，回去将自己的建议完善一下；如果发现自己的建议毫无意义，那么你该庆幸没有将自己的见解说出去。
下属在提出建议之前，先请教一下自己的领导，就是要寻找谈话的共同点，建立彼此相容的心理基础。如果你提的是补充性建议，那就要首先从明确肯定领导的大框架开始，提出你的修正意见，作一些枝节性或局部性的改动和补充，以使领导的方案和观点更为完善，更有说服力，更能有效地执行。
如果你提出反对性意见，则一定要注意共同心理的培养，使对方愿意接受你。此时，虽然你可能不赞成领导的观点，但一定要表示尊重，表明你对领导观点的理性思考。只要你设身处地地从领导的立场出发考虑问题，并以充分的事实材料和精当的理论分析作依据，领导一定会心悦诚服地放弃自己的立场，仔细倾听你的建议和看法。在这种情况下，领导是会乐意采纳你的意见和建议的。
请教会增强领导对下属的信任感。当你用诚恳的态度来进行彼此的沟通时，领导会逐渐排除你在有意挑“刺儿”的想法，并逐渐了解你的动机，开始恢复对你的信任。
[3]迂回地表达反对意见
春秋时期，齐景公派烛邹专管看鸟。一天，鸟全都飞跑了，齐景公大怒，要斩烛邹。大臣晏子闻讯赶到，请求齐景公允许他在众人面前尽数烛邹的罪状，好让他死个明白。齐景公答应了。于是晏子便对着烛邹怒目而视，大声斥责道：“烛邹，你为大王管鸟，却把鸟丢了，这是你第一大罪状；你使大王为了几只鸟杀人，这是你第二大罪状；你使诸侯听了这件事，责备大王重鸟轻人，这是第三条罪状。以此三罪，你是死有余辜。”说罢，晏子请求景公把烛邹杀掉。此时景公早已转怒为愧，挥手说：“不杀，不杀！我已明白你的指教了！”
这就是下属迂回地批评领导，表达反对意见并被领导心悦诚服地接受的一个很好的例证。很明显，晏子反对景公的做法，但他审时度势，认为直谏反而不妙，于是采取了以退为进、以迂为直的方法来间接地表达自己的意见，使齐景公得以领悟其中的利害关系和是非曲直，达到了既救烛邹之命，又得以教育景公的目的。而且，晏子也避免了直接触犯景公，给自己引来麻烦的结果。
迂回地表达反对意见，可避免直接冲突，减少摩擦，使领导更愿意考虑你的观点，而不被情绪所左右。
这是因为这种方法很容易使你摆脱其中的各种利害关系，淡化矛盾或转移焦点，从而减少领导的敌意。在心绪平静的情况下，理智占上风，领导自然会认真考虑你的意见，而不会不假思考，“一棍子打死”。
其实，通过迂回的办法表达自己的反对意见，力求使领导改变主张，是十分有效的方法。无须过多的言辞，无须撕破脸皮，更无须牺牲自己，就可以达到你的目的。
5.个别谈话，领导者必须重视的沟通方式
一个负责任的领导者，一定会经常找下属个别谈话。个别谈话是领导者与其下属在日常工作、学习和生活中沟通思想感情的一种好形式，也是领导者必须重视的一种工作方式。
领导者与下属进行语言的交往，是领导活动整个过程的一部分，而这部分内容也是领导活动中一个至关重要的环节。因为通过这种方式，领导者与下属可以直接、明了、系统地传递各种信息，可以使上下级之间沟通感情，增进理解，产生亲切感和信任感。
一个领导者同下属谈话的语言运用的成功，是领导活动有效的重要条件，也是领导者获得信息、恰当地处理问题的方法，又是密切上下级之间关系的有效途径。因此，领导者必须予以高度重视。
个别谈话对于领导者主要有两大作用：
[1]获取必要信息
在现实生活中，许多信息都是在人们的相互交谈中获得的，领导活动的信息也是如此。
对被领导者了解的途径和手段之一，就是同下级进行各种方式、方法的谈话，以取得必要的信息。这种谈话不论是在正式非正式场合下，不论成功与失败，都能获得一定的信息。这些信息有准确的，有模糊的，有随机的，都有可能对你开展工作有所帮助。
[2]解决思想问题
在领导活动中，同下级谈话往往是一种在正式场合下解决问题的补充。当正式场合下不能妥善解决问题时，就需要运用谈话的方式来解决。用这种方式解决的问题有时也可能是一些非重大责任性的问题，谈话的内容可能不多，但效果却是很明显的，因此谈话是解决思想问题的重要手段。
运用谈话的方式处理问题，需要掌握处理问题的方法、时机，把动机与效果统一起来。
运用谈话的方式处理问题，最基本的方法或规律是：思想信息的收集，思想信息的分析，思想交锋，交锋后的反馈。
领导者要解决和处理好下属的思想问题，就需要认识问题的症结；而认识问题的症结，首先就要求领导者收集思想发展变化的各种信息，从可靠的信息中去寻找解决问题的方法。
总之，个别谈话对任何一位领导者来说都是非常重要的，你必须学会运用，并必须掌握一定的技巧。
对下属进行个别谈话的技巧并不复杂，只有四点：
[1]把握对象，揣测心理
及时把握对象，揣测心理，是个别谈话获得成功的一个前提。要解决下属的思想问题，就要了解问题的发生、发展过程和原因，以及要解决的难点，做到心中有数。同时，谈话过程中，要随时掌握下属心理变化和影响谈话效果的几种心理障碍，使下属克服戒备心理、试探心理、恐惧心理、逆反心理、对抗心理、懊丧心理和无所谓心理。
通常人们的心理既有复杂、多变的一面，又有封闭、不易暴露的一面。这就需要领导者随时揣摩分析下属复杂的心理变化。这些变化一般是通过语言、面部表情、情绪和行为表现出来的。应根据下属的性格特征去做工作。若下属性格坦率、耿直，你的谈吐就要简洁，“迂回作战”往往适得其反，引起隔阂。若下属自尊心强，爱面子，你提出问题就应该缓和婉转。如果你遇到的是个比较固执，喜欢抬杠、顶牛的下属，须注意因势利导，以防激化矛盾。当下属讲话出现啰嗦、重复，甚至出言不逊时，也不要急，而要冷静、耐心、细致地做诱导说服工作，使下属对你有信任感。
[2]摆正位置，启发诱导
运用个别谈话语言艺术，多是采取商量讨论、启发诱导的方式进行。这里不存在谁高谁低、谁尊谁卑的问题，而是以讨论商量口气进行个别谈心，使双方在轻松和谐的民主气氛中，解放思想，辨明是非，讲清道理。
个别谈话效果好坏，关键在于谈话是否摆正位置。不能以“智者”身份出现，好为人师，搞家长式作风，不让下属讲话，盛气凌人，使人产生逆反心理。要抱着平等的朋友式的态度，推心置腹地交换意见，启发下属跟随领导者输出的思想信息，把下属引入积极的思想状态，去思考和省悟问题，留给下属长时间回味，使之得到有益的启发。
[3]感化与明理有机结合
人们常说做思想工作要“动之以情，晓之以理”。其中动之以情就是一种感化，即以情感人。个别谈话时，如果双方感情真挚深厚，心心相印，有亲切感和信任感，就能引起思想感情上共鸣，促进问题的解决。反之，如果缺乏真诚的感情，必然引起下属的惧怕心理、防御心理、颓丧心理，始终与领导者保持一定距离，难以达到预期目的。因此，在个别谈话的过程中，必须创造一个感情融洽的良好的谈话环境。
感化的目的是晓之以理。即摆事实、讲道理、以理服人。要从事实中引出道理。动之以情，不是感情用事，不能忘记晓之以理。现在一些领导者讲动情，往往忽视伦理，甚至悖理换情，一味满足迁就他人不合理的要求。这样既放弃了原则，又害了同志。
[4]选准“突破口。”
个别谈话要找好“突破口”。可根据不同对象的文化修养、心理特点来选择谈话的“突破口”。例如：对情绪消沉的，要鼓励、关怀、体贴，切忌当面指责；对思想疙瘩多的，要和蔼可亲，寻找共同语言，增加同心度，使自己所说的道理能被对方认识和接受。
6.说服下属也不是一件很容易的事
任何一位领导者都没一呼百诺的本事。历史上那些令响应者云集的领导者，事先都进行过大量的说服工作。例如陈胜、吴广领导的大泽乡起义，先是经过二人一番装神弄鬼动摇人心，然后陈胜又摆事实、讲道理，才使一群民夫跟着陈胜、吴广举起了反秦的大旗。
在现代社会也是一样。不要以为你是领导，你的决定非常完美，下属就都能一致服从，按你所想的去工作。总会有一个或多个下属与你的计划背道而驰，你必须说服他们，让他们掉转马头，簇拥着你前进。
想说服任何一个人都是不容易的事情。你必须根据你要说服的下属素质的不同、性格的不同、职务的不同以及反应的不同选择恰当的说服技巧。
说服的技巧主要有以下7种：
[1]用自己的亲身经历现身说法
用自己的亲身经历来说服别人是一种十分有效的方法。首先，事实胜于雄辩，事实是最有说服力的，十条理论不如一件事实更让人信服。其次，惟其是亲身经历，才更显真实，这是远非道听途说所能比拟的。另外，现身说法还有一个好处，就是可以不用一本正经地说教，只要说完情况稍加点拨，让别人去体会，显得含蓄、委婉。
现身说法说服别人的典型例子是我国古代的邹忌说服齐威王广开言路的故事。邹忌曾问身边的人自己与美男子徐公相比谁更帅一些，结果身边的人都说邹忌比徐公帅。等邹忌见到徐公，觉得自己比徐公差多了。邹忌从中悟出了一个道理：身边的人因为种种原因，会欺骗他。于是第二天见齐威王的时候就说了自己的情况，并告诉威王，现在宫廷里的人个个都偏袒大王，官吏们都怕大王，四境之内都有求于王，由此可见大王受蒙蔽很深！齐威王大受触动，下令广开言路。
现身说法的最大优点是避免了在说服过程中常常出现的批评和教训对方的口吻，而是用自己所产生的类似问题来启发别人不至于使人觉得你居高临下，易于被接受。
[2]循循善诱
所谓“循循”，就是指有步骤地、耐心地诱导对方思考；所谓“诱”，就是启发开导；所谓“善”，即是指要“诱”得得当、巧妙，使对方心悦诚服。
[3]归谬说服
归谬说服并不直接反驳对方的错误观点，而是先假设对方的观点言之有理，然后据此引申出一个连对方也不得不承认是荒谬的结论来，从而心甘情愿地放弃原有的错误观点和主张，无条件地接受说服者输出的思想信息。
实践已使许多人懂得，当我们面对固执己见的人，直接反驳其错误会有诸多的不便，而最有效、最巧妙的方法当属归谬说服方式了。
运用归谬方式使说服对象认识原来观点的错误，还可采用这样一套方式，即先提出一些问题让对方谈自己的见解，即便对方说错了，也不要急于直接指出，而要不断地提出补充的问题，诱导对方由错误的前提推到显然荒谬的结论上，使之不得不承认其错误，然后再设法引导他随着你的正确的思维逻辑，一步一步通向你所主张的观点，达到劝导说服的目的。
[4]以理服人，以情动人
说清道理是使对方心悦诚服的有效方法。以理服人是一定会有效果的，除非对方是蛮不讲理的人。即使如此，讲清道理也有利于争取群众。退一万步，遇见了不讲理的人，非上公堂打官司不可的时候，也还是要讲道理来说服法官和陪审团的。
在说服时，还应注重彼此情感的交流。用情感打动对方，使对方信赖，这时，说服就容易奏效了。
[5]借此说彼
利用两个事物之间的某一相似点，借甲事物来说明乙事物，不仅通俗易解，且具有很强的说服力，往往能收到事半功倍的效果。
唐太宗为了扩大兵源，想把不在征调之列的中年男子都招入军中。宰相魏征知道后对他说：“把水淘干了，不是得不到鱼，但明年恐怕就不会有鱼了；把森林烧光了，不是猎不到野兽，但明年就无兽可猎了。如果中年男子都召入军中，生产怎么办？赋税哪里征？兵员不在多，关键在于是否训练有素，指挥有方，何必求多呢？”太宗无言以对，只好收回了成命。在这段话中，魏征借用两件与主要事件相类似的事例作比，既形象又深刻地阐明了不能把中年男子都调入军中的道理，极有说服力。
[6]用权威的数字说服
在说服时，如能拿出更权威有力的数字来，就能使对方有更清晰的感觉，就更容易接受你的观点。
一个在第二次世界大战中当过海军的人说当他和伙伴被派到一艘油轮上时，他们非常恐慌。他们相信油轮一旦被鱼雷击中，大量汽油的爆炸，就会在一刹那间把他们统统送上天。
针对他们的恐慌，海军单位发出了一些准确的统计数字，指出被鱼雷击中的一百艘油轮中，有六十艘并没有沉到海里去。而在真正沉下去的四十艘中，有五艘是在不到五分钟的时间沉没的。这就是说，有足够的时间让他们跳下船去。也就是说，死在船上的机会很少很少。
这样一算，知道了这些平均数字之后，那些海军士兵们的恐慌一扫而光了。让数字说话是一种最有力而科学的说理方式，利用它来对付恐惧及那些担心可能出现突发灾难者的顾虑通常是很有效的，而准确的统计数字就更富有权威性了。
[7]交换角色说服
“让你换了我，你该怎么办？”这种说服法，乃是说服技巧的第一步。利用了“角色扮演”使对方有互易立场的模拟感觉，籍此模拟感觉而达到说服对方的目的。
美国有一位青年，从小就憧憬着军旅生涯，他特别钟情于西点军校，可是1929年美国经济恐慌，人人被生活逼得走投无路，年轻人都一窝蜂挤入各兵种的军事学校，有限的名额早就被有办法人的子弟占据了。于是乎，他到处打躬作揖，一一拜访地方有头有脸的人物，并说：“我是个优秀青年，身体也棒，我平生最大的愿望，是进西点报效国家，如果您的孩子和我一样处境，请问这该怎么办呢？”
没想到，这些有办法的人物经过他这么一说，十之八九都给了他一份推荐书，有的人更积极为他打电话，拜托国会议员，他终于成了西点军校的学生了。
任何人对自己的事，总是怀有很大的兴趣和关切。这位年轻人如果不以“如果您的孩子和我一样”作为攻心战术的话，他哪有今日的成就！
7.艺术性地为领导补漏洞
对于领导者来说，“启下”固然是重要的工作内容之一，但“承上”也是同样需要重视的。
做好“承上”并不简单，你不只要能领会领导的意图、完成领导交给你的任务，还要能维护领导的面子，修补领导言行上的漏洞。
俗话说：“言多必有失。”领导需要在很多场合中说很多的话，难免会出现一些失误。身为一位领导者，你就要修补漏洞，维护集体的利益、保全领导的体面、消除下属受到的误伤。
但是，对领导者言语上的漏洞不是说补就能补的。如果补得不够巧妙，画虎不成反类犬，就会使领导的口误更突出，使其对莽撞的你产生不满。这同样是需要艺术与技巧的事，要做到这一点，你得学会为领导打圆场的三种方法[1]化实为虚，巧妙引导当领导的言行可能会招致他人的误解时，你最好采取适当的举动将其言行朝幽默的方向引导，使尴尬紧张的气氛重新轻松下来。领导不论身居什么样的要职，也都是人不是神，一样会有普通人的喜怒好恶，很可能在个人喜怒好恶的支配下说出一些令人尴尬的话，做出一些可能招致误解的举动。此时，你应抓住人们对领导言行错愕不解的心理，采取适当的举动顺水推舟，把领导有意无意说出的过于直白、犀利的话朝幽默的方向引导，使人们认为领导在开玩笑，从而放松紧张的情绪。
[2]诠释难点
诠释领导讲话中不好懂的地方，使领导的意图更完整，更明确，是你的责任。为了协调好各方面的关系，领导常常要在不同时间、不同地点、面对不同的听众发表各式各样的讲话，这就致使领导有时忽略了对听众接受能力的具体分析，使讲话听起来艰涩难懂、不易接受。这时候，你应当在适当的时刻站出来，帮助领导诠释其讲话中不太好懂的地方，使领导的意图能够得到更完整、更明确的表达。
[3]稳定情绪
当领导的怒气不利于工作的顺利开展时，可先采取措施缓和其情绪，然后委婉地提示领导应对某些问题采取审慎、理性的态度。在处理各项事务时，面对下属工作的不力，领导有时会控制不住自己的情绪，对着下属发起火来，这一方面使他忽略了要处理的事务，导致工作延迟，另一方面也不利于个人威信的建立与巩固。作为领导的副手或秘书，此时应果断采取措施，缓和领导的暴躁情绪，等其逐渐冷静下来之后再委婉地提示他应对某人某事采取审慎的态度，不要因一时的冲动而致使正常的工作无法开展。
有一次，某公司召集各部门的负责人开会，准备安排下一阶段的工作任务。在会议开始的汇报工作上，有一位经理工作责任心不强，把几项交办的工作没做好，还捅了娄子，结果引得董事长很恼火，发了不小的脾气，使会议气氛十分紧张。副总经理目睹此景，便建议休会，先休息十分钟。在休息的间歇，他递了一个纸条给董事长，上面写道：“董事长，会前你曾说过，这个会议的主要议题是布置工作，刚才的会议气氛有点儿紧张，不利于这次会议的顺利进行。有些问题似应专门开会或会后再解决。”
当复会后，董事长已恢复了正常，并把会议引导到了正常的议程上。会议比较圆满地结束了。
会后，当只剩下两个人的时候，董事长笑着拍了拍副总的肩膀说：“小王啊，多谢你的‘清凉剂’呀！”
以后，小王与董事长结成了非常深的友谊，也越来越受董事长的赏识了。
在董事长发脾气而忽略了开会的主要议题时，小王先适时采取措施暂停会议，让董事长慢慢冷静下来，然后以写条子的方式用委婉的语言提示领导恢复理性的心态，抓住开会的主旨使会议顺利地进行下去，不愧是董事长的得力助手。
8.能做才可以说，不做口头许愿家
为了让下属在工作中充满干劲，领导者需要为下属描绘一幅美好愿景，让下属看到希望，动力十足。这种方法，通俗一点说也就是许愿。
许愿并不是可以随便说说的，即使是普通人也应该说到做到，身为领导者就更应该做到“君无戏言”。现实生活中，一些领导者将许愿当成了家常便饭，却很少兑现。这就会给下属留下恶劣印象，失去信用。
作为领导者，谈过要做某件事情，就必须办到，如果办不到，觉得得不偿失，或不愿意去办，就不要答应别人。可以找任何借口来推辞，但绝不要说：“没问题！”如果说了试试看而又没有去试，给人的印象也不好。真的去试了却没有做到，那么给对方留下的印象就是：你是个夸夸其谈的人。
领导的信用能给予别人良好的印象，是否信守自己的诺言？是否轻易地允以承诺？是否值得他人委以重任？还是总是忘掉别人委托之事？当下属向你打听事情时，你又多少次向他们转达了错误信息？是否多次提供一些不实的材料？
这些问题，对于每一个领导来说都要反思，在履行领导职责时严格要求自己，不可言而无信，更不可故意说谎，欺骗下属。要知道，诚实守信才可以树立自己高大的形象，得到下属的信赖，才能使领导者更顺利地开展工作，密切上下级之间的关系，在公司内部创造良好的氛围。
所以，作为领导，千万别轻易许诺。许了诺，就一定要遵守，别人会为你的态度所打动，他们认为你是一个讲信誉的人，从而会信赖、依靠于你，你在领导工作中也会战无不胜，攻无不克。
古人云：“一言既出，驷马难追”、“言必行，行必果”。这是做人的学问，也是领导者处理好与下属的人际关系，树立自己威信的原则。
不少上司所做的最糟糕的一件事就是轻许诺而不兑现，可他们却偏偏不珍惜这一诺千金的价值，在听觉与视觉上满足了员工的希望之后，又留给了下属漫长的等待与终无音讯可闻的失望。这种轻易许诺而又没有想到要按时兑现的习惯，是一个组织内部关系最可怕的腐蚀剂，让下属对上司无法产生信任。
诺言如同激素，最能激发人们的热情。试想，领导在头脑兴奋的状态下，许下了一个同样令下属兴奋的诺言：若本月超额完成任务，大家月底将能够拿到50%的分红。这是怎样的一则消息啊！情绪高亢的下属已无暇考虑它的真实性了，只是一味热情工作，希望超额完成任务，等着月底分红。
接下来下属们便数着指头算日子，在辛勤的工作中，领导的许诺始终是他们的精神支柱。到了月底，人们关注的焦点还能是什么呢？而领导此时最希望的恐怕就是有一场突如其来的大运动，将人们的注意力统统引向另一个震荡人心的事件中，但还是不得不面对现实，其后果就是下属不再轻易相信领导的诺言，领导的威信一落千丈，领导能力大打折扣。
难以实现的诺言比谣言更可怕，虽然谣言会闹得满城风雨，沸沸扬扬，但人们不久就会明白事情的真相，而未实现的承诺骗取的是人们真心的付出。就比如让一个天真的孩子替你跑腿，当孩子回来向你索要奖赏时，你却溜之大吉，这是什么后果呢？
一旦员工有了不信任领导的心态，领导者就成了一个彻底的失败者，领导的权威没有了，难得的信任也消失了，赤裸裸的雇佣关系会让领导者觉得自己置身于一个由僵硬的人际关系构成的组织环境之中，这样的集体还会有什么发展前途呢？
当然，这里强调的就是领导许下诺言，要勇于承兑的守信作风。想想田间耕耘的老农，他从绿油油的庄稼看到了未来收成的希望，领导的允诺也会使手下感觉到将要收获的是一个充满希望的未来。
如果发生了使领导者不能实现承诺的事件，那该怎么办？这是在发出承诺时可以合理预见的吗？如果是，那么为什么不做好准备？这是难以做出合理预见的事件吗？那么，一旦知道自己无法实现承诺，就应该开诚布公地与接受许诺的人重新进行商量。要尽快做，不要等到火烧眉毛。如果人们知道某位领导一般总能恪守承诺，而在无法实现时也会尽可能地和他们来协商，他们就会相信，这是一个可以依靠、可以信赖的领导。
领导的命令不是圣旨，但领导的承诺都有沉甸甸的分量。对于自己不能实现的诺言，最好今天就让员工失望，不要等到骗取了员工们的积极性后再让他们失望。一个成功的领导，应该是一位言出必行的讲信用的君子。
值得注意的是，有的领导在面临下属的请求时，不仅暗示可以允诺，而且还收下属的礼品，这种做法实在是有百害而无一利，很容易使自己陷于被动，也会使下属认为领导者的品德有问题。
领导者要向下属展示自己的高风亮节、公正无私，就绝不要收受礼品。许诺的时候也要三思，根据实际情况行事，这种做法可以保证不受下属的干扰，以实际行动告诉他们自己是一个什么样的人。
如果领导者把一个刚正不阿的形象展示在下属面前，下属自会尊重有加，也会更信任领导的为人处事。所以，领导者在许诺前必须三思而后行，不可轻易允诺，换得下属一时的忠诚。从长远看，不能兑现的许诺更能加深上下级之间的裂痕，此时还不如实话实说，无论是对集体，还是对领导者自身来说，这都是一种上上之选。
9.避实就虚，不动声色地解决难题
聪明的领导者，做任何事都进退有据，该退避的时候绝不会好勇斗狠，做莽夫之举。说话也是一样，聪明的领导者不会只逞口舌之利，而是寻找更合适的表达方式来解决棘手的问题。
退避有道是谨慎的领导者克服困难的妙招。即使陷于最困扰人的迷宫，他们也能用最优雅的方式使自己安然脱险，可谓一笑脱大难。你可以友善地说出相反的话，目的是要改变话题。最巧妙的办法是装作话题所指并非是你而是别的什么人。
装糊涂，就是指对别人的话装作没有听到或没有听清楚，以便避实就虚、猛然出击的说辩方式。它的特点是：说辩的锋芒主要不在于传递何种信息，而是通过打击、转移对方的说辩兴致使之无法继续设置窘迫局面，而化干戈为玉帛，并能够寓辩于无形，不战而屈人之兵。在人际交往中，这种方式的使用场合很多。
[1]挽回“失言”所造成的尴尬局面
“马有失蹄，人有失言”，偶尔失言在语言交际中难免发生，但失言往往是许多矛盾发生和激化的根源。因此，挽回失言，在语言交际中是很有必要的。
例如：实习期间，一位实习生在黑板上刚写了几个字，学生中突然有人叫起来：“老师的字比我们李老师的字好看！”
真是语惊四座，稚嫩的学生哪能想到：此时坐在后排听课的班主任李老师是怎样的尴尬！对这位实习生来说，初上岗位，就碰到这般让人难堪的场面，的确使人头疼，以后怎样同这位班主任共度实习关呢？转过身来谦虚几句，行吗？不行！这位实习生灵机一动，装作没有听到，继续写了几个字，头也不回地说：“不安安静静地看课文，是谁在下边大声喧哗！”
此语一出，使后排的李老师紧张尴尬的神情，顿时轻松多了，尴尬局面也随之消除了。
这里就是巧妙的运用装作不知道，避实就虚，即避开“称赞”这一实体，装作没有听清楚，而攻击“喧闹”这一虚象。既巧妙地告诉那位班主任“我”根本没有听到，又打击了那位学生的称赞兴致，避免了他误认为老师没有听见，再称赞几句从而再次造成尴尬局面。
[2]对付别人的诡辩
“事实胜于雄辩”，掌握充分的事实依据是战胜对手的有力法宝。但是令人遗憾的是，在许多情况下，面对巧舌如簧的人，总是让人难堪至极——明知对方是谬论，却又无法还击。
两位青年农民有一次去给玉米施肥时，因猪粪离庄稼远近而争执起来。甲说：“猪粪离庄稼近，便于庄稼吸收，庄稼肯定长得快。”
乙说：“让你这么一说，应该把庄稼种到猪圈里，一定长得更快。”
甲说：“你这是不讲理。”
乙说：“怎么不讲理？你不是说离猪粪近，庄稼爱长吗？”
这时，一位中年农民凑过来说：“我看你们俩谁说得也不对。猪尾巴离粪最近，没见过猪尾巴长得有多长……”
一句话，使在场的人哈哈大笑。
中年农民似乎连常识也不懂了，可一语中的地点破了甲、乙两人的诡辩，更兼具强烈的幽默感。
[3]处理、制止别人的中伤、调侃
朋友之间虽然很要好，有时也会因开玩笑过头，而大动肝火，伤了和气。对于这种情况，不妨巧妙地运用“装作不知道”，给他一个丈二和尚摸不着头脑的怪问。
袁兵因身体肥胖，同班的赵强、王明“触景生情”，“冬瓜”长“冬瓜”短地做起“买卖”来，并时不时拿眼瞅袁兵，扮鬼脸。面对拿别人的生理“缺陷”来开过火的玩笑，实在让袁兵气愤。欲要制止，这是不打自招；如不管他，却又按捺不住心中的怒火。怎么办呢？
此时袁兵稳了稳躁动的情绪，缓缓地走过去，拍着二人的肩膀，轻言细语地问：“赵强，听说你有1.8米高，恐怕没有吧。”接着又对王明道：“你今天早上吃饭没有？”
听到这般温柔怪诞的问话，兴奋中的二人愣在当头，大眼望小眼，如坠五里雾中。全班同学沉寂了几秒钟，随即迸发出哄堂大笑，二人方明白被愚弄了，刚才有声有色的“买卖”，再也没有兴致继续下去。
[4]制止别人的挖苦、讽刺
挖苦、讽刺，都是一种用尖酸刻薄的语言，辛辣有力地去贬损、揶揄对方的行为，极易激怒对方。为避免大动肝火，两败俱伤，也可巧妙地运用装作没听明白的方式见机而行。
丈夫不停地抽烟，烟缸里已经有一大堆烟蒂了，大部分还在冒烟。妻子惊呼：“天啦！难道你找不到更好的自杀方式么？”
妻子出于对丈夫的深切关怀，非常恼恨丈夫抽烟，把抽烟比作“自杀”，用语异常辛辣。作为男子汉的丈夫，虽然自知不对，但对于这样的挖苦，却是忍无可忍。如果直接反击，那也只有伤和气了。此时，不妨装作没有听明白：“亲爱的，我正在抽烟思考这个问题。”
这样一个没好气的、似是而非的回答，令人啼笑皆非。丈夫也因为幽默了一次，心理获得了平衡而消了怒气，妻子已经发泄了自己的不满，已不太在乎丈夫听到没有，因此也不再言语。
[5]补救说话中的错漏、失误
进行即兴演讲，有时会出现这样的情况：演讲者自己也不知为什么，竟说出一句错话，而且马上就意识到了。怎么办呢？倘若遇上这种失误，演讲者不妨装作不知道，然后采用调整语意、改换语气等续接方式予以补救。只要反应敏捷，应变及时，就可以收到不露痕迹的纠错效果。例如，一位公司经理在开业庆典上发表即兴演讲，他这样强调纪律的重要性：公司是统一的整体，它有严格的规章制度，这是铁的纪律，每一个员工都必须自觉遵守。上班迟到、早退、闲聊、乱逛、办事推诿、拖沓、消极、懈怠，都是违反纪律的行为。我们允许这些现象的存在——就等于允许有人拆公司的台，我们能够这样做吗？
这位经理的反应力和应变力是很强的。当他意识到自己把本来想说的“我们决不允许这些现象的存在”一句话中“决不”二字漏掉之后，佯作不知，马上循着语言表达的逻辑思路，续补了一句揭示其后果的话，同时用一个反问句结束，增强了演讲的启发性和警示力。这样的续接补救，真可谓顺理成章，天衣无缝。
10.一定要会“以彼之道，还施彼身”的功夫
金庸大师的作品《天龙八部》中有一个慕容家族，最擅长一种叫作“以彼之道，还施彼身”的武功，不论对手以什么样的招术打来，他们几乎都能用这种武功原封不动地反击回去，令对手反受其害。这颇有点像太极中“如封似闭”的招式，总是令对手无从下手，反伤了自己。
现实生活中，领导者常常遇到这样的情况，对方蛮横无礼，却又强词夺理，为了占据有利地位，他们甚至用荒谬的理由来反对你，妨碍你的行动。这种时候，最好的应变方法就是用他们的荒谬逻辑去形成一种理论，反过来制服对方。即让他们以己之矛攻己之盾，从而使对方的荒谬理论不攻而自破，例如：
四川泸州某养殖场向贵州某孵化厂订购一批良种鸭仔，双方议定价格后签订了合同。合同规定：由卖方代办运输，货到后如数付款。不料卖方在运货中管理不善，致使这批鸭仔在运输途中死去几千只。由于合同上未提及损耗之事，卖方便借机要买方报损，死鸭活鸭一块儿如数付款。买方经办人自然不依，说：“我们是养殖场，不是烤鸭店，死鸭仔怎能要活鸭仔钱？”
卖方说：“合同上不是说货到如数付款吗？难道死鸭仔不是鸭仔？”这么一问，倒把买方说话人问僵了，一时没了词。正在这时，该养殖场场长走了过来，笑着朝卖方那位说话人说：“哎，同志，请问你家几口人？”
“五口。”对方脱口答道。
“哪五口？”场长又问了一句。
“我母亲，我们夫妻俩，俩孩子。你问这个干什么？”
“你父亲、祖父母呢？”
“早死了。”
“难道他们就不是你家中的人了吗？”
“唔……”对方一听，自知理亏，只好承担损失，一场干戈就此平息了。
这场纠纷理亏在何方，明眼人一看便知，卖方硬钻合同的空子，实属无赖行为。而买方的养殖场场长“以其人之道还治其人之身”，将“皮球”踢回去，让对方“搬起石头砸自己的脚”，实乃高明之举。
以谬制谬有两种方法，一个是对对方的逻辑和结论不做正面反驳，而是把它做为前提加以演绎和引用，引到一个显而易见的荒谬的结论上去，再由结论的荒唐从反面证明对方的荒唐。第二便是模仿对方的推理方法，使戏味升级，从而达到制服对方的效果，例如：
高玉宝的小说《高玉宝》里有这样一则故事，说的是恶霸地主周扒皮在长工们辛辛苦苦地为其干了一年之后，要想得到工钱，还必须回答三道题。其一是要长工到墙头去种地，如不能种就扣除三分之一工钱，其二是，把屋里的地搬出去晒一晒，办不到扣三分之一工钱，而其三更为荒谬，答出他的脑袋有多重？答不上来还要扣除三分之一工钱。三道题答对了发工钱，答不对，按数扣除。其实，他就是无理取闹，故意刁难。就这样，他日复一日年复一年，不知算计了多少老实巴交的穷苦人。
然而猪肥了有人杀，这一年又新来了一位长工，他照样为周扒皮辛辛苦苦地干了一年，过年了，想要领工钱回家，这时周扒皮又故伎重演，照样提出了以上三件事，这长工爽快地答应了。然后对周扒皮说：“好吧，上墙头种地可以，不过你得先把牛给我牵上去，你若牵上去我就能种。”周扒皮听了后，张了张嘴没说什么。但接着他又说：“那你把屋里的地搬出来晒一晒吧？”这长工二话没说，拎起镐头爬上了房，上房后就扒房子，周扒皮急了：“我让你把屋里的地搬出来晒一晒，你为什么扒我的房子？”长工说：“不扒房子怎么能晒地，你能搬的话给我做一做，让我看看。”说着继续扒房子。周扒皮
